Hay集团于1943年在美国费城创立， 是世界上最具影响力，历史最为悠久的管理咨询公司之一，在全球44个国家设有90个办事处。成立至今，Hay集团已为全球上万家客户提供了专业化的咨询服务，通过激励人、发展人、实施变革以及改善企业文化帮助企业取得成功。Hay集团从1997年开始与《财富》杂志合作，进行年度"全球最受推崇的企业"和"全美最受推崇的企业"排名，通过对这些企业多年的研究，揭示出这些企业取得成功的决定性因素，以及使他们能够脱颖而出的关键特征。    　　如何打造企业新一轮的增长？    　　企业领导人越来越清晰的认识到，通过成本的缩减和效率的提高所能创造的效益已经实现了最大化，如何寻求新一轮的增长是当前争取竞争优势的关键，而"创新"已经成为整个时代的焦点，为此，2006年3月30日，全球著名管理咨询公司Hay集团总裁莫瑞博士（Murray Dalziel）与国内大型企业的领导者们分享了"全球最受推崇的企业"的最佳实践，同时还就创新形势下中国企业如何发展领导力与国内企业的领导者们进行了讨论交流。    　　世界上真正成功的财富500强企业是那些能够持续创新的企业。    　　越来越多的领导者认识到，建立创新型组织是今后企业立于不败之地的良药。那么如何打造创新型组织呢？ 莫瑞博士说："创新不是一件容易的事情，事实上，它很困难。不创新，企业可能会面临衰退的危机，但是错误的创新，也会导致企业陷入困难的境地。"    　　莫瑞博士通过"全球最受推崇企业"和"一般企业"之间特征的比较，为我们拨开了层层迷雾……    　　A. 领导力  　　创新始于高管，领导者提供创新的方向，并建立有利于创新的组织文化和气氛。观点是创新的动力，无论是新观点或是已有的观点，他们都在新的方法中起到杠杆作用。为了促进创新观点的产生，创新的领导者鼓励个人的高度主动性，推行有效的团队协作和融合，以确保最佳操作在公司中的推广和充分运用。    　　领导风格对于公司创新性的影响至关重要，因为它甚至可以塑造企业的组织文化和气氛。Hay集团的研究表明，管理者个人的领导风格大约在70%的程度上能够影响其所领导的组织气氛，而组织气氛在大约30%的程度上能够影响组织绩效的提升。经过对比发现，在大多数最受推崇的企业中，领导者们对于现有文化和未来文化发展的优先性具有更高的共识。这些企业都展示出了清晰的与众不同的文化特质，其中大多数体现为：倡导个人主动性以及高水品格团队合作，这些因素都能积极支持创新能力的发展。    　　莫瑞博士将"创新"形象的比喻成"肌肉"，他说，"如果不靠收购兼并实现创新，而要靠自发的持续增长，就必须要创新，这就像人的肌肉一样，创新犹如肌肉，越用才会越强。"    　　"企业应该培养何种领导风格，才能影响创新呢？"莫瑞博士问。    　　"根据六个因素：强制型、权威型、亲和型、民主型、领跑型、辅导型，将3000家企业与最受推崇企业对比，我们发现：良好绩效的团队，领导者往往给出清晰的远景，创造和谐的关系，给与下属参与的机会，共同完成工作。良好绩效的管理团队不仅仅局限于一种领导风格，往往有三种或三种以上，这样便于在不同的情况下使用不同的领导风格。而亚洲，特别是中国的卓越企业领导者，他们的强制型和亲和型都比较高，属于严父慈母的教育方式。"    　　B. 文化  　　哪种文化能够鼓励企业创新？    　　莫瑞博士告诉我们："'最受推崇的企业'所拥有的文化是'团队协作、以客户为中心、公平对待员工、采取主动等'，这些恰恰是一般企业所追求的理想文化。那么，'最受推崇企业'在未来追求的是什么呢？恰恰是'创新'，因为他们对现状永远不会满足，希望做到更好；而一般企业在描述其未来追求的时候则没有提到创新。"    　　C. 合作  　　现场，莫瑞博士向在座的各位领导者提出了一个非常有针对性地问题："什么是你作为管理者本身能够做，能够马上真正影响到你下一季度业务表现的事情？"全场一片寂静……    　　"创新的关键在于你是不是拥有这样一个完美的调整到位的团队。你需要怎样的团队成员，我们深入研究了哪些核心素质使这些创新型组织的团队成员不同于其它团队的成员，发现是：主动性、客户服务导向、冲突管理、同理心、调试能力、自信。"    　　之后，莫瑞博士用其富有幽默的语言向我们描述了团队合作的重要性。莫瑞博士例举了F1赛车，的确，在这之前，在座的我们都以为F1比赛的成功与否完全取决于车手本人，但是事实却恰恰相反，你会发现法拉利车队有超过100人，恰恰是团队协作的最好体现。比如，撞车后要在20秒之内重新组装车子，从换轮胎、调整主要部件到调整计划（根据车辆的状况能跑到怎样的名次）等，在这样的情况下，团队中每个成员都要明确自己要做什么、能够做什么，并且能在突发情况下随机应变。事实的确是这样。    　　针对团队合作，莫瑞博士特别向我们强调了两个最基本的准则：  　　1. 明确共同的目标，让团队成员明确长期远景与近期目标之间的平衡关系。  　　2. 团队成员之间相互的依赖性，可以开研讨会等让其明确他们是如何相互联系的。    　　Hay集团还发现，中国企业员工与团队之间的合作精神存在相当问题。这一团队合作精神的缺乏，也不利于创新型企业的建设以及创新思路的产生。 案例分享：IBM的管理转型  Hay集团认为，创新型的组织不一定是投资在研发上，不一定只是专利方面的事情。全球最具创新型的组织很多是靠文化、靠领导力帮助其员工发现很多创新性的想法。    　　蓝色巨人的领导力培训一向引人注目……    　　2002年10 月，在圣弗朗西斯科的一次客户沟通会上，IBM 的新任CEO，Sam Palmisano 先生第一次透露了他带领IBM 转型的决心。他的想法是：Internet 的确能够改变所有的一切（尽管"新经济"已经宣告失败）。在一个虚拟互联的世界里，IBM 的客户需要变成"随需而变"的公司，他们的每一种业务流程都必须及时、精确的作出调整以应对外界强加给他们的任何挑战。为了帮助他们，IBM 必须做同样的事。    　　当获知这一新战略时，IBM 负责全球人才管理的副总裁Donna Riley 女士怀疑公司是否有合适的管理人员来推动公司向新的战略方向迈进。"如果领导力还停留在过去的水平，而业务已经转型了，我们就有麻烦了。"她说。到2003年春天，Palmisano 和他的领导力培养团队意识到新的战略的确需要有全新的老板们--像印度侦察员一样对周围环境的变化异常敏感的领导者。    　　于是Riley 向以高管领导力培养见长的咨询机构--Hay 集团寻求帮助。Hay 集团以前就为IBM 提供过服务，最引人注目的是在1994 年，在当时的CEO 郭士纳的要求下，咨询公司对IBM 的高官层进行了访谈。作为困境中的IBM 采取的转型战略的一部分，郭士纳需要建立一种新的领导风格来帮助公司改变以往不成功的文化。最后，Hay 从访谈中筛选出11 项对绩效具有指导作用的素质： IBM 的员工正在努力实现历史上最伟大的一次逆转。    　　到了2003 年夏天，Hay 集团又回到IBM，对33 名高管进行了一轮访谈，这些高管被认为是在"随需而变"的时代表现非常出色的领导者--他们不仅领会了新的战略，而且在强调高绩效的文化中表现出突出的优势。他们是从全球各地、各个业务分支机构中挑选出来的，但共同点是他们都有完成工作的非凡能力。咨询计划的目的就是把这些顶尖高手放在显微镜下，占卜他们如何看待他们的工作和所效力的公司；他们怎样和客户、同事和下属相处；他们怎样设定目标并实现它们。总而言之，就是归纳最佳领导者的最佳行为，从而判定这   些行为是否具有可复制性。    　　在一连串历时三个半小时的访谈中，IBM 的管理者探讨了他们获得成功或失败的环境。作为访谈的补充，Hay 还对访谈对象的工作伙伴进行了问卷调查。然后，Hay 的研究者对这些故事和相关数据进行了梳理，从中找出这些高绩效者独具的性格和品质。结果是令人震撼的?quot;专家们预计大约三分之一的素质是相同的，另三分之一略有不同，还有三分之一是全新的，"Riley 说道："大部分人感到非常吃惊，我们也同样--我们发现这些素质呈现出全新的面貌。"（这些素质）要求掌握新的技能。    　　作为转变的第一步，最佳管理者不再把他们产品销售的对象看作"顾客"--而把他们看作"客户"。"顾客只是交易对象，"IBM 全球经理人员和组织能力总监Harris Ginsberg 说："而客户则是你需要建立长期联系并进行个人关系投资的对象。"仅仅卖给顾客一个服务器是远远不够的，一个IBM 的员工必须致力于成为客户可信赖的长期伙伴，如果推迟购买符合客户的最大利益，她甚至可能建议客户不要购进某个新的硬件。 这33 名领导者同样擅长于一项IBM 称之为"合作影响力"的技能。在一个高度复杂的环境中，不同的群体可能需要联合起来解决某个客户的问题，这时指令和控制型的领导风格就不管用了。"（咨询的目的）就是要赢得优秀人才的头脑和心灵，获得那些不是只靠听从命令来获取报酬的关键人才。"Hay 集团McClelland 研究中心的总经理兼副总裁Mary Fontaine 女士评价说。以IBM 的一位副总裁Frank Squillante 先生为例，他的职责是制定公司内部联网的策略，然后为325，000 人和100，000 个商业伙伴部署并实施应用解决方案--他必须成为吸引客户的行家，但目前却缺少相应的权力。"我每天都在用'合作影响力'，"他说，"如果我摆出一副'这件事我负责，你只要照我说的做就是了'这样的姿态，事情肯定会被搞砸的。"    　　在一个互通互联的环境中，这样一种以横向联系为主、强调合作精神的人际网络明显要比刚性的等级架构更有效用。必须学会如何在这种富有挑战性的环境中担任领导。"对每个人来说，领导力就像一次个人的旅行，"Riley 说："但我认为如果企业的文化认可领导力的重要性，尤其是当领导力同企业的经营策略密切相关时，二者之间才能建立一种强有力的关联?quot;    莫瑞博士简介  莫瑞博士(Murray Dalziel)现任Hay集团全球总裁。在过去的25年中，Hay集团的全球总裁莫瑞博士一直是领导力和组织发展领域的专家和带头人。    他曾领导了在英国卜内门化学工业有限公司、英国氧气公司、英国石油公司以及通用电气公司等开展的接班人计划以及领导力发展项目。他领导的Hay集团为包括百事可乐公司、联合利华公司、玛氏公司、国家电力公司、英国军队、20世纪福克斯公司、美国罗门哈斯公司等在内的众多世界500强公司提供咨询服务，内容涉及测评与组织变革支持等方面。    莫瑞博士还带领Hay集团的顾问团队进行领先的研究和创新工作，从而使全世界的客户受益。在他的领导下，Hay集团与Richard Boyatizis和Daniel Goleman在情商和个人行为变化方面进行了紧密的合作研究，同时与哈佛大学的Richard Hackman以及他的同事共同开展了高管队伍有效性的测评工作。莫瑞博士及其顾问团队以创新性的工作，帮助计算机、电信、交通运输、金融服务、医药等众多行业的企业解决组织发展和领导力提升方面的问题。    以Hay集团关于卓越的高管人员的研究成果和数据库为基础，莫瑞博士在高管人员的测评、选拔以及接班人计划方面拥有丰富的工作经历。这些测评项目范围很广，既包括为支持组织结构重组或并购整合而进行的测评，也包括为每位高管人员制定接班人计划。莫瑞博士在绝大多数主要的欧洲、美国和亚洲国家都开展过测评工作。他在该领域服务过的客户包括诺华制药公司、百事可乐公司、联合利华公司、IBM和英国卜内门化学工业有限公司等。    莫瑞博士曾经被Consulting Magazine评选为全球最具影响力的25位顾问之一。    在莫瑞博士的带领下，Hay集团在近两年内出版了60多篇颇具领导地位的文章和论文，内容涉及组织架构的有效性、工作流程，领导者的测评、选拔与发展，薪酬管理、绩效管理、公司管控等领域。Hay集团还是Fortune杂志"全球最受推崇企业排行榜"背后的研究机构。    莫瑞博士拥有哈佛大学社会学博士学位以及英国爱丁堡大学硕士学位，是《改变方法》（Changing Ways）一书以及《基于素质的人力资源管理》（Competency Based Human Resources Management）一书的共同作者（后者曾被欧洲管理组织评选为年度最佳书籍）。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存