在泰勒时代，也就是20世纪初期基本不需要什么企业文化的，通过对工作方法的观测、分析和改进以及经济刺激，将管理建立在科学之上。他通过对工作方法进行详细地研究以确定做每一项工作地最佳方法。福特是一位将科学管理应用到现实工作中地杰出人物。流水线生产和劳动分工地应用，使得福特生产出了许多黑色地便宜地车子。
具体地数据显示，从生产出一辆汽车需要728小时到只需要93分钟，福特大大地缩短了装配时间，提高了生产效率。泰勒曾经说我们需要牛一样的工人，我们只需要让他们严格的按照我们的规定来做。所以，和他谈企业文化，是谈不上的。福特好一点，但是他也说过，对装配工人单调乏味的劳动衍生出的同情，是不必要的。斯隆，通用汽车的总裁，比福特年轻一些，在他当上通用汽车的总裁后，他采取的措施是，简单的细分了一下市场，生产出符合贵族使用的卡迪拉克，和适合一般消费者的雪佛莱。结果，从1927年到1940年福特的销量从55.7% to 18.9%,而同期，GM的销量从12.7%上升到47.5%。并且，从此福特就再没有超过通用汽车。看来，“满足客户的需求”这一当今经济学界耳熟能详的理论在当时也是非常适用的。
“工业革命曾使往日的自由劳动者成为了机器的附庸；劳动异化为资本的奴隶；人制造的机器反过来成为了人的主宰。”（注1）人们产生了疑惑。
1930年，著名的霍桑试验产生了。霍桑是一家位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的一家专门制造电话机的专用工厂，它的福利待遇高，工作环境好，并且具有良好的娱乐设施等等，但是工人的绩效并不是很高。为此，美国科学院专门组织了一个包括照明实验、继电器装配实验、会见与交谈研究、绕线观察实验。研究发现：与工人绩效相关的因素不是薪水与工作环境等保障因素，而是工厂内自由宽容的群体气氛、工人的工作情绪、责任感等因素。也就是说，职工的生产积极性主要决定于职工与管理人员，以及职工与职工之间的关系等软因素。试验结果，具有强烈的震撼效应，说明人的需要有许多种，而非简单物质环境。这个实验是由哈佛的梅奥教授主持的。
20世纪40年代马斯洛（Abraham Maslow）提出了激励理论，即著名的需求层次理论，将人的需要分为生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要和自我实现需要。
50年代弗雷得里克．赫兹伯格(Frederick Herzberg)提出得双因素理论,指出了激励因素赫保健因素的差别。通过在匹兹堡地区11个工商业机构对200多位工程师、会计师调查征询，赫兹伯格发现，受访人员举出的不满的项目，大都同他们的工作环境有关，而感到满意的因素，则一般都与工作本身有关。据此，他提出了双因素理论。传统理论认为，满意的对立面是不满意，而据双因素理论，满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。因此，影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人们的工作行为。
从30年代到50年代，企业家和经济学家逐渐认识到人的许多种需求，基于人性的不同假设以及激励对激发人的能动性所起到的作用。到了60年代，道格拉斯．麦格里格(Douglas McGregor)提出了X理论和Y理论,使企业管理更多的关注人性,建立在人性的分析基础之上。从经济学的角度，说明的对人性的不同假设，会产生不同的管理方式，不同的企业文化。激发人的主观能动性能够大大提高企业的经济效益已经成为企业界的共识。人不再是工业时代被机器控制的一个环节，而是改进产品质量、提高业务收入、及时调整创造更大价值的控制者。X理论是一套传统的关于人的假设。它假定大多数人都不喜欢工作，只要有机会就逃避工作。工人被看作是先天要强制规定工作量的，没有抱负，尽量逃避责任，自我中心，对组织需要漠不关心，拒绝变革。一般的奖励制度不可能克服这种厌恶工作的天性，所以管理就被迫通过压制、控制和威胁员工以获得满意的绩效。Y理论采用更人道、更具有支持性的方法来管理员工。这种理论假定人不是生来就懒惰的。有的人之所以有这种表现，是他们过去对组织的经验的结果。如果管理层为员工提供发挥潜能的适宜的环境，工作就会像娱乐和轻松休息一样，成为他们的天性。根据Y理论的假定，管理层认为员工在追求自己所认同的目标时，可以做到自我指导和自我控制。管理层的作用是提供一个使员工才能得到发挥的工作环境。
工业时代的企业文化很简单，重视机器多于重视人。随着竞争的加剧，产量的迅速提高尤其是员工素质的普遍提高，柔性的管理方式往往比硬性的管理手段更为有效。企业的庞大使得管理层次大大增多，柔性的文化往往更能够使员工领会企业的战略目标和需要的行为方式。 |
