于无声处听惊雷  --访康明斯公司东亚区人力资源总监 Linda     采编：李晓影    　　康明斯是全球领先的动力设备制造商,设计、制造和分销包括燃油系统、控制系统、进气处理、滤清系统、尾气处理系统和电力系统在内的发动机及其相关技术,并提供相应的售后服务。康明斯公司总部设在美国印第安纳州哥伦布市,公司通过其在全球160多个国家和地区的550家分销机构和5000多个代理商网点向客户提供服务。康明斯在全球范围内拥有员工30,000人,2005年销售额近100亿美元。     　　康明斯是美国财富五百强企业,也是《财富》杂志评选的2005年度美国最受敬仰的公司之一。 也是美国商业周刊评选的2005年度表现最优异发展最迅速的前50家企业。同时也是道琼斯评出的全球可持续发展指数前10%的公司。    　　康明斯在华投资逾一亿四千万美元，作为中国发动机行业最大的外国投资者，康明斯在中国拥有八家合资和独资制造企业，生产发动机、涡轮增压器、滤清器、排气系统、发电机和发电机组等产品。康明斯14个系列的发动机产品已经有8个系列按照康明斯全球统一的严格质量标准在中国生产。    　　与Linda约定的见面地点是在上海长乐路的一家酒店大堂里。笔者赶到时，正值华灯初上：屋外，美丽的上海夜景正显示着她撩人的风姿；屋内，豪华的装饰在飘着咖啡香的空气里熠熠生辉。然而，望着来回不断的行人，笔者兜了两圈却都找不到心目中的采访对象。正疑惑间，一个留着短直发、穿着休闲装、背着双肩旅行包、手里拿着一个带耳机的手机的人向这边走过来，并亲切地询问着。    　　原来她就是Linda！这位在康明斯工作了11年、其中专职做人力资源工作近8年、 此次来上海出差的职业女性，看起来竟然像一位独自外出旅行的文学女孩！    　　面对笔者的讶然，Linda不好意思地笑了笑。她说她很少接受记者的采访，一向习惯低调，而这与康明斯的企业文化深为契合。言谈间，Linda对自己工作的热爱、对自己公司的自豪一下子显露了出来。而在接下来的采访中，她更是在以一种聊天的口吻诉说着康明斯的一些平凡事儿，让人不时感受到康明斯的精神文化和深刻内涵。     　　注重人的发展    　　HR管理世界：您好，Linda。能简单分享一下您的工作经历吗？    　　Linda：好的，其实我的工作经历非常简单。我的专业是酒店管理，大学毕业后到北京王府饭店做会议及宴会销售。工作非常磨练人。一个活动下来，我要和客户、客房部、宴会部、厨师长，前台、花房、车队、工程部等多个部门同时打交道，非常繁忙也非常充实， 练就了能同时处理多项任务的本领。做了5年后，因为生baby辞职。后来到康明斯做行政工作。非常幸运地是，一段时间以后，我被调配到副总裁那里当助理。由于他能高屋建瓴和别具一格地看待问题和解决问题，所以我学到了很多东西。两年后，我面临着职业转型。公司征询我的意见，我提出做HR，意见被采纳后就一直做到现在（笑）。    　　HR管理世界：您的意见一提出后就被采纳？    　　Linda：是的，这是我特别喜欢康明斯的一个原因。康明斯非常尊重员工的意愿和重视员工的发展，只要你具备这方面的潜质和能力，康明斯就会提供相应的平台。即使你没有经验，也可以给你机会发展--我就是从最基础的招聘、培训等工作做起。在这方面，我们甚至有规定说，某员工在本岗位工作满18个月后，只要他提出要调换部门且对方的部门经理同意接收，他现在的部门经理就无权阻拦。当然，两位经理也需要商量一下，但绝大多数情况下都不会有争执。 所以你可以看到，我们有销售人员转做了技术讲师，有律师做了合资公司的总经理，有做物流和市场方面的同事转做了财务总监的，甚至我们现任东亚区的副总裁以前是做航空公司业务的（笑）。有人奇怪我们怎么能这么大胆，但实际上我们主要看的是一个人的能力在哪里，且越是高层职位越注重一个人的思维能力、聪明才智和领导能力，而这些人无一例外都是能充分认识自己能力的人。    　　HR管理世界：听说您曾到康明斯的美国总部也工作过，是这样吗？回顾这段日子，您的体验和感受是什么？    　　Linda：是的，工作过三年。那是在2000年--我在做过一段时间的HR经理后，被派到美国的。我到了总部接触的是国际业务部的HR工作，负责北美以外全球的HR支持工作。视野一下开阔了很多，真是受益匪浅。所以我现在特别支持和主张公司把年轻人送到美国去：一方面到国外工作和生活来学习新知识，开阔视野，另一方面也是磨练他们。     　　之所以说是磨练，是因为公司派员工过去不是单纯的培训，而是实实在在地去工作去生活，这不是人人都能轻易成功的--特别是你在中国表现得越优秀，你的职位越高，你到了美国就感觉落差越大。毕竟，那边都是一些VP、Director级别的，而你到了那边只是一个普通员工，你必须把心态放得很平。但矛盾是，你又必须要表现优秀，因为那边的人会认为既然你被派来了，你必然是高潜力员工，做得不好别人会对你有看法。更何况还有文化上的冲突、生活上的习惯等等，所以压力非常大。    　　不过，只要你在那里坚持下来，用心工作，潜心学习，你会提升得非常非常快，公司也需要这样有国际经验的人才。截至目前，我们在中国的高层经理基本都有过类似的经历，目前已经开始派遣更多的中层经理到美国了（笑）。     　　HR管理世界：也就是说，康明斯一直注重培养自己的精英队伍和本地化人才？    　　Linda：非常正确。我过去有位上司是一位在美国待了二十年的中国人，她教会了我很多东西。其中一点就是发展和保留本地的精英人才。目前，在中国的每一家外企都期望获得优秀的本地化人才，而康明斯早在十年前就开始不遗余力地在中国推动人才本土化。康明斯中国的高层领导基本都换成中国人了，我们在中国已经建立了一支精英队伍。    　　说起这一点，就不能不提中国人才供求的不对称：一方面，企业因迅速发展和快速扩张而找不到合适的人才，另一方面，我们的大学生又找不到工作。这一点真让人忧心。从未来几年来看，中国经济发展这么快，更多外企会把亚太区的总部搬迁到中国。如果我们目前还不注重大力培养本土化人才，到时人才之战会更加严重。    　　招聘的"笨"方法与保留人才的忧心    　　HR管理世界：康明斯的中层经理主要是靠内部提拔还是外部招聘？这中间的环节复杂吗？    　　Linda：当然我们非常倾向于内部提拔，而且也确实提拔了一批优秀的人才。但最近几年，康明斯在中国发展的速度非常快，因此我们外部招聘的也很多。首先，我们会在网上筛选简历，然后会进行面试。曾有一次，一位经理候选人跟我说他到我们这里面试了9次，已经欲罢不能了。这也提醒了我是不是面试太复杂了？但思考过后，我们仍然决定不减少面试环节。因为我们的理念是，你要找一个人，一定要对自己负责，也要对对方负责，一定要双方都fit（适合）。    　　而通常情况下，仅仅通过一个小时的面试，你是很难看出一个人的实际能力和跟公司的契合度的，而且级别高难度越大。所以我们的面试都是跨部门的，面试官有可能是你应聘职位的上级，也可能是同级，甚至是下级，更有甚者他和你会没什么工作上的直接关系，然后综合大家意见得出一个结论--是要，还是不要。    　　这种办法的确是很慢，甚至比较笨，但我们认为这是负责任的一个做法。所以我们的中层职位从空下来到招聘成功，最起码要两三个月。    　　HR管理世界：经过这么复杂的招聘，失败的例子是不是就很少很少了？    　　Linda：招聘失败的也有，毕竟人都有走眼的时候。其实更多时候存在的问题是：不是你招聘来的人没有能力，而是他做这个工作不合适。在这么多招聘对象中，最难招的就是HR。为什么？因为大家都是干这行的，你会问什么问题，希望得到什么样的回答，对方也都非常清楚。招聘进来后，发现他们当时说的好，实际上却没有我们所要求的能力。所以有时候我跟同事们开玩笑说招聘到一位优秀的人才跟撞大运一样（呵呵地笑）。     　　因此，我们有非常严格的三个月试用期。时间一到，HR部就提醒该员工的上司去找他面谈业绩了，此时该上司就会把跟该员工有关的核心人物聚集起来，发给他们专用的搜集反馈的表格，根据这些反馈和自己的看法，由该员工的上司做出拍板。对新人来说，头三个月压力很大，但这也是负责任的表现。因为如果不合适，双方都痛苦。    　　HR管理世界：我们知道，目前职场上的跳槽现象非常普遍。您对此怎么看？康明斯是不是也面临着这样的问题？你们是如何保留自己的关键人才的？     　　Linda：显而易见，每一家企业都面临着如何保留关键人才的问题。这次我到上海来，参加的正是以此为主题的论坛，我们有三十位左右来自不同公司的HR 总监进行了集体讨论。但是，我们不可能得出立竿见影的灵丹妙药。很多人简单地认为，这就是一个钱的问题。人们跳槽奔的是更高的薪水，你付他高薪就行了。可问题远非那么简单。你付了高薪，他会高兴一时；两个月后，这新鲜感就没了，他会认为这是他应得的。此时，若是他不高兴了，或认为老板有什么不好了，或看着业务下滑了，他还是会走。单给钱收买不了人心，业内人士都知道，保留关键人才主要是看其他因素，这些因素可能是HR所不能完全控制的，比如公司的领导能力如何、公司的企业文化如何等。另外，员工都需要发展，你只花钱给他培训也不行，如果你不提供给他一定的发展空间，过两年他还会另谋他路。    　　在康明斯，我们会提供有竞争力的薪资和福利，这些是基础，是保健因素。此外我们也想了其他办法，比如前面提到的会选派优秀的高潜力员工到美国工作，给员工提供发展的空间等。事实上我一直认为我们做的相当好。春节前我们公司内部员工满意度调查的结果出来了，填写极为满意、非常满意、满意的占员工总数的90%。可为什么我们仍为这个问题忧心呢？因为留人容易留心难。今天论坛上我听到一个人了一句话，这也是我所极为赞同、希望达到但又很难达到的目标，即，一家优秀的企业应该让关键员工连跳槽的想法都不会有。    　　追求诚信和善良    　　HR管理世界：康明斯植根中国已经三十年了，目前它也是在我国同行内投资最多的外企。这三十年来，康明斯经历了哪几个关键点？康明斯目前又是如何看待中国大陆市场的？    　　Linda：康明斯与中国的合作始于1975年，当时我们的前董事长埃尔文.米勒先生首次来这里访问，是最早来华寻求商业合作的美国企业家之一。 1979年，首家康明斯驻华办事处在北京成立。1981年，康明斯与中国重汽集团签署许可证协议，成为最早在华进行本地化生产的外资企业之一。从那时起，我们就一直致力于与包括东风汽车公司在内的中国大型企业建立战略合作，并在中国大陆建立了由十多个区域服务中心和近两百五十家授权代理商组成的售后服务网络。目前，已有近百万台康明斯发动机在中国投入使用。     　　同其他外企一样，我们对中国的经济发展充满信心。1997年，我们就将东亚地区的总部设在北京，统筹管理康明斯在中国大陆、台港澳地区和蒙古国的业务发展，是最早在京设立地区总部的跨国公司之一。   如今，中国已经成为康明斯全球范围增长最快的海外市场之一。康明斯在华营业额连续两年突破十亿美金,占康明斯全球业务的10%以上。毫无疑问，经历这三十年的发展，我们已经成为中国发动机产业的有机组成部分，通过合资/独资生产和技术转让，为中国发动机产业的现代化作出了自己的贡献。    　　HR管理世界：保持康明斯一路辉煌的有力支撑是什么？可以说是企业文化吗？    　　Linda：可以这么说。康明斯在美国已有近九十年的历史了，这造就了我们越来越优秀的企业文化。我们的企业文化主要有以下几点：    　　第一， 诚实、正直。这一点要求我们的员工无论是在为人还是做事，无论是为公还是为私，都要正直和诚实。举个例子，2000年，我们正面临低谷，当时现任CEO刚一上任就说，承诺的就一定要达到。从那时起，我们对华尔街的承诺就都实现了。    　　第二， 追求优异的结果，英文是delivery superior result。这就要求我们做事要尽善尽美，不敷衍了事。这一点是我们的CEO在他上任时特意加上来的，六年来我们也一直不渝地遵循着。我们的股票从二三十美圆涨到近一百美圆，连续十几个季度都超出我们的预定目标，华尔街感到非常惊讶。    　　第三， 创新。我们是技术起家，创新可以说是我们的生命。从最初的机械式发动机到今天的电控发动机，我们走过了好几代了。而且，全世界每一个国家都在提出越来越高的环保要求，我们在设计新产品时必须达到更高的标准。在这点上，我们的成绩是有目共睹的--2002年，美国出台了新一代的环保标准，康明斯的两种产品一次性通过认证，而且是唯一的一家。    　　第四， 多元化。这主要是鼓励我们的员工和企业具有包容精神。比如我们对待不同种族、性别和信仰的人都一视同仁。去年，我们还在美国被评选为亚洲裔职员最佳雇主。    　　第五， 是做有责任的社会公民。康明斯的传统价值观认为我们要回报社会和社区。 公司总部所在的小城在康明斯几十年来的精心支持和投资下，成为美国建筑业的明珠。世界著名的设计师包括裴玉明的设计的建筑都坐落在那里。这个价值观广泛传播到世界各地的子公司。目前我们在北京、上海，香港，武汉、昆明，重庆， 襄樊，西安，无锡等地都有公司，我们就在我们的周边、也就是我们所在的社区里进行大量的公益活动。    　　HR管理世界：我也在网上看到，康明斯在2005年的11月份曾对女大学生捐款。为什么选定女学生？    　　Linda：这跟我们在中国开展公益活动的定位以及多元化的价值观有关。我们的公益活动定位是：教育、环境和爱心。中国有句俗话，十年树木，百年树人。我们认为教育是改变人命运的最根本和最有效方法，所以在这方面我们投入的关注非常大。你提到的这次活动也是我们新开展的，我们到了清华、武汉理工、武汉科技、西安交大四所大学，选择一批家庭贫困、成绩优异的学理工科女孩子，因为我们觉得学理工科女孩子很少，她们是非常不容易的。我们希望帮助并鼓励她们学好，并且在她们的专业里持续发展下去。     　　HR管理世界：像这样的捐助都是公司行为吗？    　　Linda：这个项目完全是公司行为。我们也有个人行为。比如我们对北京密云县等地的一百多名小学生捐款，就是员工的个人行为。这样的活动非常有意思，像是家庭聚会。选定一个日子，大家把自己家里不用的东西拿来，比如书、椅子，玩具，CD什么的，再把员工家的孩子和接受赞助的孩子也都请来，我们东亚区的副总裁穿着大围裙，拿着小锤子，对每一件东西进行现场拍卖。大家都非常踊跃，本来只值二十的可以被抬高到二百，非常有趣，我这次就竞买了一副画儿和一把椅子（笑）。    　　通常一个活动下来，几万块钱就有了。因为我们的捐助对象是山区的孩子，她们一学期的费用也就三四百块，所以一年的学费也就有了--她们也都是女孩子。    　　除此之外，我们还给山区小学里安装电风扇， 黑板，给打工子弟小学教室粉刷墙壁等。这些不但让员工感到有益，而且对员工的孩子也不无裨益。     　　HR管理世界：这一点真是让很多人感动。最后一个问题，作为HR总监，您期望今年康明斯能达到什么样的目标？     　　Linda：康明斯的愿景是以康明斯的动力创造更美好的生活，因为发动机用提供的是动力和能量，这符合我们的产品特征（笑）。    　　公司在未来几年内的战略目标相当清晰，而HR的任务是配合公司完成任务，建立好我们的人才梯队，提升公司的整体竞争力。所以今年，我最大的希望是提高我们的执行力，把我们制定的方案落实下来，不虚度这个执行年。

 三生石上旧精魂 赏月吟风莫要论 惭愧情人远相访 此身虽异性长存