讨论_忽略的管理:"受权"与"授权"_管理职场
学习.交流
专业源于专注
www. onlyit. cn   
学习交流 文件下载 手册资料 交流QQ群

    

 1  1/1   1  
作者
内容
lgk188  [个人空间]


注册  2008-07-09
发贴数  256
精华贴  3
原创贴  0
来自  
状态  正常

级别  会员
#1»发布于2008-07-24 16:10

忽略的管理:"受权"与"授权" 
多数公司管理层一直在强调"授权"的重要性,而忽略了"受权"在实际运用中恰恰影响了"授权"的有效执行。 
 
为什么授权给你? 
 
授权给你的上司工作量大。 
 
   一个管理者随着企业的日益壮大,除了本份的职责工作量加大外,还会衍生出许多新的工作,所以,这个时候作为管理者除了不断提高自身的工作效率外,还得依靠授权出去让别人给他分担部分工作。所以作为受权者一定要认识清楚,不要以为领导是在重用你,甚至有"取而代之"的想法,那就大错特错了。我认为受权者应该主动、诚心地为上司分忧,但又不能表现出有"野心",否则会导致适得其反的结果。 
 
为了你的成绩给予激励 
 
   授权绝对是激励优秀员工的较好方式之一,当"受权"者确定上司的此番授权目的后,应该持续不断的在自己的工作领域有所表现,有所创新,否则后来者居上也并非不可能。而要保证做好这一点,必须横向纵向地学习各种相关知识。横向学习是指向同事、同行、同辈学习,纵向学习是指向上司、下属和先进行业同仁学习。自始至终得表现出色,方能满足上司对你"无休无止"的期望。 
 
培养你成为接班人 
 
   如果你已经觉察到上司在培养你或者上司已经明示你将成为接班人,这种授权就是考察和锻炼的机会,作为受权者决不可以马虎。除了更好地完成本职工作外,还要牺牲一些休息的时间,比别人做得多一点。那就是通过各种方式学习上司级别的管理应有的知识,并且主动争取机会不断实践,比如为出台管理条例献言献策,为上司恰到好处地协调、处理一些问题。这样一则可以让上司和提拔你的人更放心从而更快的将岗位交给你,二则也为今后的管理实践提供了宝贵的经验而顺利接交 
 
转移风险嫁接责任 
 
   如果了解到受权后行动的潜在危险,要么当机立断说"不",以"能力有限""精力不足"等为借口推诿;如果上司强制性授权给你,你也只能打哈哈,做一个上司认为"不胜任"的假象,蒙混"过关"。到底那种方法好,这个要视具体情况而定。如果上司一开始就已经公开颁布了新的指令,就只能采取后者;如果上司还只是试探性地与你商量,你就用前者,那么,上司就有可能另外寻找"猎物",上司若是执意坚持,你再使用后者也不迟。当然,这种情况发生的不算多。 
 
 受权者的三条铁原则 
 
了解权责的时效性 
 
   有些授权是阶段性的,比如负责一个临时组织、主持一个临时会议、临时一个问题的协调和处理。这时或许会临时调动部分与你级别相当的员工来协助和配合你。说的意思是,在受权的过程中,无论对人对事都要把握好运作节奏,一旦时效已到,不管该工作完成得怎样,必须从心底里彻底认定已经结束,不可因为工作出色而洋洋自得,或因为工作失败而沉湎于消极中,只要自己已经尽力让上司认为你已经尽力就可以了,接着好好干自己的本职工作,才是不二的选择。还要提醒一句的就是,曾经的手下都是过去式了! 
 
千万不要越权 
 
   有些受权者会因为得到上司的信任和"重用",而忘乎所以,不仅仅在上司的授权范围内独断专行,而且还有意无意干预权责之外的工作,这是最不受同事欢迎的;有些甚至跨部门,经常学着上司的样子给别个部门提意见、谈建议等等。"枪打出头鸟"的俗语提醒你应该学会比别人更谦虚、更会隐藏自己的锋芒。 
 
有权不用过时作废 
 
   既然你的上司已经给你授权,你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥,切不可推来推去、敷衍了事否则上司误以为你的能力有限、忠诚度不高、上进心不强,从而让他怀疑自己的眼光,过早地收回给你的权限。 
 
 
综上所述,作为受权者一定要学会判断上司的授权行为目的,并立即制定受权后的工作规划,再付诸于大量的实际行动。这样才不至于对自己处于不利境地,同时可能还对整个团队造成损失。因为,可能受权者同时也是授权者。


        




管理就是管数字,就是对结果的控制。经营就是抓利润,开源节流有规律,利润倍增有方法!!!
高层管理者:做正确的事;中层管理者:正确的做事;执行层人员:把事做正确 。管理的艺术在于沟通的技巧和真诚。


 1  1/1   1  

登录后方可发贴


[ 电话: 0571-85462761 王先生 QQ: 124520435 加入软件QQ群 - 杭州 - 浙ICP备19051128号-1 网安 33010402003225 ]