HR管理世界：克莱默先生，您是变革管理领域的专家，那么从您专业角度以及您客户的经历来看，许多重要变革之所以失败的主要原因是什么？    　　吉姆.克莱默：许多组织和团队的变革努力都丢失或者被糟糕地理解了。我们几十年的研究持续证明：50%--70% 的变革是以失败告终的。固然有些变革获得了巨大的成功，组织可以在反应时间、周期、客户服务、质量、团队精神、士气、效率、革新、成本有效控制等维度上看到百分比的显著增长。但其他一些改革也许就以陷入泥潭告终。在我们几十年的咨询与检验经历和研究中，我们归纳出导致改革失败的一些核心问题：    　　1. 超载。许多经理人将他们的工作方向、繁忙的工作与有价值的工作结果混淆起来。就像飞行员宣布："我有个好消息和一个坏消息。坏消息是我们迷路了，好消息是我们现在很愉快。"一大部分的问题在于：许多人衡量自己工作有效性时所使用的标准是工作量而非质量或者产生的真正价值。曾经有一个很大的官僚组织，他们的一个管理团队有非常多行政事务性的工作要做。他们在讨论自己工作时高呼："我们将组织中的文件搬移得有多好！"但这样的行为有多少意义？ 我发现他们有一张目标清单，上面罗列了37项紧急目标，但这些行为并没有带来有价值的进步。    　　2. 片面和孤立。曾经有一个大型的零售商，他们获得了国内市场的主导地位。但他们的高层管理团队发现，在他们推进客户服务的同时，他们需要通过一些根本性的改革来减少日常性的开支。他们请来了咨询顾问，为他们在仓储和海运物流、市场占有、商场装修、生产线改造、客户服务培训、信息技术等方面涉及和开展了一系列重组的项目。但结果除了大家都对整个过程感到困惑之外，他们的努力似乎不凑效。每个小组都只专注自己部分的革新，并且把自己保护起来，而大多数项目都受到了政治暗斗、分割和困惑的冲击，整个公司面临着高绩效和新竞争者的挑战。 许多改革的措施都过于狭隘和孤立了，团队在做着片面、零碎的事情，没有共同确定和强调涉及体系的，理由充分的和后果性的问题。    　　3. 缺乏改革的基础和程序。对于许多不太成功的组织和个人的革新而言，发展出一套严格高标准的改革流程是一个大问题。也许我们的改革决心、关注和热情在改革一开始时非常充沛，但由于我们在发展一套跟进的改革计划、行为和方法方面所投入的时间太少，我们在检查、测评和反馈问题等方面花的时间更少，所以，我们错过了重新激励我们自己、团队和组织的机会。    　　4. 关注焦点模糊不清。事实上有很多改革的努力是与CEO们最关注的问题相分离的。"为了把事情做得更好"，这样的改革尽管能促使员工参与，组成团队，培养团队精神，但它的一些崇高却模糊的目标会令人迷惑和忽视。一个团队和组织的终端客户和外部伙伴也会因为对组织困惑而离开。他们的需要和期望没能成为所有改革行为的原动力，改革的计划工作也没有基于个人、团队或者组织对未来的希望、规划和目的而构建。    　　5. 空洞的领导力。一个团队和组织改革成败的最关键因素是领导者的行为。只有领导者全身心地投入，改革才有可能带来成功。他们所要求组织和团队做的事情，用的方法应该是他们自己能率先做到的。有时那些空洞的口号只是指令，即使它们充满激情，领导者可能在提出了对组织各个方面的意见之后说?quot;你们要改进这些地方。但我很忙，能力很强，我还有更重要的事情要做。"    　　这5个原因，每个都够糟糕的了，而当它们相互作用的时候，情况将变得更加糟糕。      　　HR管理世界：尽管导致变革失败原因很多，但您仍然把一些失败定义为"成功的失败"，认为它们是组织发展的必要投资。这是怎么回事？那么如何通过这些成功的失败促成改革的成功？    　　吉姆.克莱默：IBM的创始人Tom Watson曾经说过："要想加倍成功，就请加快你的失败速度。"有许多的发现和突破是不经意的。革新本身就是一长串失败的历史，但这些失败造就了更大的成功。偶然的革新和计划外的应用每天都在发生，但其中只有很少一部分是有意义的。那些可以利用这些"快乐的意外"的改革领导者和组织应是非常灵活和能敏锐地应对意料外的机会的。如果要持续成长和发展，我们就需要拥抱那些尝试和失败。没有什么事情是绝对确定的。不尝试冒险，我们自然会减少失败和风险，但同时我们也减少了成功的机会。    　　如何通过成功的失败促成真正的成功，我想在此分享一下我们自己组织的方法：      　　1. 不断地学习，做个孜孜不倦的好学者。我们要在行为学习与反思学习之间保持平衡。所谓"行为学习"来自开拓、研究、创造、实验；而"反思学习"则指从日常工作压力中抽出时间检查我们自己、团队或组织的改革行为效果如何，并为将来的改革做进一步的计划。    　　2. 非常富有创造力和灵活性。这要求我们建立短期计划，但利用战略性的机会作为我们学习、开拓新产品与新服务的道路。我们的"发现之旅"意味着我们拥有丰富的尝试和实验的经历。    　　HR管理世界：变革的一大阻力来自沉寂，僵化。那么对于变革管理而言，组织应该如何识别内部那些不灵活、不流动的征兆？    　　吉姆.克莱默：《纽约时报》"普利策奖"的获奖记者Brooks Atkinson曾经说过："最致命的幻想是那些固定不变的观念。生活在进行和流动着，一成不变的观念只会扼杀了我们自己。"好的想法经常未必被转化为行动。就像体重的增加一样，停滞与缺乏流动性总是日积月累的。我们最常见的缺乏流动性的迹象是：    　　1. 我们总用一种方法做一件事情。我们并未挑战自己的设想、方法和工作流程。    　　2. 我们觉得自己改革得太晚了。哲学教授Vincent Barry指出：社会的一些高层否认自己应为态度、行为和环境在他们的影响力范围内负责。如果我们的余生将在半心半意中度过，那也意味着我们提前面临死亡。改变意味着变成熟，变成熟意味着不断地，无止境地创造自己。    　　3. 失去了孩童般的好奇心--我们对探索与发现的好奇心被冷漠与嘲讽所替代。    　　4. 只从我们自己的经验当中学习--事实上，借鉴的效果将更好。这不仅因为借鉴所带来的伤害少一些，也因为它是学习的捷径。    　　5. 成为习惯的奴隶--我们很容易步入将我们自己与新方法、新学习相隔离的路线中，即使是我们的思想也成了重复、老生常谈和教条的牺牲品。    　　6. 知道一切答案--平庸的人认为自己知道任何事情的答案，他们不为任何东西所打动和震惊。    　　7. 自满自足--只有平庸的人才总是认为自己已经做到最好。如果我对自己的专业和能力的水平都感到非常满意，那么我就没有了学习的动力。我不会想发展或者挑战我自己。    　　8. 害怕尝试--我们依然坐着幻想我们有一天要做点什么，如果我们没有为自己的梦想迈出坚实稳健的脚步，那么我们自满的心墙将越筑越高，越筑越厚。    　　9. 模糊的焦点--我们认为如果我们不知道自己想去哪里，要坚持什么，为什么我们现状如此，那任何经历和学习将来告诉我们。而事实上，我们始终徘徊着期待最好。    　　在"自然变老（getting old）"和"成长(growing old)"之间有很大的区别。随着年龄的增长，我们的智慧也许会增长，但很多时候年龄并不为我们带来什么。一年中停滞的时季是冬季，但对于成长中的领导者而言，这是收获的季节。经验不是经历，它是我们对周遭的处理与应对。这也就是为什么有时我们的经验并不随年龄增长而增加一样。也许我们只是在完成一些动作，就像完成生活的日常动作一样。当我们将学习看成生命中的一个阶段而非一种生活方式时，我们倾向于固定一些观念，我们会变得似乎知道很多答案但却提不出问题了。      　　HR管理世界：那么对于个人和领导者而言，如何促进我们自己的进步呢？    　　吉姆.克莱默：无止境的由内而外的领导力本身就是一个持续的个人成长。所谓持续的个人成长，是我们比我们自己制定的标准和原来我们认为适合的目标成长得还要快。我们需要将学习、培训、讨论、执行新任务、承担新责任、试验和各种活动和对类似的因素的反思、参与和推广结合起来。盖洛普的一项调查表明：高收入人群平均一年阅读19本书。    　　持续的学习、成长和发展帮助我们找到最适合我们自己发展的独特道路。做事情的方式取决于我们应用的工具和技术。它们可以是我们如何使用机器，如何使用软件程序，如何与客户打交道，如何管理一个过程，如何解决一个冲突甚至是如何做一顿饭。     　　没有任何技术与工具能直接决定我们处事的方式。我们需要不断地寻找、发展那些真正符合我们自己，并能带领我们实现目标的方法。对于领导力发展而言，并不存在一个快而简易的规则方法。"找到我们自己的路"这本身就是很难的。正如诗人David Whyte 所言：我们越是明确我们与生俱来的天赋，我们获得帮助和外部意见的机会也就越少。 我们越是坚持我们自己的路，这个过程的也就越寂寞和沉默。      　　HR管理世界：与"开门政策"相反地，不少强有力的领导者采用"关门政策"来加强沟通与交流。您是怎么看待这两种方法之间的差别？    　　我问过任何一组管理者，他们都否认自己是组织的精英。你会听到这么一种说法：我有"开门政策"，我很自豪对员工而言我是可以接近的。但是说这样话的经理人可能没有意识到很多看不见的障碍--"玻璃门"。领导者与一般管理者的一大区别在于：领导者能把这种玻璃门也挪开！    　　管理者往往拥有一些特权，比如说停车位置和自己的办公室。但员工发现他们很难与管理者合作。管理者总是在与他们的老板开执行大会，集结管理党派，或者拒绝发布财政报告等机密信息。经理人花了主要的时间在他们的办公室里，或在与其他经理的会议上。他们经常受制于电子邮件，偶尔地，他们会做一个组织调查，或为了他们的员工召开特别会议。    　　但强有力的领导者，从另外一个角度来说有他们自己的"关门政策"。我有一篇文章叫《别再管理了，赶紧开始领导吧》。领导与管理的区别在于，领导者要做的不是把员工拒之门外。你会发现他们办公室的门和灯总是关着的--因为领导者难以忍受只在自己的位置上工作！他们知道，办公室是一个管理组织的危险地带。他们也意识到他们的前线人员很难有足够的勇气突破这些看不见的管理障碍，到办公室里来和他们谈想法，即使是发邮件也不愿意。    　　变革中领导力的组成部分包括内容和焦点（远景、价值观、目的）的管理、明确目标消费者和合作伙伴（或者是缩小与他们之间的距离）、培育创新与组织学习的环境等。因此，领导者要花很大力气去倾听员工意见，向下属学习。倾听是尊重员工和建立信任最明显的方式。    　　HR管理世界：由于前线人员难以果断地打破隐形的管理障碍，除了倾听之外，管理者和领导者还应如何了解员工的实际情况和真实想法，尤其是在利用工作以外的时间方面？    　　吉姆.克莱默：研究显示：许多组织的前线人员都害怕"说出来"。这也就是为什么领导者花了大量时间与员工在一起的原因。他们充分利用早餐、午餐、烧烤野营和聚餐机会来听取员工意见，他们要策划调查，参与午茶谈话，与一线人员一起工作，参加庆功活动。 将领导力转化为明显的外在表现是很难的。经理人们是如何面对和承担经济衰退或突发的减少成本的压力的？如果一个组织拥有真正强有力的领导，他真的在乎员工，想要建立长期的信任，那么裁员才是他最后无奈的选择。成功的领导遇到艰难的时期就更需要开放，需要清晰地描述出组织的困难情况，需要合适地表达自己的苦楚。    　　有效的改变只发生在无时无刻不存在的领导力应用下。这种结果可能不是瞬间的，但却是持续的。领导力是一项内在的工作，我们要改变别人之前先要改变我们自己。我们需要发展出一些新的习惯。 我这里有一些建议：      　　.从你领导的员工那里收集有关对你领导力感知方面的反馈，找出他们认为你要继续保持、停止和开始进行的事情。  　　.留出一个例会时间来反思和更新。检查你个人发展的进步。  　　.培训，培训，再培训。通过各种培训发展项目来发展所需的能力。  　　.把这些技能传授给他人。传授的过程能加深你的理解和精通程度。  　　.参加个人成长计划或研讨会，它们能帮助你关注你自己内心领导力的各个维度。  　　.管理你自己的工作中所获得的快乐。哪些事情能激活你？哪些事情令你沮丧？你最大的强项在哪里？你的工作有多少是能发挥出你的强项的？你是否已经处于合适自己的岗位上？  　　.找一个能与你分享他的经验的导师。  　　.请一位教练来测评你团队的有效性，检查你的领导力，与他一起合作促进你自己和团队的进步。      　　HR管理世界：您说过，任何一个组织和团队的变革、发展都离不开团队领导者自己的积极改变与发展。在改变组织与团队过程中，领导者需要自我改变。那么您认为领导者主要需要哪些自我改变呢？    　　吉姆.克莱默：19世纪苏格兰的诗人Robert Lewis Stevenson曾说过：最残酷的谎言是无声。作为领导者和经理人，我们不可能建立和领导一个与我们自己大相径庭的组织与团队。为什么很多改革与发展的努力以失败告终，其中最浅显也是最重要的原因就是，领导者和经理人没有为了改革与发展而首先改变他们自己。我认为领导者和经理人应该与组织发展一同改变和发展。  你是否在鼓励组织发展的同时却忽视或者回避了你自己的改变和发展？来做一个小测试吧：     　　.鼓励我的组织和团队要更加关注人员（包括客户、员工和合作伙伴），但我自己仍做自己的技术经理，终日沉迷于科技。  　　.号召为领域和市场的领导地位而奋斗，但我自己是一个悲观主义者。  　　.努力鼓励他人要充满活力与斗志，但我对自己的角色、工作与生活都缺乏激情。  　　.宣扬组织和团队的远景、价值观与使命，但我对自己向往的未来、原则、目的都不明确。  　　.推动组织成为客户导向型组织，但我自己的领导行为却是控制和主导而非服务式的。  　　.渴望发展新市场，满足新需求，但我自己在客户、员工和合作伙伴交流等方面花的时间却很有限。  　　.尝试建立学习型组织，但我自己的学习和发展速度很慢。  　　.宣布高水平的创新迫在眉睫，但我仍坚持用自己的方法、传统的指令和控制管理的方法。  　　.要求组织和团队提升专业化水平，建立优势，但我的自我管理能力并不突出，我对自己的目标和优势感到模糊不清。  　　.建立组织发展计划的时候，我却没有自己的发展计划。  　　.推进团队合作和组织的凝聚力时，我没有以身作则，没有以实际行动显示我的团队领导力，无法提高团队效率。  　　.我只支持别人向更高层次发展。  　　.强调责任心、绩效考核和测评的重要意义，但我对关于自己的反馈却排斥、逃避或三心二意。  　　.赞同授权，强调参与性，但我自己却用集中式的结构和体系控制或限制员工。  　　.讨论如何进行更好的沟通，但我自己未成为积极而有力的沟通者。  　　.建立正式的报酬与奖励项目，但我自己很不习惯给与别人真诚的赞赏和由衷的欣赏。  　　.支持改革，但却强迫员工按照我的计划行事，固守在我自己建立的系统中。  　　.主张检验和测评，但自己很少反省与深思。    　　我不知道这份小测试能否帮助你解释那些你的组织和团队在发展过程中积极、消极和马马虎虎的结果。我认为自我反省固然很重要，但更重要的一条途径就是，询问你的组织和团队。他们非常了解你的领导行为。他们能给予你一些反馈。我的观察是，往往是那些最需要领导力的人却成为最弱的领导者，他们最不擅长去要求这样的反馈。    　　HR管理世界：您认为要提高客户服务水平，从根本上来讲应该靠提高员工对组织的满意度和认同度。如何理解组织的外部满意与内部满意之间的关系？    　　吉姆.克莱默：对很多组织而言，改进客户服务水平是组织的信条。因为大量研究表明，建立客户忠诚在很大程度上影响着组织的利益。有一项针对4万6千家企业的调查显示：感到"非常满意"的客户比起"有点满意"的客户而言，将给企业带来2.6倍的收入。于是，经理们花了很多时间和财力在培训项目上，教员工如何与客户打交道。经理们不理解的是，这种培训与投入其实很大程度上仅相当于"化妆"的功能。要从根本上提高客户服务，需要首先提高员工的满意度。我这有一些研究的例子：    　　.Roland Rust教授把客户满意的标志称为组织的"服务气候"：它是整体的工作气氛的特征。能传达出客户服务员工的素质和准备情况，比如拥有充分的资源、设备和员工的工作发展技能。  　　.内部服务的气候每增加1个百分点将使组织收入增加2个百分点。  　　.在心脏病看护区，护士的脾气往往不好，这将使病人的死亡率比起类似的部门高出4倍。  　　.康奈尔酒店管理学校发现，员工的情感卷入程度，对自己成为公司一分子的认同度是决定他们是否提供出色的客户服务的关键因素。  　　.一个呼叫中心发现，满意度高的员工造就了满意度和忠诚度高的客户。客户在决定要不要重复购买一个公司的产品，或者是否向别人推荐这个公司的过程中考虑最多的是他们与一线人员交流所体验到的客户服务的直接结果。呼叫中心的员工的满意内容主要包括他们与同事的关系，公司的管理、工作机会、发展与培训的频率等。这些因素都是他们决定是否以公司为荣的因素。    　　一个公司外部客户服务的实力，将与他们内部的领导力，以及这种领导力所创设出的工作和满意氛围一样强。    　　HR管理世界：管理者和领导者，或者说"管理"和"领导"对于激励员工而言有什么差别？要想提高士气、绩效和员工对工作的卷入程度，经理们应该如何转换他们的思维？    　　吉姆.克莱默：无数研究显示：当经理人想了解究竟是什么力量在激励和鼓励员工时，他们与前线人员之间有一条鸿沟。面对士气的问题，经理人常常指责落后的工作理念，不够满意的报酬、福利或其他社会因素。但员工所需要的其实并没有经理想象的那么金钱化。员工希望能以自己的工作为荣，成为成功团队的一分子，成为值得信任的组织的一员。事实上，由于这些需要未能满足，很多组织都普遍遇到了士气的危机。士气问题说到底应该是领导力的问题。经理们咬牙切齿地问?quot;为什么员工不想好好工作？"其实这是个基于错误的假设下的错误的问题。应该问的是：通过我的领导力，员工为什么不想工作？    　　管理者与领导者的差别在于：管理者总在尝试促使和动员，而领导者在尝试鼓舞。管理者试图理解应该如何促动员工，而领导者在想为什么员工不被激励。管理者想增加一些动机使员工有活力，充满工作热情，而领导者想确定优劣势，优化强项，排除最大的阻力。 大多数经理人认为，"激励"是可以通过授权下属来实现。但有时这种授权很空洞。领导力是内在的，管理是外在的。如果组织希望通过"管理"来促使员工为自己的命运多负责任，那么需要通过管理鼓励员工的内在发展。如果组织希望通过管理来获得员工发自内心的承诺，那么组织需要让员工更多地参与到制定工作目标、明确说明如何达到目标以及如何建立弹性目标的过程中。    　　HR管理世界：您认为要想成为一名出色的领导者，对自我发展和领导力的兴趣很重要。 那么从您的经验来说，应该如何将自我发展领导力转化为一生的习惯呢？    　　吉姆.克莱默：你是承诺要做一名领导者，还是你自己真的很有兴趣做领导者？许多管理者的个人发展空间在被他们的"领导者角色"所阻碍。他们那些领导力的经验和学习总是正式学习。我曾经在一个为期2天的高层经理人培训研讨会的晚餐中和几位高级经理人聊过。当时他们公司，甚至是这个行业都处于危机之中。我问他：    　　"就我们今天讨论的这些领导力技能而言，你觉得你自己会如何自我培训和发展？"  　　"我恐怕没有那么多时间自己来自我发展这些技能。"  　　"你一年要读几本关于领导力有效性方面的书？"  　　"幸运的话，1、2本吧。"  　　"那参加的研究班、研讨会或者执行力学习的论坛呢？"  　　"之前我去过，哦，那是2年前的事情了。"  　　"你开车的时候听磁带吗？"  　　"不，我要么在摇低车窗，要么在整理资料，或者在接听电话。"  　　"你的管理团队多长时间检查一次进展，讨论一次效果，制定发展计划？"  　　"这是这几年来我们的第一次会议。"    　　有些习惯，比如坚持不懈、确立清晰的目标和远景，能帮我们形成每日、每周、每月的惯例。它们使我们提高绩效。对领导者和管理者个人而言，我们都需要自我发展的空间，为自己设计独特的发展内容与计划。我认为这样的自我发展时间长度应该是我们工作时间的至少10%，当然，这些时间应该是工作时间以外的。比如说，你一周工作50小时，那么一个月当中你需要有20小时，或者说1到2天时间来进行自我发展。自我发展的内容可以很丰富，我自己最喜欢的是阅读。我每天早上锻炼3刻钟，然后开始阅读自我发展或精神方面的资料。我认为这是让自己感到每天都精力充沛的好习惯。我总是在晚上或者周末的家中或者旅途中来阅读关于组织和领导力发展的资料，我发现阅读时拿一支笔或者身边有笔记本电脑是非常有帮助的。我也发现开车时听听磁带能使我更快到达我想去的那个会场。    　　自我发展的方式和途径很多，关键在于发展一套相互作用的个人学习方法和规则，这样，我们持续性的个人发展将成为我们一辈子的习惯。        吉姆.克莱默先生简介：  吉姆.克莱默先生是国际认证的领导力、变革管理、客户导向、企业文化和个人成长领域的企业主旨讲师、研讨会领袖、管理团队的开发者以及畅销书作者。在过去的25年里，他执行了超过2千种客户定制化的企业主旨演讲、研讨会和治疗。  吉姆.克莱默先生拥有权威的CSP（Certified Speaking Professional）资格，这是专业演讲领域最高的资格。CSP是国际联合会认证的职业讲师，全球15,000名讲师中只有不到3%获此资格。吉姆.克莱默先生同时也是加拿大职业讲师联合会的一名总监。他所著的最畅销的5本书包括The VIP Strategy, Firing on All Cylinders, Pathways to Performance, Growing the Distance,以及 The Leader's Digest.他是加拿大最大的咨询和培训公司The Achieve Group,的创始人之一，现在这家公司成为了AchieveGlobal集团的一部分。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存