朋友们，有看过成君忆所著《水煮三国》吗？那本书我觉得实在是很好，所以这里节选一段给大家分享。
夫主将之法，务揽英雄之心。赏禄有功，通志于众。故，与众同好，糜不成。与众同恶，糜不倾。
【刘备的漏水桶理论】
话说徐州电器有限公司的老板陶谦，非常赏识刘备。他认为刘备大智若愚，待人处世又极具亲和力，是一个很有发展前途的年轻人。陶谦年岁已高，膝下无儿无女，两次三番地找刘备谈心，希望百年之后将徐州公司托付给刘备。这意味着刘备在数年之后，就能拥有价值100多万的企业资产。
换了别人，也许会惊喜若狂。刘备毕竟与众不同，他冷静的对老板说：“我觉得你应该从两个方面再仔细斟酌斟酌。于么而言，徐州公司凝聚了您一生的心血，做为继承人，这副担子可是重若千斤，我不知我有没不能力承担。于公而言，由于选择继承人关系到每位员工的个人利益，如果名不正言不顺，很可能会影响到业务团队的稳定。”
陶谦奇怪的问：“我是公司的老板，我选择继承人怎么会影响到业务团队的稳定呢？”
刘备说：“做为一种社会组织形式，公司有两种意义上的所有权，一种是名义上的所有权，从表面上看，公司是您私人的，您可以任意处置。一种是实际上的所有权，从员工的角度来看，每个人都是为了个人的利益和前途在公司工作，因此它又是一个公众的组织。公司越是能尊重员工的个人利益，员工就越是有主人翁的工作态度，否则他们就会失望地纷纷离去。唯一的正确做法是，把员工的个人利益和前途与公司的发展联系在一起，才可能和维持一支高绩效的工作团队。”
陶谦沉吟着说：“你的话我听得懂。你是说，在公司管理上的任何举措，我都不能偏心，或者说不能有任何偏心的表现，否则就可能会因私废公。从中国历史的经验来看，虽然普天之下莫非王土，可任何一位皇帝都是因公而天下兴，因私而天下废。我虽然不能皇帝比，但道理是一样的。可是，难道要我将来从阴间来遥控指挥公司吗？”
刘备连忙辩白说：“我非常愿意继承您的事业，实现您的志愿，而我自己也可以不用经历原始积累的艰辛，直接利用徐州公司的现有资源干 出一番事业来。只是我不愿意看到，因为某种看起来不公正的做法而影响到公司的正常管理。”
陶谦问：“你认为我应该怎么做呢？”
刘备诚煌诚恐的说：“我不敢说您 该怎么做。我只是想，公司就像一只木桶，您肯定知道那个著名的木桶理论：一只桶能够装多少水取决于最短的一块木板长度，而非最长的那一块。这个比喻似乎可以继续引申一下，木桶能装多少水不公取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间有缝隙或者缝隙很大，同样无法装满水。您可能认为我的综合能力比较优秀，但是，一个团队的战斗力，不仅取决于每一个成员的能力，也取决于成员与成员之间的相互协作、相互配合，这样才能均衡、紧密地结合形成一个强大的整体。我不愿意看到因为某种缘故让公司变为一只漏水桶。”
陶谦的目光在刘备身上停滞了几分钟，然后笑道：“你的这个－新木桶故伎理论或者说漏水桶理论确实很有道理。如果要你来做，你能箍一只好水桶吗？我是说，你认为应该如何做好公司的团队建设呢？”
刘备说：“只有管理科学才能创建一支高绩效的团队。”
陶谦很感兴趣的问道：“嗯，你为什么这样说呢？”
刘备解释说：“我们今天有所作为的企业家，一个个都是从市场中真刀真枪地拼杀出来的。不可否认他们具有超出常人的商业资质，比如市场敏感、胆识与魄力，以及其他赖以成功的个人优势，所以他们习惯于相信自已的经验和这些优势，不相信或不自觉地排斥管理科学。”
陶谦说“经验可是好东西啊，毕竟老马识途嘛。”
刘备说：“从管理科学的角度看，经验的确是好东西。然而，有效的管理不能停留在经验上，还应该对经验进行分析研究，从中发现成功或失败的关键因素，继而使之变成科学的行为规范。为什么一定要从经验中去总结这些道理呢，如今，市场变化日新月异，多少年来熟悉得闭着眼都能走的大街小巷，一夜之间就会变得让老马晕头转向，根本没办法正确地识途啦。依靠所谓的经验，对不断变化的市场环境只能作出似是而非的判断。 一批优秀企业先后遭受重创，不是已经为我们敲响了警钟吗？”
陶谦慈祥地笑道：“是啊，我这个经验主义者已经显得过时了，你且说说，如何用管理科学来创建高绩效的团队？”
刘备想了想说：“如何创建高绩效的团队是一项系统工程，我需要准备一份报告文字，明天下午五点钟前递交给您，好吗？”
“好啊！”陶谦感觉越来越喜欢这个稳重的年青人了。
【创建高绩效团队的五大要诀】
从老板办公室出来，刘备急忙找到关羽、张飞，请他俩晚上一定帮忙。关羽说：“论管理才能，你远在我和三弟之上。我们能帮你什么呢？”
刘备说：“我的系统性思维能力不行，写作能力也很差。你熟读《左氏春秋》，文字功底一定差不了。而三弟，你的字写的好，刚好可以露一手漂亮的张体书法。俗话说：“三个臭皮匠，顶个诸葛亮。”我们应该可以做得很好的。“
张飞说：“你干脆去找诸葛亮好了。”
刘备说：“我这不是不知道诸葛在哪里吗？我可告诉你们，一旦我知道了诸葛亮的消息，哪怕他躲在毛房里，我也要把他请出来。不过今夜，我们一定要完成这份报告。我希望这份报告，能对公司的管理和发展提出一些建设性意见。”就像当年毕业写论文一样，兄弟三个忙了一个通宵，终于整出了一篇《创建高绩效团队的五大要诀》
1． 营造一种支持性的人力资源环境
为了创建一支高绩效的团队，管理层应该努力营造一种支持性的人力资源环境，包括：倡导成员多为集体考虑问题，留下足够的时间供大家交流，以及对成员取得成绩的能力表示信心。这些支持性的做法帮助组织向团队合作迈出了必要的一步，因为这些步骤促进了更深一步的协调、信任和彼此之间的欣赏。管理者需要为此构建一种良好的沟通平台。
值得说明的是，尽管在公司里，桃园三兄弟这个小团队有帮派嫌疑，但我们桃园三兄弟“不求同年同月同日生只求同年同月同日列”的忠义精神”正是一种典型的团队精神的体现。
2． 团队成员的自豪感
每位成员都希望拥有一支团队，而一只光荣的团队往往会有自己独特的标志。如果缺少这种独特的标志或者这种标志遭到破坏，员工作为团队成员的自豪感就会荡然无存。许多无知的管理者不知道，团队成员的自豪感正是成员为团队奉献的精神动力。
因此，从创建公司的形象系统到鼓励各部门各项目小组营造一种英雄主义的亚文化，都会对团队的创造力产生积极而深远的影响。
3.让每一位成员的才能与角色相匹配
团队成员必须具备履行工作职责的胜任能力，并且善于与其他团队成员合作。只有这样，每位成员才会清楚自己的角色，清楚自己在每一个职能流程中的位置以及上一道工序和下一道工序。只有这样，每一个进入团队的人，才能真正成为一个团队成员。如果做到了这一点，成员们就能根据条件的需要，迅速行动起来，而不需要有人下命令――换言之，团队成员能根据工作的需要自发地作出反应，采取适当的行动来完成团队的目标。
例如，在医院的某个手术小组，如果在某个环节上，没有人在适当的时间按适当要求去履行职责，病人就会有危险。同样道理，公司为客户提供的服务质量也会由于某个人的失职而无法保证。
所以，高绩效的团队需要每一位成员的才能都能够与角色相匹配，并要求所有的人都全力以赴。
4.设定具挑战性的团队目标
主管人员的职责是激励整个团队向总体目标努力，而不是强调个人的工作量。如果做得好，一位劳动模范可能会起到领头羊的作用，然而在不同的工作环境下，这种做法却很可能打击团队的合作。
正确的做法是，为团队设定一个具有挑战性的目标，并鼓励每一位成员的团队协作精神。当人们意识到只有所有成员全力以赴才能实现这个目标时，这种目标就会集中员工的注意力，一些内部的小矛盾也就往往消弭于无形了。此时，如果还有人自私自利，其他人就会谴责他不顾大局。这样，就能形成更加紧密团结的团队。
5.正确的绩效评估
一个卓有成效的绩效评估体系通常包括两种评估形式:正式评估和日常管理中的及时评估。企业之所以要进行绩效评估，首先是期望通过对员工的考核，判断他们是否称职，从而切实保证他们与职位的匹配、报酬、培训的科性。这就是绩效评估的评核性，其次是希望通过绩效评估，帮助员工找出自己绩效差的真正原因，激发员工的潜能，我们把此称着绩效评估的发展性。
与绩效评估紧密相关的工作，就是如何科学地支付报酬。作为对团队成员工作绩效的认可形式，这些报酬体系首先在设计上应该表现出“对内具有公平性，对外具有竞争力”的特点。无论是金钱报酬或非金钱报酬，其目的在于激发员工的创造力和团队合作精神。
当一个项目小组或一位员工表现杰出时，我们就需要通过绩效评估来给予奖励。很多时候我们会发现仅仅发放金钱或仅仅发放奖状是不够的，而必须同时发放金钱和奖状。例如，在颁发奖金的同时，也颁发“本月度最佳团队”或“本月度最优秀员工”之类的奖杯或奖状。这样，那些钞票就会变得富有感情色彩，令人激动万分。
在非正式的日常评估中，让报酬富有感情色彩的办法往往可以更具创意，包括各种别出心裁的礼品和请客吃饭等等。罗贯中在《三国演义》中，就经常提到我喜欢用小恩小惠来笼络人心， 这一招确实是屡试不爽。
诚如神备所言，陶谦在次日下午看到了这篇《创建绩效团队的五大要诀》。他颇有些调侃地说：“这样看来，你到是位团队管理高手了？”
刘备说“团队管理涉及许多单元和层面，每个单元和层面都有其高妙之处，有些地方我可能做得远远不够，如上所讲，我不过是粗知大略罢了。”
陶谦说：“作为一个团队的领导，不一定在方方面面都是专家嘛，很多时候，粗知大略就已经足够了。”他一边说一边心中暗暗拿定主意，要把刘备作为评估的第一个对象。至于谁来当这个评估人，他决定去找孔融。
【他是一个箍桶匠】
孔融是一位大学问家，以博学多才和道德文章著称于世，做过老师，做过公务员，后来还在曹操领导的东汉集团股份有限公司做过人文顾问。有一个孔融让梨的故事，被人们传为美谈。
孔融四岁时，有一天，父亲买了几个梨回家，叫孔融选一个来吃，父亲问他：“你为什么不选大的呢？”孔融说：“哥哥比我大，应该留大的给哥哥吃。”
陶谦和他同学时，就问过他：“从经济的角度看，你认为吃小梨划算吗？”孔融回答说：“我不过让一次梨给哥哥，而哥哥却回此爱护了我一辈子，社会也给了我极高的荣誉。如果把让出的那个大梨看着是道德成本，简直就是一本万利啊。”
当孔融从陶谦手中接过刘备那篇《创建高绩效团队的五大要诀》时，不由得吃了一惊，赞道：“此人足可称帅才也！”
陶谦问：“何以见得呀？”
孔融说“此人身上有一种特别的力量，我姑且把这种力量称之为管理的穿透力。这种力量正是一位帅才的典型特征。”
陶谦问：“何为管理的穿透力？”
孔融说：“管理的穿透力是指透过管理者的部署，使下属主动完成工作的能力，实际上就是管理的真实领导能力。管理的穿透力强调下属工作的主动性，强调管理者所拥有的领导力的真实性。”
陶谦问：“你为什么 认为此人身上具备这种管理穿透力呢？”
孔融说：“此人的团队意识非常强烈，对于管理又有如此浓厚的兴趣，所谓帅才是可想而知的。至于那种管理穿透力，也可以从此文中看出若干动静。读书人讲修身齐家治国平天下，此人在修身这一点上颇有觉悟，在这个浮燥的商业时代，能有如此修为已经堪称人杰了。由此可以断定，此人在情绪控制能力、沟通能力、协调能力等方面都有卓越表现，一旦担当起管理上的理任，必然会以他的亲和力与威信，使下属团结在他的周围，从而使整个团队具备凝聚力和战斗力。”
陶谦说：“有威信的鹕是管理者的必备素质之一，但仅凭此一点就说一个人是帅才，就有些以偏概全了。”
孔融说：“评价一个人是不是帅才，威信仅仅是第一个层面。还有一个相当重要的层面，就是信息管理。许多资质平平的管理者喜欢信息独享，一则为了可以随时向部属显示一种高人一等的领导形象，二则这种信息不对等的关系才能让他拥有乾坤独断的决策权力。与此相反，一位理智的管理者会做到信息共享，这样就可以让员工更清楚财力周边的具体情况，有利于他们认清工作的目标，从而促进民主决策，调动大家的工作积极性。我看此人的心胸气度颇为开阔，在这一点上必然会开创出一种新气象。”
陶谦说：“如果说喜欢信息分享的人是帅才，新闻界的记者们个个都能当总经理了。”
孔融说：“人们评价中国历代皇帝是不是明君，主要是看君臣、君民之间能否有效沟通。企业的管理者也是如此。如果管理者与部属之间能够坦诚沟通，就能够实现管理者的支持。 此人认为，有效的沟通是为了营造一种支持性的人力资源环境。有此眼界，可见胸怀，这是我评价他是不是帅才的第三个层面。”
陶谦说：“工会主席是很善于沟通的，可没有人认为他就要象总经理那样杰出的管理能力。”
孔融忽然意识到了什么，笑了起来，边笑边说：“一个优秀的管理者还会与部属建立起相互信赖的关系。信赖能使部属相信，跟随你是有价值的，他们会因此更加投入、更加积极、更加善解人意、更加努力表现，这样不仅会减少工作协调时的摩擦，劳动效率也是不可同日而语。毫无疑问，此人也想通过在管理中实施绩效评估，来实现管理者与部属之间的相互信赖，以使团队具有合作精神。这是第四个层面。”
陶谦说：“此人前日和我谈起一个什么漏水桶理论，就提到过箍桶时木板之间的相互信赖和团队合作问题，他用箍水桶来比喻团队建设，倒也贴切。”
“那么，”孔融打趣地反问道，“老兄啊，你是不是有心要他做你的接班人？这选接班人跟选女婿一样，也要千挑万选出精品，对不对？”
陶谦感叹说：“忆往昔，你我同学少年，意气风发…….转眼间，我已经六十有三了，双鬂已是雪染斑白啦，可是我苦心经营多年的徐州公司――就像你形容的那样，跟我的亲生闺女似的总得托付给良家子弟啊。”他抓信孔融的手不紧张的问：“老同学啊，你说咱们不会看走眼吧？”
孔融安慰他说：“相信我，没错的，你那位女婿呀，绝对是一个优秀的箍桶匠。” | 
