用惯了统计和调查的西方人有个数字说，超过60%的新公司会在3年内倒闭，倒闭的主要原因是现金流出问题以及坏帐。所以说，任何公司想存在下去都需要有一个明确的信用管理政策，以确保客户及时付清货款。     对于渠道商来说，坏帐和欠款问题已经成为困扰生存发展的首要问题。如此这般，是因为自己的营销方式有问题吗？是不是应该像书本上说的那样，采取“现金流和物流同时发生”（通俗说就是现款现结）的方式，对赊销说“不”。这的确是一股小的潮流，最近听到一些IT渠道上的事，说现在现款现结越来越多了。但这种方式未免太“小气”，任何一家大公司都不会完全采取这种经营方式，而是采取“信用营销”模式，也就是说物流在先，资金流在后。     在商场上，没有绝对可信的合作伙伴，但你又要必须相信你的合作伙伴。真是个残酷的“二律背反”。就像人的一生一样，你明明知道早晚有一天会死的，但依旧要好好地对待每一天。解决生意场上的这个悖论问题，实际就是信控概念的核心，也是信控存在的价值。     骗子固然可怕，但更可怕的是那些本来本分的生意人、你的合作伙伴，因为某种原因或者不可抗拒的因素，突然失信于你，骗你于云雾之中。根据中国信息产业商会渠道专委会的统计，在IT渠道中，真正有影响的大案、对其它公司造成致命影响的诈骗案，都是发生在“本来诚信的”合作伙伴间的。这就说明，这些被骗的公司的信控体系出现了问题。但这绝对是一个高端问题：如何评估、动态监控信誉记录良好的合作伙伴行为，是不少公司信控人员容易忽视的视觉死角，而往往那些大的事情，都是出在死角上的。     本刊去年三月中，曾做过一期封面故事，讲的是“信用危机”，只所以出现诚信障碍，客观上佐证了信用营销即使有风险，也不会被取代，没有信用营销就没有市场的繁荣和发展。     接下来的问题是，如何让信用营销更安全，这也是本文讨论的重点。特别是对于中小渠道商，他们面临的信用困惑更多，信用控制（简称“信控”，credit control）对这些企业还是模糊的、难以把握的。     去年，《SP计算机产品与流通》杂志进行了“渠道成功公司”的调查发现，65％的被调查者表示没有设立独立的信用控制部门。SP市场研究中心在报告中说：“这个数字是非常惊人的，这也是为什么IT业界信用欺诈时有发生、拖欠货款已是家常便饭的直接原因。同时，60％的渠道企业没有建立电子化的信用管理系统，初级的信用管理手段使得渠道企业防范信用欺诈的能力极其低下。一定意义上讲，强化信用管理已经成为IT渠道刻不容缓的大事。”     SP的这次调查，是针对分销商的。超半数的分销商没有设立专门的信控部门，这很可能还很保守。对于分销商如此，对于底层的经销商，信控就更是个空白了。但中小经销商如何做好信控工作？如何在不增加人员成本情况下，建立一个简捷高效的信控体系？VAR在信控中要注意哪些问题？等等这些问题我们从国内的书刊上难以找到答案。本刊在此抛砖，一是希望我们的读者能对信控有个清晰的认识，二是期待有识之士能针对中小经销商的信控问题，给出更正确的解决方案。     深入信控     企业管理者应具有信用管理意识，这是提升企业信控水平的基础。根据我们的采访，多数中小经销商对信控的重要性乃至概念本身都是模糊的，更谈不上建立一个合乎自身的信控体系了。对于中小企业的领导来说，自己的客户“都是装在自己脑子里”的，因此，主观上，他们认为客户的信用控制凭自己的直觉就可以了，不需要根据公式计算的，更不需要独立的部门和完善的政策条款。这实际已经走入了信控最深的一个误区。     什么是信用？对于企业来说，信用就是指商品、服务和资金的提供者（供应商）给予客户（受信人）的赊账或贷款。由此看，信用问题既不是道德问题，也不是法律问题。信用问题的症结不在于不守信用的债务人，而在于信用风险管理水平低下的债权人。正是由于中国大部分企业（包括银行）在市场经济下信用管理水平很低，信用问题才成了社会问题。     很多经销商管理者在谈到下家、直接客户的恶意欠款时认为，这是一个“社会问题”和“道德问题”，因此自己难以解决。这种想法本身是错的，当然由这种想法派生出的方法论也是错的。     信用交易是市场发展的必然     前面讲过，信用交易就是赊销，这个问题在市场竞争日益突出的今天，是不可避免的。     赊销的优点至少有四个：一是能够刺激购买力，对那些资金暂时有困难的买家，赊帐无疑具有强大的诱惑力；二是赊销能够提高卖方的竞争力，一家有能力赊销的企业显然比没有赊销能力的企业具有更强的市场竞争力；三是赊销能够起到稳定客户的作用，对信誉好，实力强的客户提供赊帐作为优惠条件，为保持长期稳定的客户关系提供了保障；四是赊销能够减少企业库存，形成生产和销售的良性循环。     然而，由于赊销通常是无担保的信用，与银行信用相比，更缺乏回收的手段。因此买方一旦违约，就会给信用提供方造成巨大的损失。事实上，无论是逾期应收帐款还是坏帐，其损失都并不限于实际已发生的该笔损失，更重要的是由此而带来的恶性连锁反应。例如假定一个企业其盈利率为10%，售出价值100万元的产品，可获利润10万元。如果买方不能如期付款，企业就会因此影响到投资、购买新设备、扩大再生产等环节。如果根本收不回货款，则企业要想弥补这100万元的坏帐损失，就需要额外完成10笔等额的销售，且前提是没有任何风险。其结果是，这新追加的10笔销售额以及与其相关的所有采购、生产、保管、储存、管理等各个部门，全部没有创造任何新的价值，没有丝毫利润增长。这种恶性的连锁反应，往往会损害企业的总体经营目标，甚至对企业的生存造成直接威胁。     信控就是要规避这种风险而存在的企业政策和制度。企业的关键领导必须对信控政策有着强烈的意识，这非常关键。     信控可挽救一个企业     央视针对信控问题，专门组织过新闻调查。温家宝总理今年针对企业发展中，也特别强调过信控的重要性。根据央视的调查，我国传统企业在信控上，起步要比IT产业为早，且取得了积极的效果。     例如，我国医药行业95%的交易都是以信用销售的方式完成的。1990年到1998年，白云山制药厂由于应收帐款不能及时收回，导致企业几乎倒闭。特别是1993年，一年就增加增加了1.1亿。从1999年开始，该厂认真地抓了信控工作，情况明显改善     按照全程信用管理模式，信用风险管理应以客户的筛选和信用控制开始。该公司首先将其原来客户的资信状况和销售能力进行了全面调查分析，最后筛选出信用好的客户开展信用销售业务。在销售中，公司严格按照预先为每个客户评定的信用限额发货，并严格监督每笔帐款的回收。在这方案开始实施时，有人担心大幅度减少客户，会不会降低销售额。事实证明，该公司的销售额不仅没有减少，反而大幅地上升。据该公司介绍，实行信用管理以来，销售额每年增长30-40%，而逾期应收帐款却每年下降4%。     该公司的具体做法是：筛选客户，将原来800多家客户减至目前的400多家稳定客户；与客户签订2001年协议，与合同一起双重规定买卖双方权利义务；资信限额控制每份合同的发货，使总在途资金控制在允许范围内；由销售人员督促客户收货、收发票确认；定期与客户对帐，保持帐务清晰，减少客户拖欠货款的借口；等等。     白云山制药厂的经验很值得IT经销商借鉴，原因倒不是它对信控的重视程度，而是它的做法非常适合中小经销商：未必设立独立的信控部门，但要采取切实可行的方案和政策，来保证信用交易的正常进行。     中小渠道商的选择河南汇科电子是河南当地一家很有影响力的区域分销商，主要从事笔记本、配件和自有品牌PC的分销。该公司副总经理谷涛介绍说，公司目前与下级合作伙伴之间的信用状况还比较理想，这要归功于汇科公司对于信用体系建设的重视程度。在汇科公司刚开始做分销的时候，由于帐期管理不善，以及管理制度上存在问题，加上对合作伙伴状况不了解，在账款方面还是出了不少问题。而在信用体系建设之后，这一情况慢慢得到扭转。     汇科电子的做法并不复杂，但很有效。汇科公司每个月都要对合作伙伴的状况进行重新评估。参与评估的人员包括汇科公司领导层、业务部门主管、财务部门主管和业务部相关责任人，有时候也包括售后服务部门的负责人，而评估内容则包括伙伴的回款速度、回款流程是否正常，有没有出现大问题。对于各地级或县级市合作伙伴的信用额度，汇科公司的基本制度是月营业额的1/4为合作伙伴的受信额度，在每月资金周转4次的一般情况下，受信额度大约等同于一周的营业额。而对于郑州市内的合作伙伴，汇科公司采用三天结一次账的方式，受信额度大致也等同于三天的营业额。同时，这一额度还跟合作伙伴以往的回款速度有一定的联系。     “1998-2000年间，汇科在回款上出的问题太多了，因此后来整个公司都很注意这一问题。”谷涛说。因此现在汇科对下级合作伙伴的信用评估采用了更为具体和细致的方法。汇科公司通过与合作伙伴的交流，观察下级渠道的订货数量是否不正常，并尝试对合作伙伴的整体业务运营状况进行了解。“存心骗人的公司毕竟还是少数，大部分公司产生呆帐的主要原因还是经营不善。”谷涛说，“汇科的业务员会同合作伙伴的业务人员和财务人员做经常性的沟通，从更多方面了解渠道信息，并尽最大可能杜绝问题。”2003-05年间，由于有效的防止措施，汇科公司和合作伙伴间的业务基本上没有坏账的出现。     信用管理不是一帆风顺的事情，对汇科而言，其中的主要难题是信息的获取过程--相比之下，数据分析就成了很简单的事情。为了尽可能地实现信息收集的准确性和全面性，汇科公司将信息收集的流程与业务人员的利益挂钩，要求业务人员承担信息收集的责任。“每隔固定的时间段，业务人员都要将收集到的信息录入具体的表格。如果不能及时收集信息，不但业务人员的业绩要受到影响，他本身也要受到处罚。”谷涛说。此外，汇科公司每隔半年的时间还要进行人员上的调整，防止渠道伙伴长期与同一个业务人员接触，从而从根本上防止渠道腐败的发生。谷涛认为，资金流和物流分离也是解决渠道腐败的方法之一。     在执行过程中，谷涛也遇到过汇科公司的老伙伴不理解的情况，感受过他们的抵触情绪。“合作伙伴的利益受到损失，他自然会不高兴，自然会与你产生争执，但面对着越来越频繁发生的信用问题，我们也没办法，只能这样做，他们也没办法，只能接受。”谷涛说，“我们无法同时兼顾到信用的管理和上下游的关系的维护。”     总体而言，谷涛认为整个IT市场的信用环境比以前要更好了。与以前系统化程度低、信息获取困难的市场状况相比，现在已经可以通过各种途径收集到大量的合作伙伴信息，从而了解到企业经营状况，以避免出现问题。现在很多企业通过上ERP系统来对信息进行管理，以减少危机发生的概率，但总体说来，主要还是靠人的因素。     对于企业之间共享的黑名单，谷涛认为意义不大。一家经销商的危害既然已经到了上黑名单的地步，公示与否已经没有太大意义。谷涛认为，作为官方组织的渠道商会，应该从方法上引导分销商进行正确的资讯评估，把避免风险的方法传授给会员企业。当然，事后的公示也必不可少，但不应该仅仅拘泥于黑名单，参与者应该及时把一些小的回款问题公示出来，以避免受到更大的危害。当然，分销商们也可以把信用记录良好的合作伙伴公布出来，让商会参与者可以选择信用好的经销商进行合作，以达到奖励诚信者的作用。

二层渠道商最危险     对于IT流通产业，由于全国级总代理和大区分销商早已意识到信用的问题，因此还没有像其他的建筑等行业一样，造成大量的坏账产生。此外，由于IT这个行业是一个高科技产业。在大分销商层面，管理水平和管理意识还是比较高的，从而也可部分避免信用危机的产生。     “我认识方正世纪等一些公司，听他们很认真地讨论过信用风险管理，看过他们整个的内部体系，内容很全，又很实战，我觉得相当不错。像神州数码这样的全国性分销公司，也都会有很严密、很务实、很实用的信用管理策略。”中国诚信信用管理有限公司市场调研事业部总经理李晓航说。“我认识的全国性大分销商，他们的信用控制意识都很强。比如联想公司早在上个世纪九十年代，渠道内部还不赊账，还没有信用风险存在的时候，就开始研究信用风险管理。这些公司不光有信用管理的制度，而且也严格地实施了信用风险管理的文化，信用管理的流程严密性和实用性处理得都还是挺好的。此外，由于分销商的信用管理多半沿着财务线走，层层防火墙的建设也比较严格。”     中国的IT渠道分销是一个完整的体系，以海量硬件渠道为例，在全国的大分销商下面有大区的销售中心，他们面向下级的区域代理发货。区域代理下面又有城市代理、经销商和零售商等若干级别。李晓航认为，顶级的全国分销商应该是信用风险很小的，因为他们基本不放账，而是把信用风险转嫁给二级代理。然而二代在面向下级渠道发货时是放账的。因此，在IT渠道里，真正信用风险的爆发点是二级代理，而总代基本没有。     在二级代理层面，面临的信用问题主要是下游伙伴的经营受阻，丧失了资金运转能力而给上游伙伴带来大量坏账。在整个渠道体系中，二级代理的压力最大，受到上游和下游伙伴的双重挤压。他承担了所有风险，资金压力，价格压力等，非常难受。但同时李晓航表示，在二级代理这个层面，没有企业和诚信公司讨论过信用风险的问题，可能是由于信用敏感度上的差距，这些二级代理还没有意识到信用管理重要性，以及自己在IT产业链中的危险地位。     中小经销商如何建立信控体系     前面已经讨论过，中小企业的信控体系必须简约和有效。李晓航认为，不论对于什么企业，信控的关键是首先建立客户信息系统，并保持信息的持续流动，特别是一些与信用风险相关的信息，如对各上家企业的付款情况--这种付款情况不仅包括自己的，也包括其他供应商的。有了这些信息后，还要有下游客户的监测体系。无外乎搞几个评估模型，定几个指标，（参见子文章）找到动态的变化，从而动态地算出额度的变化，从而控制风险。其他的流程则包括单据怎么收发，以及追债环节怎么执行等。     李晓航认为，中国公司的特点是越靠近追债这个环节完善得越好，而越靠前的预警和控制体系则不尽如人意。相比之下，国外的大公司都是越靠前的环节执行得越好，如客户的监测体系和预警体系特别完善，从而最大程度避免损失的发生，中国公司则是先琢磨追债，从最后面开始考虑问题，追债考虑不过来，再去考虑应收账款控制，还是不得力的话，再去朝预警体系走。     信用管理者有时会忽略市场状况和产品状况。市场约严酷，信用危机越容易暴露，因此，信控人员（对于中小企业是总经理或其它负责人）必须对市场状况有清醒而前瞻的认识。          七项主要工作     信控管理主要包括以下几项基础工作：     1、  确定客户的法律地位和客户的付款能力（即资信评估）；     2、客户明确同意供应商的付款条件；     3、按规定时间和质量向客户提供产品或服务；     4、付款通知单和发票内容准确无误；     5、及时充分回复客户的问题和投诉；     6、收帐人员有较强的业务能力、收帐技巧和一定的权力；     7、建立完善的收帐体制。     其中，第一项工作，即资信评估是非常关键和基础的，主要涉及到信用调查、信用信息收集整理等。信用调查的主要内容包括以下10个方面：客户名称、地址和电话号码；总经理和采购经理的姓名；经济形式(个体、股份制、合作制)以及主要投资人的姓名；开户银行名称；经营形式(代理商、分销商、最终用户)；生产的产品、内销或外销；净资产、负债；纯销售；付款历史；销售人员的推荐介绍。     从某种角度上说，信用管理是一项信息管理工作，因此收集客户的全面准确的信息和数据至关重要。信用信息收集的基本原则是：虽然不可能得到所需的全部信息，但是应保证得到的信息尽可能准确。这些信息一般通过以下几个途径获得：     内部途径：自己的销售人员是信用控制经理的眼睛和耳朵。一个好的销售人员需要掌握、了解尽量多的有关客户的内部信息，并与信控经理建立沟通机制。     信用资料服务机构：利用专业的信用资料服务机构也是获取客户信息的重要手段之一，目前国内最大的两家信用资料公司是美国的邓白氏和中国的新华信公司。而渠道专委会也正在为提供相关信息而努力。     官方渠道：如从工商行政管理局查询企业的注册资料、年检资料，从统计局查询基本经营数据、财务报表，从法院查询诉讼记录，从行业主管部门查询行业统计资料、企业微观数据，从房地产登记部门查询房产所有权和抵押情况。     其它途径：例如与客户有关联的第三方公司、媒体、展览会等。     所有这些信控管理流程，必须建立在一个严格的信用控制流程之上。信控流程贯穿了从客户下定单到同意赊销发货直至收回赊销款的全过程。很多中小经销商没有ERP系统，但未来信控，还需要一个明确的工作流程，并保证相关人员周知，必要时要建立跟工资挂钩的考核制度。信控过程最需要避免的是人为因素，一旦一个信控系统掺入人情因素，必然导致系统无效和混乱。因此，对于一些特殊的客户、项目，必须建立符合信控流程的特批程序。     赊销货款的及时跟踪是信用控制流程的另一个重要环节。企业应制订货款催收程序，规定每个部门应履行的职责。信用控制部门负责及时发布货款到期信息，对于有逾期货款的客户，关闭其信用帐户，除非特殊批准不得恢复其信用帐户。每月由财务部向总经理和销售部呈报一份应收帐款帐龄分析报告，该报告将应收帐款按递延的、当期的、逾期30天未付的、逾期60天未付的、逾期90天未付的列出。并针对不同逾期的欠账做出对策和行动。     总之，完善的信用管理是企业经营管理的重要组成部分，是企业实现其经营目标的重要因素，不论对于大型分销商还是中小经销商，信用管理同等重要。信用管理的目的并非是要企业为避免风险而丢掉生意和机会，而是给企业确定一个承担商业风险的范围，从而增加有效和有利可图的销售。     我们期待看到，国内中小IT经销商都能通过信用管理来提升自己的生存能力和抗风险能力，并使得中国的IT渠道走向更正规、更健康的轨道。

中小经销商有关信控的八个误区     1. 中小企业不需要信用管理     错。没有企业不需要信用管理，除非你只进行一手交钱、一手交货的交易。     2.     信控部门是销售或渠道部门的分之     错。信用管理应独立于企业的销售部门，信用控制经理应与销售经理处于同等重要的位置。与销售部门相比，信控部门更接近财务部门。     3.信控会伤害客户关系     错。许多人认为，过于严格的信用管理会伤害下级渠道的感情，但这种思维并不正确。信控与渠道亲密度并不冲突，信控是为了规避风险，是为了更长久的合作。     如果必须的话，你需要有这样一个岗位。但对于中小经销商，如果领导没有信控意识，设立这个岗位并没有什么意义。     5.人情最重要     当然。但信控要排斥人情，否则就失去了意义。对于任何IT经销商，人际关系、客户关系都是最重要的资源，但这也应该独立在信控体系之外，否则吃亏的是自己。要感情，但更需要理智。     6.信用交易没有存在空间     错。信用交易（赊销）是市场发展的必然，除非你不想做大，或者你只面向个儿用户零售。     7.销售情况只要总经理知道就可以了     错。销售信息需要在企业管理层的一定范围内周知。公司规定销售人员每周，每月或每天或每次出访客户都必须在网上填一些表格，必须汇报什么信息。建立一套信息流动的系统，才能把内部信息管理起来，这比外部信息更为重要。     8．长期客户不用信用评估     错。没有永远的朋友，只有永远的利益。当他揭不开锅时，对待别人才可能是灾难。     信用评价的主要指标     （1）客户的信用品质     指客户履约或赖帐的可能性。主要通过了解客户以往的付款记录进行评价。     ①收帐天数，自开具销售发票，交付提货单日起，至收到银行进帐单，货款实际到帐日之间的天数。     ②过期款次数，即不按照规定的付款条件付款的次数。     （2）客户的能力     ①购买力， 即用户吸纳企业产品的能力，以赊销用户的吸纳量占企业总赊销量的百分比表示；     ②边际贡献率，即 用户对企业提供的边际贡献率=(产品销售收入-产品销售成本)/产品销售收入；     ③货款支付能力， 即评价客户的偿债能力，包括流动比率和债权人保证比率；     流动比率=流动资产/流动负债     债权人保证比率=净资产/流动负债     ④客户吸纳企业产品的稳定性,用以反映"他的客户"对"他的销售"的依赖程度。 通过计算客户每月购买量占平均购买量的比例,以该比例在80%_120%之间的次数作为加分条件。     （3）资本 指客户的财政力度，反映客户的经济实力，是客户偿付债务的最终保证。评价指标：注册资金。     （4）经济状况     指客户的经济运行情况，包括获利能力、商业活动潜力等，主要有：     ①销售利润率（销售利润率=税前利润/商品销售收入）；     ②客户发展潜力；     ③经济性质,以是否"国有"作为加分条件。     （5）抵押品或担保     指能够作为信用担保的抵押财产，如票据等，或者具有法律效力的第三方担保合同、信函等。          信控评估时，可以将不同客户的上述指标做成一个表格，加以对比参考。          给VAR的忠告     对于VAR来说，信控危机尤其明显。由于企业对大客户竞争的激烈，“上帝”对帐期要求越来越长。“你不做，有人做”的思路成为客户要挟VAR的手段。再者，越来越低的利润也使得VAR难以承受很小比例的坏帐。那么，VAR如何克服这种信控不利的状况，以下建议不妨考虑。     .不要承担应由分销商管理的库存任务。压货是VAR的大忌。     .保证自己在银行良好的信用记录，争取得到银行的支持。同时，帮助客户获得银行贷款。     .不要承担应由分销商管理的库存任务。压货是VAR的大忌。     .保证自己在银行良好的信用记录，争取得到银行的支持。同时，帮助客户获得银行贷款。     .对于一些客户，可以采取租借设备的方式，这样可以对客户帐期进行控制。     .帐期需要灵活，但不宜过长，一般控制在一个月内。长期则收取相应利息。     .提供独一无二的产品和方案，增加客户满意度。     (夏添 谢少常 王迪)