关于国有企业治理之三
--对国有企业经营过程的管理
企业国有资产管理工作是一个庞大而复杂的系统工程，既不能管死，也不能敷衍、放任，要的是科学管理，通过公司治理机制，促进企业健康高效发展。传统的监管，工作量巨大、难度很高、效率和效果都不理想，管理方法的探索创新、寻求突破是摆在国有资产管理人面前的现时任务。现行的方法主要是考核，期初制定一些经营指标，期末对照考核。且不说指标的有效与否，这样的考核充其量就是追求对结果的评判、奖罚，属于事后控制，因而无法有效控制经营风险。本文探讨对国有企业经营过程的管理，思考事前、事中控制。
一. 可以借鉴的两个案例
在具体地探讨问题之前，我们先看两个例子，俗话说：他山之石可以攻玉，也许从案例中可以体悟出一些东西，因而有利于企业国有资产管理工作。
首先是外贸领域产品质量控制的例子。
外贸领域对产品质量要求很高，从总体水平看，外贸产品的质量也确实要高一些。我们来看其中的门道，在出口业务中，外商是如何控制其收到的货物符合约定的产品质量标准的呢？我们发现，外商控制产品质量主要有两个抓手，其一是对过程的控制，其二是对成品的验收。作为买方，一般的对贸易标的物质量控制的认识是，只要验收结果，也就是验收成品就可以了，验货不合格一个“退”字了事。其实不然，这其中有个容易被忽略的买方因素--“商机”。试想，如果买方只控制结果--交付的成品，而成品交付是买卖的最后环节，验收成品的结果无外乎两个，一是合格，那皆大欢喜，如果不合格，则买卖双方两败俱伤。供应商的损失很容易理解，购货方的损失是机会的损失，就是“商机”失去。由于交易的失败，买方计划中的基于此交易的下一步生意也就落空了，至少也要受到时间上的损失。诚然，买方可以通过约定将这个损失转嫁给供应商，但这毕竟是损人不利己的结果，成功的交易应该是交易双方的双赢，双赢的生意才能可持续发展。为了减少交易风险，那就必须将控制的环节向前移，也就是要增加对过程的控制。
1. 外商对过程控制的方法。供应商（产品生产企业）也是一个庞大而复杂的组织，外商控制过程的工作也不容易，然而他们抓住了控制的关键--ISO9000系列质量控制标准，它是衡量企业质量管理活动状况的一项基础性的国际标准，采用以过程为基础的质量管理体系机构模式。外商对过程控制的起点放在供应商的选择上，除非知根知底的供应商，否则，所有的候选供应商都必须通过ISO9000族质量标准体系的认证；进而，用随机抽样的方法验证目标供应商质量控制体系运行的有效性，到这里就大大降低了产品的系统风险；然后，落实订单；再对合同产品的生产过程进行跟踪检查以保证其符合约定的进度和质量要求。控制过程效率高、效果好。
事实上，不仅是外商，国内也有这样的例子。1999年，沈阳某化工有限公司参加沈阳金杯通用公司车用润滑油潜在供应商公开招投标，在顺利通过所有的评审程序，并大大优于另五家竞争对手的情况下，因没有通过QS9000认证而被拒绝。这里的QS9000标准是汽车厂对供应商的质量体系要求，是第二方认证的依据。该标准原是美国通用、福特和克莱勒三大汽车公司及其他五家生产载重汽车的公司在ISO9000基础上，为适应汽车制造业的特殊要求，将各自的成功管理经验融入其中，加以充实完善形成的。沈阳金杯通用公司拒绝的原因就在于生产过程的质量风险莫测，难以控制。
2. 外商对合同下成品的验收。这也不是一件轻松的事，有些交易涉及的货物数量非常庞大，如纺织服装产品交易，这就需要高效的验收方法。一般而言，验收工作采用统计学的随机抽样方法，对每一件产品进行编号，通过随机抽样产生产品样本，用样品质量去推断总体质量，在可以接受的置信水平上保证了产品质量，科学、合理，有四两拨千斤的功效。
其次，是美国对“老兵医院”管理的例子。美国老兵医院是美国政府设立的面向老兵的专门医院，由于其国有、福利等体制因素，也存在“小病大看”的毛病。我们来看美国“老兵医院”的主管部门开出的“治乱处方”：将所有的老兵医院充分地实施信息化管理，建立一个覆盖全部老兵医院的诊疗全程信息管理系统，跟踪记录每一个病例的诊疗过程，病人的疾病症状、检查内容、检查手段、诊断结果、医疗手段、用药配方、明晰的诊疗价格、康复进度等等应有的诊疗信息都实时地传送到系统中去。主管部门组织专业监督，就是在病例库中抽样检查诊疗的合理性。主管部门的控制工作也是两个方面，一是控制过程的合理性，二是控制诊疗效果。
这两个案例强调的关键点有三个：
1. 外贸交易中供应商实施的ISO9000系列质量控制标准
2. 美国老兵医院利用信息技术公开运营过程
3. 利用统计科学中的抽样调查的方法进行效果检查
其中，ISO9000系列质量控制标准是在质量计划中对文件进行管理的一套标准，是企业风险管理之“信息与沟通”要素的组成部分。事实上前两个关键点都强调了信息资源作为组织的管理要素的作用。
对于效果的验收，理论上采用普查的方法风险最小，然而，普查的成本往往是很难承受的，管理必须要遵循成本效益原则，我们需要采用更好的方法，即，将漏检风险控制在组织的风险容量以内，同时有良好的效果和成本效益比。而统计科学中的随机抽样理论给我们提供了组织可接受风险水平以内的高效的检查效果的方法。
二. 对国有企业经营过程的管理
对企业的国有资产监督和管理，我们的方法也应该强化过程控制和效果控制。过程控制的内容包括：
1. 对企业计划工作的控制，是全部过程控制的基础和出发点，是怎么重视都不过分的，特别是现在，企业计划工作还相当的薄弱，甚至缺乏计划。通过计划，明确了企业要“做什么”和“怎么做”，明确了为实现企业目标组织中每个岗位、每个人“做什么”和“怎么做”。计划架起了“目标”与“行动”的桥梁，计划给出了企业绩效评价的标准。人们已经认识到，计划是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种方法。
对企业计划工作的控制，是督促企业科学、规范地经营，而不是干预经营。编制计划是科学、高效地经营管理的需要，编制计划的主体是企业的经营管理者。国有资产主管部门已出资人身份审批企业的经营方针和投资计划，对企业的经营计划进行评估，并依据计划来评价经营绩效。
如今在国有资产管理中大力推崇“全面预算管理”，这预算的基础就是计划。预算是计划的数据表现形式，是计划工作的成果。预算应该面向计划下的“行动”，预算体现的是“行动”引发的资源投入和产出。
2. 对企业组织人事的控制，是要掌握企业的组织认识架构，并从风险管理和生产效率的角度去分析和评估机构设置和岗位、人员配置的合理性。
3. 对作业和管理规则--企业标准体系建设的控制，广义地说，制定企业的作业和管理规则是计划的一部分，企业关于作业和管理规则的建设也就是企业标准化工作，是为在企业内部获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动，标准是标准化活动的结果。企业标准体系中，按照标准化对象，通常把标准分为技术标准、管理标准和工作标准三大类。
技术标准是指对需要协调统一的技术事项所制定的标准。技术标准包括基础技术标准、产品标准、工艺标准、检测试验方法标准，及安全、卫生、环保标准等。
管理标准是指对需要协调统一的管理事项所制定的标准。管理标准包括管理基础标准，技术管理标准，经济管理标准，行政管理标准，生产经营管理标准等。
工作标准是指对工作的责任、权利、范围、质量要求、程序、效果、检查方法、考核办法所制定的标准。工作标准一般包括部门工作标准和岗位（个人）工作标准。
企业标准化建设是提高作业和管理效率和效果的需要，有了企业标准，管理者便有“法”可依了，从而改变“拍脑袋决策”、“徇私舞弊”、“滥用职权”和“玩忽职守”的情况；作业员工便有了明确的作业指令和作业方法指南，因此有利于提高工作效率、保证作业的质量。
4. 督促企业计划、标准的有效执行和持续改进。我们可以以事件、作业或业务流程为单位检查企业计划和标准的执行情况，具体地，可以采用抽样调查和重点检查相结合的检查方法，持续改进管理标准的执行情况应是检查的重点之一。
对效果的控制就是对企业经营和管理责任人的绩效，以计划目标为标准，进行评价、奖惩，也就是绩效管理。绩效管理应该包括“计划和标准的编制”、“计划和标准的质量”、“计划和标准的有效执行”等三个方面。然而这三个方面所包含的内容是非常广泛的，根据成本效益原则，我们应该也只能选择其中的重点。而且企业在不同的经营阶段其管理重点是不一样的，这就要求相应的绩效管理办法也随之应变。比如现阶段，管理的重点是要求企业在保持效益的基础上开展计划经营、标准化工作，我们可以保留关于效益的考核指标，强调“计划和标准的编制”指标，同时引进“计划和标准的质量”和“计划和标准的有效执行”指标。完成阶段性管理目标之后，管理重点再转向“计划和标准的质量”和“计划和标准的有效执行”。
对企业国有资产管理的前提是清产核资，其一是确定占有国有资产的企业，其二是确定国有资产的价值及国有资本在企业中的比重，即股权。国有资产监督管理部门主要以股东身份管理企业的国有资产。为了保证管理的效果和效率，美国关于老兵医院的管理方法是可以借鉴的，我们可以充分利用现代信息技术，同步、完整、准确地掌握企业经营的动态情况，实施对企业的有效管理。通过股东会决定企业的大政方针、战略目标和投融资计划；通过董事会落实股东的目标，制定企业的运营计划并付诸实施；通过监事会进行对过程的监控。股东会还可以充分利用质量标准认证机构、会计师事务所等社会力量来评价企业经营的效率和效果，以帮助其实现对企业经营过程和结果的控制。 | 
