6西格玛作为当前最流行的质量管理理论，有着优秀的成功案例。同时许多学者与成功企业家都认为它是科学、严密的质量管理体系。然而在当前国情下：大部分的中小企业都不适合立即推行6西格玛。
六西格玛的精神在于对完美、对零缺陷的不断追求中不断地创新。六西格玛严格的说来是一套质量管理的哲学，不同于TQM的是，它强调以数据为基础，运用现阶段已经具有的统计工具（如新老七工具等）对数据进行分析，以做出改进，控制成本、提高质量。
一些学者研究认为，6西格玛要获得成功，需要以下准备：
1 6西格玛是领导参与带头的全民运动
ERP项目，最高层领导不需要亲自动手，而六西格玛需要他们亲自动手，比如：要参加培训；要改善周围的某些东西和流程；要对项目进行评审和指导，像黑带要解决问题，就要了解公司战略发展的大方向，而这需要最高层领导进行辅导。所以最高层领导在推进六西格玛时要花很多时间，比ERP上花的时间还要多。如果最高领导对六西格玛没有兴趣或只是嘴巴说说而已，六西格玛是不可能坚持推行下去的
2 企业的人才资源
六西格玛是精英文化，绿带、黑带不仅要具备充分的数理统计知识，按照六西格玛人力资源培养的逻辑，他们还应该是培养的对象，是有潜质的员工，六西格玛是一种靠精英的个人努力来推动流程优化的方法。
3 内部流程的基础
中国企业一般是按部门来管理。这对实施六西格玛来说是一个不利因素，但反过来又要通过六西格玛来推动企业内部按流程管理、思考的习惯。这二者是相辅相成的
4 制度管理的基础
中国企业擅长以一种运动的形式实施变革。但其实制度是一种更加强势的方式。如同跨国公司对其在华分支机构，如果要求其实施六西格玛，就不会以一种运动的形式，而是直接以制度来约束，来实施。而面对制度，大多数人选择的是服从。同时，制度也是六西格玛长远发展的信号
5 企业数据基础
六西格玛强调数据的概念，不仅因为它本身就是一个数学上的概念，还因为他强调一种更加精准的文化。在不少企业，数据只是为了绩效考核，不是生产的概念，也不能忠实记录流程，这样的数据对于六西格玛是毫无用处的，更何况，为了各种目的制造出来的数据也会在企业中出现，所以数据的文化往往较为鲜见。而经验则因为其具有一种模糊性而广受欢迎。似是而非，差不多，这也是中国人的一种思维方式。于是在作业指导书中，适量、少许不绝于耳。这正是六西格玛致命的一个大敌。所以在一个毫无数据基础的企业推行六西格玛，如果成功，一定是又一个弄虚作假
6 推进方法
六西格玛非常强调方法。然而很多企业一缺分析方法--例如怎样选择改善的重点？二缺评估标准--到底有什么较好的改进项目或改进机会？包括整个六西格玛的推进过程，哪个部门先做，哪个部门后做？哪个流程先优化，哪个后优化？一步一步应该怎样去做？还有，六西格玛要进行培训，而培训以后这些"黑带"回去干什么？他们可能会说："我要改进这个"、"我要改进那个"，但改进了一大堆，有的却与企业所关心的业务问题没有什么联系
7 咨询公司
有些咨询公司其实并没有多少成功经验，看到六西格玛有很多统计学的东西，于是就培训。结果咨询公司成了培训公司，培训一两年培养出了一大批"统计专家"，而客户根本没有得到什么回报。而一旦实施不成功，企业和员工就会对六西格玛本身失去信心，对以后的实施投以怀疑的眼光。六西格玛的全套导入绝对不是培养几个"黑带"那么简单，它包括：全套的导入计划、战略、评估、有针对性的实施、长期的推进步骤等等。 | 
