在当下快消品行业的通路模式中，笔者以为深度分销是开发区域市场、提升区域市场最有效的市场策略和渠道方法。然而，近一段时期以来，企业和营销界一些人士对深度分销这种先进的渠道运作理念及方法，产生了认识上的困惑和怀疑，甚至在实际操作过程中，走进了误区，没有很好地发挥深度分销的威力。
误区之一：深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，没有生命力。
这种观点基於两点认识：一是家乐福、沃尔玛、麦德龙等国际零售业大鳄纷纷斥资抢滩登陆，超市、卖场发展迅猛；零售体系彻底摆脱了过去长久以来依赖批发体系的束缚，纷纷走上前台，争夺通路的主导权和话语权。在终端为王的时代，深度分销很难起到作用。制造商徒叹奈何之馀，只有改弦易辙成立大店部，直插终端，完成渠道的变革，建立以零售大店为核心的终端体系。二是认为深度分销在操作层面上面临很多问题，控制不好的话，一方面会造成人工费用的大幅度上升，致使企业难以承受；另一方面在以大众消费为基础的市场上进行深度分销，渠道上所能产生的销量及利润在大部分情况下难以支撑渠道本身维护和推广所需要的费用，最终会演变为大规模的人海战术式的终端直销。
基於此，一些营销界人士认为深度分销是市场上的一种过渡性的营销模式，它是在现有通路结构上提升营销效率，不是一种新结构、新模式。随着新的零售业态形成规模後，这种通路结构模式要麽转型，要麽消亡。
其实，对於快消品而言，深度分销的理念具有强大的生命力，并非通路上的匆匆过客。这种模式极大地克服了大规模制造与低效率分销之间的矛盾，充分地调动了通路各个成员的力量，形成一股合力。合力带来均衡，均衡促进发展，发展带来了收益。因而，许多企业比方说古井贡酒公司2002年仲春季节全面导入深度分销运作系统之後，对其渠道推广发挥了巨大作用，市场建设卓有成效。
在实践过程中，深度分销必须要求通路扁平化，通路中只有分销商和终端商。分销商包括厂家按“1+1”（办事处+经销商）通路要求所选择的总经销商即一级分销商以及按“片区分销制”、“小区域独家代理制”的原则所划定的零售配送商即二级分销商。
深度分销作业系统的核心就是“盘中盘”，小盘 的网点由制造商和总经销商共同掌控，大盘 的网点由各个二级分销商布控。小盘是核心，大盘由小盘来驱动。大小盘环环相扣，步步紧逼，稳扎稳打，分阶段、有步骤地滚动执行。
优秀的深度分销模式就是要将分销链上制造商、一二级分销商、核心零售商变在分销利益共同体，去蠃得整个市场竞争的优势。在快消品行业，宝洁已经蠃得了战略先机，通过艰苦的磨合，催生了宝洁分销商的快速成长，在全国大部分区域市场完成了“宝洁分销商2005计画”的战略布局。
误区之二：深度分销等同於终端直销，直接向零售终端铺货。
随着零售业态的兴起，做终端的呼声一浪高过一浪。在商超、卖场、酒店的强压下，不做终端似乎束手就擒、坐以待毙了。在这种竞争态势下，21世纪之初，在酒业刚刚兴起的深度分销模式，也给一些企业的实际操作带来了迷惑，走向了误区，把深度分销做成了终端直销，所有的终端铺货工作都由“我”一个人来干。其结果导致了市场交易成本、销售费用大幅度增长，人员组织结构庞大而芜杂，对人、财、物的综合管理能力和监督能力达不到要求，市场动荡不安、销量起伏不定。
笔者以为，走出深度分销误区，改变当下“一窝蜂”似地直接由“我”做终端的传统做法，改变那种“全线出击，四面开花，御敌於国门之外，以碉堡对碉堡，以阵地对阵地”式的销售费用极大的终端直销的做法，就要把更多的精力、人力、财力来关注和管理分销过程和分销通路，全方位、全过程、全封闭地指导分销商、控制分销商对终端实施精耕细作工程。
社会分工就意味着社会进步，合理有序的社会分工必然促进网路生产力的提高。深度分销关键在於分销，也就是二级分销商帮你做终端，即如俗语所说的那样：“一个好汉三个帮，一个篱笆三个桩”，事情由大家来做，在其所负责的小区域市场，按照厂家要求，做到五个分销到位──
一是网点分销，根据其能力实力，控制多少终端网点，商超多少家、酒店多少家、便民店多少家，尽量挖掘其潜力，达到厂家所要求的网点分销目标。
二是品种分销，主销一个拳头产品，带动2-3个辅助性产品，尽可能要求每个分销商挖掘其所辖的每一个终端网点的陈列面，占据有利空间，凸显品牌整体效果。
三是人员分销，分两个层次，第一个层次规定每个分销商跑店理货人员所负责的终端网点数，每周的拜访频次；第二个层次规定总经销商即一级分销商的业务人员每周的拜访频次和拜访重点和终端巡查的内容。
四是推广费用的分销，要使整个通路高效地运转、有活力，关键做到通路利益的合理分配、通路推广费用合理地分销下去。
五是渠道资讯的分销，也就是各个渠道之间存货资讯、竞品资讯、促销资讯的共用。
总之，做好终端，是在深度分销理念下做好终端；掌控终端，是在优化客户关系价值链基础上掌控终端。厂商齐心协力，实施滚动式开发与培育市场，以致取得市场综合竞争优势。
误区之三：有了深度分销，经销商真的不那麽重要。
操作 熟的深度分销系统，能使制造商在一个区域市场真正掌握以客户管理为内核的销售网路系统。客户管理内容包括客户通路管理、客户人员的培训管理、客户促销资讯管理、客户下游分销商管理、客户销售费用分析管理等等。由於掌握了全面、系统和专业的市场网路管理体系，在这种情况下，制造商就不易受经销商的控制。
但是，厂商关系的这种动态平衡，并不等於说经销商真的不那麽重要了。相反，经销商的作用一日不可忽视。有着可口可乐从业背景的现任健力宝营销总监蒋兴洲的观点就很有代表性：摒弃经销商的时代远未到来，更加友善地笼络经销商则正逢其时。
笔者以为，中国市场千变万化，社会关系营销资源区域性特别强，一句俗语“甲地好使，乙地就不好使”就很形象地说明了地域文化的本质。经销商在一定的区域市场内，具有得天时、集地利、聚人和的优势，作为一个“外来者──企业主”在区域网路资源、人际关系资源、公共关系资源等方面，与经销商相比很难有本质上超越。企业导入深度分销通路模式，恰恰发挥了经销商的优势，借力打力，而不是忽视经销商，轻视经销商，更不是抛弃经销商。显而易见，深度分销模式一方面可以最大限度地减少了制造商开发一个市场的资金风险；另一方面，最大限度地调动了经销商的积极性，双方形成真正的信用──利益共同体。
从现代营销层面上来分析，“双蠃战略”应是通路规划和通路建设的永恒主题。现代营销，厂商必须本着“双蠃”的思想，培养核心经销商携手打造市场，建立“战略性诚信夥伴营销关系”，这是市场建设的长治久安之法。按照扁平化的横向流通体系原则重塑的深度分销通路流程，就极好地体现了这种营销思想。其要求品牌制造商与核心经销商要把所有的人、财、物倾注到分销商网路渠道上，藉此培养忠诚的分销商客户群体。
比方说，资本运作怪才张海入主健力宝之後，健力宝出台深度分销覆盖基金计画，即根据分销商在当地网路覆盖面确定一个奖励指数，从销售额中提取深度覆盖基金，这个提取基金专为经销商们招聘业务人员，说到底，这部分业务员就是健力宝出工资，为分销商干活。此种培育分销商网路覆盖方法同宝洁如出一辙。
误区之四：深度分销对通路投入过大，中小品牌无法做到。
深度分销，是通路的精耕细作。它将迫使制造商、经销商经营重心下移，通路管理中心下移，这种前所未有的靠前营销、靠前管理的通路运作方式，带来了通路投入的增大。於是，一些企业心存顾虑，以为深度分销是品牌富有者的市场游戏，中小品牌玩不起，也玩不转。
其实不然。这类企业还没有真正理解深度分销的内涵，错把深度分销理解成终端直销。一谈起深度分销，皆以为是“自建网路”、“直控终端”，抛开经销商、建立办事处，租借办公场所和营业仓库，招兵买马，扩大促销队伍，大规模地进行网点铺货。如果是这样的深度分销，那麽一些品牌富有者，也玩不转通路，终将铩羽而归。
深度分销对通路的建设与维护所需的费用，是一种正常的、科学的投资行为，也是另一种形式的固定资产投资。深度分销系统带来的直接的效果，一是产品铺货率高，铺货时间大大缩短，二是拥有比较完善的客户网路档案，能够有效地进行客户管理和通路建设，三是能够及时掌握市场竞争动态，并能快速反应，采取相应对策及措施。
深度分销营造多深，完全取决於企业的意志和企业的实力。大品牌公司是这样，中小品牌也是如此。品牌制造商决定是否开发一个区域市场，是否导入深度分销，自有其阶段性和中长期的市场布局和市场谋略，在此基础上，才能认真考量一个区域市场。
前文已述，深度分销作业系统的核心就是“盘中盘”。实际上，盘中盘，可大可小，各个企业完全可以根据整体实力和市场运作能力，因客而宜、因时而宜、因地而宜，循序渐进地滚动开发与培育大盘 市场和小盘 的市场。
误区之五：深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段。
一些企业做营销规划时，把市场细分为商超市场、酒店市场、流通市场和深度分销市场。在市场操作过程中，重点强调用深度分销模式改造传统的大批发、大流通市场，也就是把深度分销仅仅当成改造大批发、大流通的一种手段。
笔者以为，这种认识过於僵化，没有真正理解深度分销的实质，弱化了深度分销的概念，缩小了深度分销的功能。其实，深度分销是一种营销模式，是一种营销体系。我们在理解“深度分销”时一定要透过形式看到它的本质。究其根源，深度分销的实质就是营销的系统管理。系统的力量是无穷的，只有通过良好的系统管理来掌控市场，营销的执行力才能渗透到市场深处。
企业设计深度分销系统，有一个基本的六步法则需要遵循，一是定区域重点市场法则，二是定核心客户法则，三是定主导产品法则，四是定通路价差法则，五是定组织结构法则，六是定通路实施法则。（详见拙作《深度分销六定法则》和《如何设计深度分销》“中国营销传播网”）。
对应深度分销六步法则，还需加强深度分销管理的深度。具体而言，深度分销管理深度关涉到以下六个层次，一是对分销网路层次的管理，二是对分销产品结构的管理，三是对分销通路留利结构的管理，四是对分销组织结构的管理，五是对分销业务过程的管理，六是对分销後勤支援的管理。
科学地做到上述六个层次的“深度管理”，就必须针对企业特点和市场状况，设计好两大跟进系统，一是有益於通路精耕的终端作业系统，二是有益於通路掌控的终端考核系统。
比方说，2002年古井贡酒导入深度分销模式，就创设了深度分销“三化”指导思想。所谓“三化”就是在营销实践中，实施“制度化、文本化，表格化”的营销过程管理，控制营销过程，做到收发自如、有序营销。
根据“三化”管理思想，古井在深度分销推进建设中，要求各级销售主管熟练运用终端作业系统和终端考核系统，按A、B、C、D四个管理层次，坚持不懈、持之以恒地抓销售促进计画、资金回笼计画以及费用分配计画；管住产品流向、管住客户心态、管住促销人员以及培训促销人员；优化营销资源，做到放而不乱、控而不死，从而，达到营销管理的最高境界：可控性和可追溯性。
惟其如此，才能够说真正做到了“深度分销”。
求诸子：职业营销人，本名吴永法。系中国酒界“品牌英雄崇拜说”、“品牌体验营销说”以及“深度分销六定法则”的积极倡导者。欢迎与作者交流您的观点和看法。qiuzhuzi@126.com | 
