惠普（HP）公司1939年成立于美国加州帕洛阿尔托(Palo Alto)市爱迪生大街367号的一间狭窄车库里，在两位年轻的发明家比尔.休利特（Bill Hewlett）和戴维.帕卡德（David Packard），怀着对未来技术发展的美好憧憬和发明创造的激情创建了HP公司，开始了硅谷的创新之路。60多年来，HP从未停止过创新和变革的步伐。这种精神使HP从一家年收入4000美元的公司，发展成为今天在全球拥有145,000名员工、分支机构遍及170个国家和地区、2004财年营业收入达799亿美元的信息产业巨擎，业务范围涵盖IT基础设施、信息产品及接入设备、成像、打印以及全球服务等诸多领域。目前全世界有超过十亿人正在使用HP技术。如今的HP，作为全球领先的高科技公司，在美国财富500强中名列第11，在全球财富500强中名列第24，并在美国《商业周刊》"全球最具价值品牌"中排名第12位。    　　对50岁的菲奥莉娜来说，快速改造最主要的策略是“聚焦”，为这个庞杂浩繁的科技组织找到明确的方向，并且迅速采取具体行动改革。一上台就把做测量检验仪器的部门分割出去成立独立新公司安捷伦，并且把资源(预算、人力)集中到主机服务器与跟网络服务相关的新部门。    　　另外，也毫不留情地进行人事整顿，扭转以往惠普过度追求人性化，而衍生出的“大锅饭”心态。从业务部门出身的菲奥莉娜就针对惠普长期表现不佳的北美销售部门开刀，不仅将原先固定薪资的结构改成依业绩计酬，并且撤换长久未达业绩目标的业务人员。“在我看来，已经有好几年我们的业绩管理都做得很差，现在只不过是纠正而已？”菲奥莉娜对这次看来翻动惠普传统企业文化的举动，实事求是地说。    　　菲奥莉娜改造惠普的另一个本事是沟通。快速变动的新经济竞争中，几乎所有的人都对前景缺乏明确的认知，特别是对企图从传统科技典范转变成新经济明星的惠普来说，改造领导者必须有能力清楚描绘出变革后的愿景，才能让员工在面对改变的恐惧之外，仍有意愿参与改造。    　　美国《商业周刊》在菲奥莉娜刚上任的报导中，对她的形容就是：“她有如簧之舌，亦富钢铁意志。(a silver tongue & an iron will)”这位父亲是法学教授，母亲是画家的总裁，来自人文的背景，让她的沟通出口成章之外，更善于用各种比喻。以科技界最神秘的"创新能力"来说，她就举出激发人类创新的两大动力：恐惧与欲望，来提示惠普员工应如何进行创新。    　　“恐惧可以帮助我们变得更实际，让我们随时警惕，并且逼我们想清楚策略。欲望则激发我们更大胆、更有勇气地发挥我们想象力，更激励我们做我们平常不会做的事。我们在恐惧与欲望间，所掌握到的平衡，就是我们在新经济竞争中胜出的关键”，菲奥莉娜今年三月在跟思科、甲骨文等大厂合办的“电子服务”世界大会上说。    　　在改造惠普这种有强烈价值观的企业时，沟通能力更显得益发重要。如何同时要求员工具备新经济竞争中追求速度、弹性的精神，又能保留传统企业文化中恒久不变的价值，是领导人沟通拿捏上的一大挑战。    　　菲奥莉娜除了一上台就花2亿美元，把惠普传统的“车库”创业精神，重新拿出来做广告，更在每一场提倡“改造”的公开谈话中，言必称惠普创办人的精神，或宣扬惠普十几年前科技上领先的产品。这种“革命却不忘先人，创新却不颠覆传统”的改造方式，在一切崇尚破坏、颠覆的年代，不仅显现菲奥莉娜身为“领导人”的勇气，更反应出她不人云亦云、真正敢于创新的特质。    　　想象中，这位25岁从美国电话电报公司(ＡＴ＆Ｔ)业务员，一路爬升到全美三十大企业中第一位女总裁，而且在祖父级科技公司中，快速推动改革的，必定是位剽悍、坚硬的女性；然而与她实际接触的人，却都会被她亲切的微笑、问候与令人舒服的人性沟通方式所折服。    　　问：您上任之初，要将一个61岁的科技巨人"改造"，的确是一件非常艰巨的工作，改造最主要的步骤为何？目前有哪些成功？    　　答：“改造”之前我们首先要认清：公司也是一个系统，一个活的系统，所以最重要的工作是让系统中每一个零件的动作和谐前进。    　　对一个企业来说，整个系统运作有四个层次：    　　策略--企业该做什么、不做什么、为什么要做、企业存在的目的与愿景是什么等；  　　组织结构与流程--就是企业如何达成目标；  　　奖励的办法与制度--我们鼓励什么、奖赏什么、如何评估；  　　文化与行为--也就是虽然我们进行全面的改造，但是我们还是会保持住企业原有的精神与价值。    　　同时我们还完成了安捷伦(Agilent)独立出去的作业，许多人都称这是史上最复杂的企业重组工作，我想这些都证明我们是很有能力的企业，而且证明我们对信息时代的策略是对的，更证明我们的"改造"工作方向与做法都很正确。    　　问：你提到改造的策略之一，就是决定企业要"往哪些方向增加投资、在哪里减肥"，做这些决定时，你面对最大的困难是什么？你怎样解决这些困难？    　　答：首先我们要认清，策略本来就是要“做选择”，选择要做哪些事？不做哪些事？对像惠普这样有能力的公司，“有能力”是说惠普是个什么都可以做的公司，但却不该每样事情都去做(This is a company that can do anything, but it's not a company that can do everything.)。    　　举例来说，我刚到惠普的时候，发现我们有五个做电子出版的单位，好消息是我们有五个单位，每个单位的产品在市场上都是有机会赢的方案。但是坏消息是，没有一个单位有足够的资源与爆发力能真正在市场上发挥威力。策略抉择的结果当然就是五选一，我们是个有能力什么都做的公司，可以创造任何一种电子出版软件平台，但却没有办法全部都做。    　　所以，我们的重点是维持聚焦，让足够的资源、能量、投资集中在我们选择的项目上，才能赢得市场，超越我们的竞争者。这是我们为什么决定重新投资到UNIX上，集中资源到新选定的方向：服务、软件等等。    　　问：这类决定对一般领导人来说都很困难，要砍掉组织、计划等，这对你来说不困难吗？为什么不？    　　答：我想改变与抉择总是困难的，但若是大家对这些改变与抉择的未来有明确的认知，就会比较容易。举例来说，惠普必须节省约十亿美元左右的成本，都是重复投资或者闲置设备、人员所造成的。    　　当你指出我们有十亿的投资是错误的，因为我们不该把这十亿花在这些对客户、股东甚至对员工利益都没有贡献的项目上时，大家一开始当然都很紧张害怕。但是你接着马上指出，应该把这十亿元花在对研发、服务客户等项目上的时候，虽然改变仍然不容易，但至少大家了解改变的必要，因为大家知道自己前进的方向将带领我们进入比以前更好的前景。      　　问：这听起来像要花很多时间说服、沟通，你怎样进行？   　　答：当然，推动改革、要求改变的时候，沟通的确具关键性的重要性，领导力(Leadership)更是关键。我觉得有趣的是，尽管今天科技这样发达、知识这样普及，这些简单的道理仍然适用。人就需要有人味的沟通：大家需要亲自见到他们的领导人，亲耳听到领导人说出什么是重要的、对他们有什么意义等。    　　问：你常亲自做这样的沟通吗？    　　答：我的确常做这类沟通，我常旅行到全球惠普去见我们的人、我常亲自写电子邮件给员工，我们刚才做过一次惠普全球员工电子沟通大会，这的确是我经常性的工作之一。    　　问：听起来是很艰巨的工作？    　　答：我觉得我在惠普的工作是全世界最棒的工作(笑)。惠普是个很棒的公司，我觉得曾担任它的领导人是个光荣。    　　问：你一再提到电子服务(e-services)这项新业务对改造惠普科技的重要性，但是到今天为止，惠普在一般人心目中的印象仍然是"硬件销售商"，就像你刚提到的业务成长中，大部份仍然来自硬件销售。你怎样将惠普这些比较工程导向的员工，转化成以客户为重的服务业人员？    　　答：对惠普来说，往e-services这个新业务的转向代表我们需要重新认识我们的客户(Re-acquainting people)。事实上，惠普十五年前就已经在科技上提出过类似的主张，当时惠普研发的负责人就已经提出运算公共设施(Computing Utility)的概念，更早以前就已经开始发展我们今年底会上市的"聪明表"(Intelligent Watch)。今天大家谈的"全时服务基础设施"(Always On Infrastructure)服务里面所要求的安全、可靠等概念、领域、流程，惠普也十几年来都很娴熟。所以从每个方面来说，惠普都需要重新去认识我们的客户、去提醒客户，惠普一直都在提供类似的科技服务。现在，只是市场比以前更成熟了，当然我们的科技也已经成熟到可以提供这类的服务了。    　　问：但是，今天全球各个信息厂商都在提倡e-services，他们也宣称可以提供类似的科技解答，惠普跟他们最大的不同在哪里？    　　答：有人模仿就是创新者最大的光荣。一年前，惠普开始提出e-services这个名词，今天每个人都在喊这个词，这个概念是我们引进业界的。e-services跟电子商务不同，这不光是营销上不同的名称而已。它改变了买主卖主之间的静态关系，创造了一种动态、实时的服务交易方式。例如无线的上网服务，很多社群都可以透过这种方式彼此联络。    　　但回头来回答你的问题，惠普在三个领域的科技上已经有领先的能力：e-services上的设备、其它信息设备、以及刚刚提?quot;全时服务基础设施"等三种彼此间互相支持的能力，我们的竞争者没有人有这么"完整"的能力，也无法像惠普一样同时掌握到企业客户与个人消费者两种市场，这也是惠普很关键的竞争力。因为个人生活与办公室作业间的界限愈来愈模糊，未来谁能同时掌握这些市场区隔间技术、设备的整合，才是真正的赢家。      　　问：可以给更具体的例子吗？   　　答：就像惠普跟Mobile player的合作，不论是提供无线通讯的厂商、或者是信息家电供货商，他们都可以到惠普的e-services交易平台来，跟我们一起思考、研发出他们可以提供的服务、或者未来的信息家电产品应该具备哪些功能，或者需要建置哪些信息基础设施才能更有效地提供这些新服务。　    　　问：你大学念的是中古史和哲学，却对科技培养出这么高的信心，认为科技是解决人类问题最好的答案，为什么？    　　答：的确很奇怪啊！(笑)可能正是因为我学历史的背景，让我了解到我们正站在一个历史的关键时刻，今天科技发展对人类历史的影响，我会?quot;信息时代的文艺复兴"来形容。当然我们知道文艺复兴之前，正是中古黑暗时期(笑)。    　　我认为我自己是个人性主义者(Humanist)，我相信科技最终还是跟人有关，科技的价值来自人类如何运用它。今天的科技的确具备这样的能力、威力、潜力，可以帮助人类解决亘古、复杂的问题，像隔绝(Exclusion)、无知、贫穷等自古以来就僵持人类的困境。    　　惠普讲究的的是"为人类共好的创新"(Inventing for the common good of people)，我们的愿景是对普及信息的渴望，因为今天的科技真的可以碰触宇宙间所有的生命，不光是少数富人的生命，这是科技让我最兴奋的地方，就是科技可以为人类做些什么。    　　问：你的意思是科技企业的领导人对人类的贡献可以比一般人更大？对人类历史更有影响力？    　　答：我不能告诉别人要怎样做，我只能说比尔．惠列与戴维．帕克两人(惠普科技创办人)自始至终都坚信：不仅要把事做好，还要做好事(not only do well, but also do good.)。他们相信企业不仅有赚钱的义务，更要对小区有贡献。我也有同样的信仰，这就是惠普科技最闪亮的灵魂。    　　所以当我们说"为人类共好的创新"，我们从内心相信我们要把这件事做好之外，还要确定做到好事。      　　卡莉.菲奥莉娜(Carly S. Fiorina)简介：  　　1954出生，毕业于斯坦福大学，原来是修读中世纪历史和哲学，1980年进入AT＆T之前在马里兰大学获得MBA学位。后开始由从事秘书工作到执教鞭，然后投身AT&T的销售电话服务。1995年，菲奥莉娜参与AT&T分拆朗迅科技，1998年升为朗迅科技的全球服务供应业务部行政总监，管理一个占公司总收入达6成的部门。1999年7月底，出任惠普公司首席执行官，成为道琼工业指数成分股企业中唯一的女性总裁，2001年9月4日，惠普与康柏公司达成一项总值高达250亿美元的并购交易，出任新惠普公司首席执行官。2005年初，卡莉结束了在惠普6年的职业生涯，卸下惠普主席兼首席执行官的职务。费奥瑞纳现是思科系统董事会成员，之前还曾是Kellogg Company公司和Merck & Company公司的董事会成员之一。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存