速达的成长让大家意识到，中国ERP产业需要的不仅是好的产品、好的技术，而是一套恰当的商业推广模式和一定的启动资金。      　　《七剑下天山》中七剑为：游龙、青干、莫问、日月、竞星、天瀑和舍神。此七剑分别代表不同的含义，对应混战于中国市场的众多ERP企业，再合适不过。    　　青干剑--微软    　　奇钝无比，但可抵挡天下最锋利的武器。     　　这与微软在目前各个领域的表现极为相近。在各个市场常被人攻击为反应迟钝、漏洞百出，但其却总能最后留在战场上。青干实为“七剑”的隐性核心所在。    　　天瀑剑--浪潮    　　一把双头剑，忽攻忽守，用剑者必须很专一。左面是中国市场，右面是微软这个巨头。使用这把剑的人玩的就是火候，玩好了借力做大自己，玩不好，双头剑也会造成误伤。    　　日月剑--速达    　　七剑中最亮的一把剑，并且会越打越明亮耀眼。速达善于利用眼花缭乱的商业招数和手法获取胜利。三年前的速达并不为对手所理会，但现在速达的搅局已没有人再敢坐视不理。    　　莫问剑--SAP    　　七剑中“智慧”的象征，也是精神领袖。SAP是这一产业的缔造者。SAP和莫问剑主人傅青主的弊端也很相似：过去几十年作为老大的经验常常会使其失去灵敏的嗅觉，缺乏对新鲜事物的判断能力。    　　竞星剑--用友    　　竞星是一把攻击和防守兼备的剑。这种多功能体现了用友目前对内对外同时要扮演攻击和防守的双面角色。用友作为国内的领导厂商，一方面要向外攻击，率先去闯国际化之路，另一方面也要严防谨守，保卫城池。    　　舍神剑--金蝶    　　剑身粗犷带野性，但却内含强烈生命力，无处不利，无处不坚。金蝶内部的激情文化是强烈生命力的象征，而其在市场上常常以非常规的手法出招，却更彰显野性，令人难以琢磨。    　　游龙剑--甲骨文    　　使用者楚昭南锋芒毕露，常常表现出领袖作风，是“七剑”中代表“进攻”的人物。这一点与甲骨文的创始人拉里.埃尔森性格极像。甲骨文近年来的一系列疯狂收购正是其风格的最好佐证。    　　由于缺乏大型、有实力的软件企业，中国的ERP产业处于一种变数无穷的状态。    　　就在业内风传SAP欲并购速达的同时，也在传说着另一个消息--“微软10亿美元并购用友”。虽然用友人员给予了坚决的否定，但传闻却进一步证实了一直埋藏在大家心目中的担忧--尽管用友业绩一直表现良好，现金充足，但市值相对于微软、SAP而言，如九牛一毛。    　　微软近年在中国频频投资，金额对中国的软件企业来讲不算小数。这对于用友来说是诱惑，也是挑战。    　　今年两会期间，作为人大代表的用友董事长王文京递交的个人提案中就特别强调，谨防国际寡头企业利用资金优势通过资本控股或收购的方式吞灭中国的这些“龙头企业”。    　　这一提案在很多行业已经被多次提到，而今天，似乎王文京在软件领域也感受到了压力。之所以有压力，不仅仅是面对美元，国内ERP软件公司能否顶住诱惑的问题，更是中国ERP行业能否再独立前行的问题。ERP是中国软件产业表现最为突出的领域，是能够在中国市场领先国际巨头的一块阵地，是中国软件最有影响力的独立品牌，也是中国软件最有前景的突破口。    　　机会型市场的麻烦    　　如果真有10亿美元投入中国ERP市场，什么都有可能发生。    　　根据赛迪顾问刚刚发布的最新调查数据显示用友软件在2005年拿到了近1/4的中国ERP市场份额。暂且不论业内一直争论的用友份额计算中是否有大量财务软件而非真正意义上的ERP这一问题，单从比例来看，用友也还未成为中国市场寡头。    　　市场往往会出现新进入者利用非常规手段踢两脚球，弄得整个市场秩序大乱的情况。在这种情况下，用友和金蝶这样在国内规模稍大的企业最为难受。新进入者往往利用其弱点，使用特殊市场手法，令其叫苦不迭。    　　2001年开始用友和金蝶重心放在拓展高端ERP市场上，但半路杀出速达，一面狂打低价ERP令用户对国产ERP猜疑颇多，而另一面大力推广中小企业财务软件直取用友、金蝶老巢。几年时间，速达以积极优惠的政策，不断挖掘行业渠道，向用户“倾销”产品。给用友和金蝶造成了很大麻烦。    　　速达的成长让大家意识到，中国ERP产业需要的不仅是好的产品、好的技术，而是一套恰当的商业推广模式和一定的启动资金。速达发家后，一部分企业跟随效仿，使得行业更加不安稳。    　　资金实力悬殊    　　面对这些非常规操作的公司，用友和金蝶往往要加以调整来应对。此外，中国ERP市场常常出现的“流氓”行为，可以说是自伤元气。    　　记者了解到，另外一家国内知名ERP供应商从2003年开始以几千元的价格向渠道铺货套装“ERP软件”，而在广告中标价几万元，令渠道拥有超额的利润空间，以此来挖用友和金蝶墙脚。该公司一位经理曾告诉记者：“为了今后发展考虑圈占用户拓展渠道，以及让对手难受的角度，还当做一项重点工作去做了。”    　　这种做法最大的危害无非是将整个行业拖入价格战，无法获得应有的赢利点。中国软件发展这么多年，软件企业资金依然捉襟见肘，主要原因在于没有赚到初期市场应有的高利润。    　　QAD亚太区总经理叶冠峰评价甲骨文全球连环并购行为时直言道：“当甲骨文发现这个产业大而全的公司未来不可能存在多家，而只会存在两三家时，它不用紧张，因为它在数据库市场挣到的大把的钱，至少还可以供它完成一次产业重组。”    　　甲骨文早年在数据库领域获得的超额财富，使得它有机会面对任何市场调整。而中国软件企业从一开始就没有获得太多的财富积累机会：早年创业，受到市场不成熟困扰，投入大量精力用于市场开拓；市场刚开始成熟，非良性的竞争就开始了。    　　金算盘一位实施经理告诉记者：除了用友和金蝶上市解决了资金问题，资金依然是这一行业从业公司的主要困难。    　　一次产业洗牌机会    　　资金最大的用途，除了可以抵抗外资浸透外，还可以帮助ERP供应商在合适的时候面对产业转型。整个软件产业还在朝向全球化、网络化、服务化转型，这不但是微软等国际巨头要面临的挑战，也是国内ERP厂商要面临的挑战。    　　比如，对于ASP租用模式探讨再次升温，用友、SAP、甲骨文都提出了各自的一些前期策略。    　　再比如，目前浪潮通软在大集团业务整合下，推广的软硬一体，对于纯软件公司造成了很大影响。近日浪潮高级副总裁王兴山直言：“我们软件、硬件一体化抱团面对客户，可能是先上硬件后上软件，也有可能是先上软件后进硬件。”所以在获取利润上，浪潮采用的实际是东方不亮西方亮，软件不挣硬件挣反之亦然。这种模式的出现，对现有的传统意义上的纯软件公司来讲可能会很不利，因为他们的利润来源过于单一。根据调研机构数字，2005年浪潮成为了中国成长速度最快的ERP供应商，其模式功不可没。    　　此外，2005年用友、金蝶、浪潮三家企业争相推广ERP手机服务，并争相表示自己是国内首家推出这一产品。令人首先领略到新的盈利模式到来之时，国内ERP企业的争先恐后之势。上述三家公司所推出的ERP手机软件就是通过短信将公司重要财务指标定时发送给重要管理人员，作为供应商可以通过短信增值方式与电信服务商进行利润分成。为ERP企业开拓了一条新财路。    　　还有一个方向，就是软件与互联网的结合。据了解，这几家主流ERP厂商都很明白这是一个方向，而且也都有专门的团队研究，但ERP到底如何与互联网有效融合，他们也都没有找到更好的方法。    　　或许，谁先在这些方面迈出一步，将是胜出的一个机会。

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