前言： 这仅仅是提出一种营销战略和战术的思路，而金字塔结构是这种战略和战术思路表现的载体。在下面的分析中，将不再讨论体制等方面的本质因素，而是将这些因素拨离之后，去探讨这种战略战术的根本思想。家电行业和日化行业仅仅是提供了两个鲜明的例证而已。                   宝洁金字塔结构动摇和家电金字塔结构的崩溃       一、金字塔的结构的内涵          恐怕没有谁比英特尔CEO更理解金字塔的含义，他一直在向他的下属灌输“美国钢材市场的寓言”。原来美国钢筋是钢材市场的低端市场，没有受到钢材巨头的重视。可是美国的钢筋企业最后蚕食了钢材市场。葛鲁夫牢记这条教训，所以在杰瑞。桑德斯在微处理器的低端市场上发动AMD攻势时，INTEL知道，美国钢筋又来了。当INTEL知道微处理器不再是他独霸天下的时候，当INTEL碰到一位永不屈服的斗士的时候，当INTEL曾试图垄断RAM总线的解决方案，而AMD另起炉灶，开发出了K6的时候，他唯有在低端市场去阻击竞争对手的强大攻势，赛扬系列就是INTEL手中的价格利器。在INTEL的产品金字塔结构中，奔腾和赛扬成了金字塔的上部和下部。奔腾依靠优越的性能、不菲的价格，攫取着高额的利润，支撑着INTEL巨大的研发和营销投入。而赛扬以较低的价格，构筑了一道防火墙，防止竞争对手的进攻，同时保护中高端市场产品的丰富利润。这就是葛鲁夫的金字塔防御进攻体系。     也许，葛鲁夫的意识中没有金字塔的字眼，可是在INTEL的战略思想里，清晰构画了金字塔的战略结构。     回想起70年代的瑞士钟表业的暴风雨，就更能清晰的理解金字塔结构的内涵。在1970年，该行业代表着100亿美元的价值；而到了80年代初，大量价值被以西铁城、精工和卡西欧为代表的日本新企业获取了。手表的高档消费者市场正在萎缩，瑞士手表业占有这个市场的90％，但在增长的中档市场，瑞士手表业只占3％。至于低档市场，根本买不到瑞士手表。哈耶克发动了一场思维的革命，将瑞士的工艺进行了彻底的革新，产品零部件由155减少到51个，针对这种特价机型，他推出了斯沃琪品牌。整个SMH的企业设计模型，像“生日蛋糕”，即产品金字塔。他的产品金字塔分为三层：低档手表价格100瑞士法郎；中档价格1000瑞士法郎；高档和豪华型的可达到100万法郎，甚至更高，或者如哈耶克所说：“可以像天空一样高。” 到1992年，SMH公司的销售额达到20亿美元，利润为2.8亿美元，公司的市场价值超过了38亿美元。

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二、宝洁金字塔结构的动摇       一提起P&G，就会想起能使头屑去无踪，秀发更出众的“海飞丝”；让头发飘逸柔顺，洗发护发二合一的“飘柔”；含有维他原B5，令头发健康，加倍亮泽的“潘婷”；洁肤而且杀菌的“舒肤佳香皂”；对蛋白质污渍有特别强的去污力的“碧浪”洗水粉；各有不同长度及厚度，以配合你的不同需要的“护舒宝”卫生巾；滋润青春肌肤，蕴含青春美的“玉兰油”。。。。。。。。。。。       在宝洁日化产品线中，以洗发水的市场地位最为强势。在90年代中后期，“宝洁”麾下“三剑客”（“飘柔”、“潘婷”和“海飞丝”）牢牢盘驻中国洗发水市场的半壁江山。而“联合利华”、“花王”、“汉高”等外资强势巨头则瓜分了剩下的25%的份额，留给了国产品牌的生存空间只有区区15%的市场缝隙。       这是一个牢不可破的“金字塔”型市场格局。     可是市场的竞争永远都是这么残酷。即便是宝洁的多品牌战略，也无法完成一统天下的宏图大志。     舒蕾通过自己独特的终端促销，充分发挥了地面优势，让宝洁这位从来不屑于终端行销的空中巨人大跌眼镜。以致于在舒蕾一举杀入洗发水市场第二位的时候，才感觉到终端的重要性，但是匆忙拨出的10％的终端促销费用最后只是变成了华丽的外衣。     联合利华通过公关上的策划，向国内企业频频示好，善用本地品牌攻打本地市场。同时加快本土化，筹划A股上市，在中高端市场对宝洁施加强大的压力。     雕牌以一种亲情的感性述求，传达了一种对弱势群体（下岗女工）的关怀，再加上高举价格的屠刀，一举坐上了洗衣粉行业的龙头老大的位置。而奇强凭借着自己的得天独厚的背靠的原料供应地，在价格战中由于总成本领先的优势，从而处于不败之地。     同时，索菲斯的差异化营销使之异军突起，蓝月亮的特立独行与不甘妥协，在诉讼上让宝洁吃了败仗。     进入21世纪后，宝洁在金字塔的各个层面感受到了竞争对手的强大攻势。     三、家电业的金字塔结构的崩溃       家电行业上演的一幕价格大战仿佛是日化行业的一个完全相反的缩影，可是从某种角度来看，历史又惊人的相似。     90年代中前期是中国家电行业扬眉吐气的一个黄金阶段，继长虹在彩电行业持续的发动价格攻势之后，国内的家电企业纷纷挥舞价格的利剑，让日本的品牌灰溜溜的滚回老巢。我们在高歌赞美民族工业从此走向辉煌的时候，在同一个地方，同一个角落，宝洁悄悄的利用合资公司的渠道和资源，成就了它的市场霸主地位。在宝洁的长期冰冻下，熊猫、高富力这些国内昔日的知名品牌都销声匿迹了。     进入90年代末期，当熊猫、高富力重出江湖，雕牌、舒蕾发动强大攻势的时候，我们不由感受到了国内民营企业彭湃的活力和高昂的斗志。而如此同时，家电行业却是悲鸿一片，彩电业除了TCL，居然全行业亏损。整个大家电行业的平均利润不到5％。当家电企业电视台广告投入急剧减少的时候，SONY却以50万台的销量（长虹销售量的1/10）攫取了10个亿的销售利润。西门子在预亏三年后，利用其独特的通路运作模式，显示了良好的盈利水平。ELECTRONCS的势头更是咄咄逼人，一举冰箱进入行业的前5位。就连惠尔浦这样昔日黯然退出中国市场的国际家电巨头也杀了个回马枪。     家电行业的历史不由让我想起大话西游里面紫霞仙子最后说的一句话：我预料到了过程了，可是没有猜到结果。是的，家电行业在市场金字塔结构里成功的完成了渗透和发展，可是最终没有上演美国钢筋市场蚕食钢材市场的一幕。更为严重的是，整个行业面临着一场深刻的思维革命，同时也面临着缺乏核心竞争力的悲哀。

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四、日化行业的新旧势力的对抗--新势力颠覆金字塔结构的野心         1、金字塔高端的博弈―――联合利华和宝洁     从联合利华的身上可以看出宝洁金字塔进攻防御体系模式的成功之处。联合利华和宝洁是差不多同时进入中国市场的，联合利华甚至比宝洁更财大气粗的花费了8亿美元的推广费用，可是最后在中国的市场地位和宝洁却不可同日而语。这一点从联合利华的产品线和品牌规划就可以明显的看出来。当联合利华把自己的目标市场定位在中国20％的消费者时，它放弃了中国80％消费者的巨大市场。而这一点给后来者留下了极大的市场空隙。如果说仅仅把自己定位在中国高端市场是联合利华的中国攻略（实际上，从联合利华的投入就可以看出，它的野心绝对更大）时，这种战略本来无可厚非，就象派克坚守自己的高端市场一样，在短期内不会有太大的问题。可是即便是宝马，当它看到通用汽车，福特等一天天日益强大的时候，它也会为自己弱小的规模而感到担忧。可是它不断的积极的努力去开拓中端市场却每每以失败而告终。如果联合利华不思进取，固守在高端市场，那么下一个攻击的目标是不是就是他呢？宝洁已经告诉了他这个答案。新推出来的润妍向夏士莲（乌发领域占有最大市场份额的品牌）发动了强大的广告攻势，就显示了宝洁的狼子野心。   所以对联合利华的目前策略的建议是利用其雄厚的财力，扩大自己的产品线，逐渐向金字塔的中下部进行攻击。如果固守在金字塔的上部，等宝洁稳定后方之后，迟早会面临一场残酷的攻势。最好的防御就是进攻，只有有效的攻击宝洁的中高端的其它空间，才能真正制衡宝洁，使其无暇攻击自己的根据地。     (联合利华和宝洁对比的产品线和品牌规划图标不能显示)       2、金字塔中部--丽花丝宝的全面攻势   自从舒蕾成功杀入洗发水市场的第二位以后，丽花丝宝开始全面反攻。   丽花丝宝新推出的风影锋芒直指海飞丝，在广告上和海飞丝打面对面的硬仗了。在广告形象宣传上，海飞丝和风影请来天字级明星做形象代言人，古天乐、林熙蕾为风影缔结浪漫爱情，王菲为海飞丝大唱香奈儿。在广告播出时间上，晚间每个时段都有两个品牌的身影，新闻联播之后的黄金时间，更是竞相登场。可以看出，在广告和终端上风影和宝洁展开了直接对垒。   但是丽花丝宝麾下的其它品牌表现却不如人意。而且由于战线拖的太长，资源过于分散，不能对宝洁发动有效的攻势。风影的攻击就犯了兵家之大忌，还没有站稳脚跟就向竞争对手发动正面的进攻。实际上，丽花丝宝并不具备和宝洁在各个战线上全面抗衡的实力。   由于舒蕾在终端的战术逐渐被竞争对手模仿，所以丽花丝宝目前的策略是继续升化舒蕾品牌的内涵，在单点上形成与宝洁真正抗衡的实力。谨慎推出风影品牌，放弃其它品牌，争取从1－2个点上在金字塔中部进行横向渗透。     3、金字塔低端--雕牌和奇强的攻势   在洗衣粉领域，雕牌和奇强上演了一幕好戏，在他们强大的广告轰炸和价格优势下，宝洁退出了行业前三位，以至于宝洁的汰渍也不得不采取降价手段，才能提高市场占有率。不过有一点隐患的是雕牌将自己放在高市场占有率，高规模，高广告投入的钢丝上，如果一个环节出现了问题，就会粉身碎骨。   综观金字塔各个层面的宝洁的竞争对手，除了联合利华根基雄厚外，其它竞争对手的底蕴尚浅，如何修炼自身，提高自己品牌的内涵将是它们下一步面临的严峻问题。       五、家电行业的旧势力--处于金字塔下部的困惑与机遇     1、 金字塔高端―――长虹欲破壁   SONY,松下已经长期霸占了金字塔的高端市场，而国有企业则难觅踪影。2000年初的时候，长虹推出世纪精显彩电，一举突入高端市场，让行业人士赞叹不已。可是长虹只是一枝独秀，而其本身由于体制的限制，虽然技术上有所突破，但是企业内部危机重重。SONY,松下凭借多年的技术积累和创新，用技术在高端市场设置了行业壁垒。而TCL的HID所谓的细分市场，占领高端只不过一张画皮而已，是李东生3C战略意图的一粒棋子，而号称的6000万RMB的普及教育投入也只是竹篮打水。如果不建立行业的标准，不确立企业的技术优势，HID永远都只是TCL进入高端市场的一个幌子。   2、 金字塔中低端－－百花齐放   在家电行业的每一个领域，比如TV，AV，白家电都有它的市场领先者，而且同时是几家市场领先者。可是在不同的领域领先者的名字都不尽相同。中国的市场如此之大，以至于短期内无法有品牌能够一统天下。可是我们仔细的分析一下这表面的市场繁荣，才发现我们离SONY，松下这些世界顶尖品牌的差距还很远。实际上我们领先的仅仅是对中国市场的深刻认识，是我们的渠道在短期内所具有的优势。这也是松下新市场攻略为什么要借用TCL网络的原因。可是在核心技术和精益生产上，我们和他们还相距甚远。（实际上，如果我有足够的时间，我可以一家家点评国内家电企业，看看他们未来的发展在哪里）家电行业在第一轮金字塔进攻中处于领先地位，把洋品牌驱逐出中国的大众市场。可是在第二轮攻击中却败北了，反而自己陷入价格战的怪圈中，失去了对核心技术的把握，光凭行销的优势，就会陷入被动的状态。现在加入WTO之后，中国企业面临着很大的机遇和挑战，在这第三轮的攻势里，我们应该采取什么样的策略呢？   显然跨国公司利用技术上的优势，设置了竞争壁垒，这是我们短期内无法进入的。可是，从竞争壁垒的角度来看，可以分为两种方式：横向上和纵向上。   我们在纵向上暂时无法和竞争对手抗衡，可是我们可以在横向上扩大发展，比如WTO带来的国际化机遇。只有拓展国际化市场，寻求更广泛的领域发展，才能够完成自己各方面的积累。这是一种迂回的战略，也是当初日本家电企业的崛起的一个重要因素。日本家电企业也是在国际化进程中由不成熟走向成熟的。同时国内家电企业应该把核心竞争力作为自己长期发展的一个战略，合纵联盟，争取在3－5年内在小的局部领域取得技术突破。

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六、 金字塔结构的竞争策略     通过上述日化行业和家电行业分析，我们可以得出两种基本的金字塔策略。     1、 处于金字塔上部的竞争策略   原则：处于金字塔上部的应该设立竞争壁垒，并且不断加大进入壁垒的难度。   模式：     第一种模式是由金字塔的上部直接进入下部，在对方腹地展开白热化的进攻。通常这种模式都是以降价作为战术的，比如INTE的赛扬系列。第一种模式一般适用于有一定技术含量的行业，这些行业通常都是以技术作为驱动的。 家电行业采取的也是这种类似的竞争策略，以技术作为自己的竞争壁垒。     第二种模式是扩大金字塔上部的空间，延伸了上部的市场空间，从而不知不觉中占领了下部的领地。这一般适用于产品技术含量较低的，是由消费者需求为中心的行业。     宝洁采用的就是第二种模式，它通过细分市场，在每一个细分市场创立一个强势品牌，它没有通过价格作为自己的竞争手段去攻击竞争对手的市场，而是通过多品牌战略达到它的两种战略两种目的     A 为自己的细分市场设立进入壁垒。   B 由于一部分对价格比较敏感的消费者本来可以选择金字塔底部的品牌，但是宝洁通过细分市场和品牌的吸引力为这部分消费者创造了一种需求，或者说满足了他们潜在的需求，使这部分本来打算选择金字塔底部的消费者变为了金字塔中部的消费者，这样在无形之中，宝洁就扩大了自己的金字塔领域。     这两种目的反应在它在纵向上占领了竞争对手的空间，在横向通过细分市场建立了自己的品牌壁垒。这是一种典型的进攻防御机制，从行销的角度来看，比第一种模式更为成功。     （上述两种进攻防御体系如果用金字塔结构图表来表示，将非常清晰的显示了这种战略思路，可惜MBA论坛不支持这种图表模式的格式）       2、 处于下部的竞争策略   原则： 先修炼自身，提高自身品牌的内涵，完成自身的积累后，再向竞争对手发动有效的进攻。     模式：   第一种模式是在某一领域或者层次取得成功之后，就对竞争对手发动正面攻势，甚至全线作战，这种模式跟企业内部的资源的数量和质量有很大的关系，中国家电企业在第一轮攻击时采用这种模式成功击退了洋品牌，可是在第二轮攻击后却陷入了规模优势的陷阱。这种模式被成为粗放型的进攻。     第二种模式是在某一领域或者层次取得成功之后，就不断的在这个领域深入，强化，以提升自己在该领域内的层次，取得局部的市场或者技术突破。一旦在纵深领域内取得成功以后，就在保持纵深领域优势的前提下，扩大横向的发展，整个发展的步骤是一个战略性的合理性的规划。这种模式需要中国家电企业和日化行业仔细的去思索。这种模式被成为精益性的进攻。

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