我工厂是一家200人的小企业，一直以来生产绩效都不甚理想，所以现做了份《生产绩效管理计划》，以期执行后对生产绩效有所提升。这里请大家给予宝贵的意见和建议，谢谢！    　　　　　　　　　　　　　　　《生产绩效管理计划》    　　工厂要永续经营要发展壮大，根本点在于能持续营利，而营利的核心基础主体就是高绩效的生产部门。营利多少要数据才能准确反映，生产部门的绩效高低亦不是凭直觉就能看出的，也要通过数据才能准确体现。所以我这里侧重谈谈预设目标，用数据管理生产促进其绩效提升的一些控制计划。    一﹒物料有效利用之控制        原则上各生产部门使用之生产用物料和零配件均由物控员按规定计算标准用量统一下达《备料单》，由仓库备给或相关部门配给。辅助物料则由生产部门申请领用，纳入部门成本计算之内。            装配组﹑包装组﹑五金组生产用物料由仓库按标准用量配给，抛光组生产用物料由前工序移交给或仓库配给。制程中发现或产生的不良物料需退库或退前工序的，一律要提交书面《不合格品审批单》进行审批并依此处理。不良品若为来料不良则由来料责任部门或来料供应商负责补数；若为操作损坏，装配组﹑包装组﹑五金组在1%以内，抛光组在2%以内的由工厂无偿补给，操作损坏比例超过规定则由工厂补数操作责任部门责任人和负责人共同负责赔偿工厂损失。物料丢失之补料一律由责任部门负责赔偿（部门负责人和责任人共担）。生产需要补料必须提交《补料单》并注明补料原因及《不合格品审批单》的编号，经审批后补给。报废之物料需另提交《报废申请单》按相关规定审批并报废处理。不良品需其它部门代返修的必须开据《内部交接单》，以便作业控制及相关费用计算。        压铸组﹑浇铸组﹑树脂组生产用原材料亦由物控员按标准用量（包含额定损耗在内：压铸组﹑树脂组5%，浇铸组4%。）计算下达《备料单》给仓库，仓库依《备料单》备料给生产部门。生产中若超量使用原材料，超出部分由生产部门自行承担其费用；若节约使用原材料，节余部分之50%奖励给该部门。        部门与部门之间零配件或半成品之移交必须开据《内部交接单》，必要时亦可先入库再由仓库备给。发外加工的半成品必须先办理入库手续再由仓库发货，以免发生紊乱。总之各环节之间的物料交接必须单据明确完善，确保物料统计控制工作有效实施。        各部门使用之物料投入与产出遵循输入等于输出的原则，即：部门交出良品数＋不良品数＋报废损耗数＝部门领料数。物料统计控制亦依此原则考量部门的物料利用效率。  考核部门物料使用效率的主要参考数据：        ①物料利用率＝物料标准用量（金额）/物料实际用量*100%           ②报废率＝报废数（金额）/使用数（金额）*100%。       目标设定为：物料利用率为98%，报废率为0.5%。    二﹒部门品质控制        制程品质控制主要目的在于保证整个制程顺畅无品质事故，生产出符合客户需要的产品。品管人员在生产中起到的作用主要就是：①协助生产部门及早发现品质问题并跟进改善，尽可能减少因制程品质不良造成的损失 ；②监督生产部门对产品质量的保持，防止其片面追求本部门生产进度，忽视产品质量，以致影响工厂整体效益。为此必须加大力度，继续完善并切实执行制程首件确认检查﹑制程巡回监督检查及工序间抽样检查相结合的品质控制方式，确保制程品质于受控状态。要进一步完善设计工程﹑品管工程工作，加大对制程品质不良的预防控制力度/并通过数据统计方式反映部门品质保证能力，监督部门品质动向。        部门品质控制主要参考数据：      ①制程品质异常次数及其及时改善率      ②抽查合格率＝抽查合格批/抽查批*100%      ③退货率＝退货数（金额）/出货数（金额）*100%      目标设定为：品质异常及时改善率为100%，抽查合格率为98%，退货率1%。    三﹒生产进度控制        生产进度应主要以业务销售需求为指挥棒。首先生产跟单员必须依据业务部销售计划结合具体产品的一般生产周期和我厂生产能力，拟定生产计划，计划必须详尽明确到各工序，规定每单货各部门或各环节投产日期及完成日期。而生产各部门或各环节必须严格依照计划进行生产到货，保证100%的准时交货率，若有延误按规定追究责任部门责任人相应责任。物控员及生产跟单员必须密切联系业务部和生产部，充分衡量各部门生产能力，若不能满足业务部销售需要，应及时跟催调整生产瓶颈工序之产出量或考虑部分工作委外加工，以保证业务销售计划的顺利实现，另方面要恰当协调业务部，防止过多的抽入超生产能力的急单。        生产进度控制主要参考数据：        ①产量达成率＝实际生产数/计划生产数*100%        ②延期交货天数＝实际完成日期-计划完成日期        ③准时交付率＝准时完工批数/计划完工批数*100%        目标设定为：产量达成率100%，延期交货天数0，准时交付率100%。    四﹒人力效率控制        同样的工作尽可能少的人员按时完成，不仅是本部门的工作效益提升，同时工厂的行政后勤及其它管理费用亦会减少，所以人力效率也是反映生产部门为工厂创利多少的重要数据之一。各部门应积极改进管理办法提升本部门人力效率，工厂亦依照人力效率目标考核督促部门提升管理水平。        人力效率控制主要参考数据：        人力效率＝实际人工时产量/标准人工时产量*100%        目标设定为：人力效率95%。    五﹒机器效率控制        机器是工厂的重要生产资源之一，有效利用机器等于就是节约资金。通过机器效率目标的设立，以督促生产部门良好维护机器，充分利用机器资源。        机器效率控制主要参数：        机器使用率＝使用时间（H）/使用天数*24（H）*100%        维修超资额＝实际维修费用-规定维修费用        目标设定为：两班倒工作制部门机器使用率目标为80%，一班工作制部门机器使用率目标为45%。维修超资额目标为小于等于0。     　根据我厂目前的实际情况，可先重点完善以上几项目标管理，需要跟进的主要工作有：完善生产报表﹑管理报表和相关交接表单，完善工厂的相关制度，做好目标管理方式的宣导培训。        以上各项指标均由生产统计员依照相关资料﹑表单进行统计汇总分析，其它如部门投入产出比等成本方面的计算由成本会计负责完成。工厂通过这些工作指标考量部门生产绩效，并籍此分析研讨生产部门低效率原因，督促相关部门及时改进提高。    　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　2008.06.04

路要一步步走！

楼主写得不错，我有个小建议供参考：    是不是可以增加些些与历史比较的指标，用来体现生成的改进和提升？

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存 

多谢二楼的不吝赐教，很有道理。我现在只是有对照的目标，如果再有历史数据相对比更能说明部门进步几多！！再次相谢！！

路要一步步走！

多谢二楼的不吝赐教，很有道理。我现在只是有对照的目标，如果再有历史数据相对比更能说明部门进步几多！！再次相谢！！

指标的可控性、可测性好象不好

指标的可控性、可测性好象不好