关于“人力资源部门形同虚设的报怨”，令负责人力资源的经理备感压力，企业经营者也开始放弃对这个部门的希望，人力资源部正在演化成空中楼阁。    　　造成这样的原因，像命名为营销部的部门而只行使销售的职能一样。企业经营者对人力资源部的价值也缺乏完整的认识。我了解到安徽企业大多设有人力资源经理的职位，他们的工作是从前“人事部”的克隆。    　　我想，令企业经营者明晰人力资源的价值并非难事，形式化的人力资源并不能为企业创造充分的价值。有价值的人力资源管理需要做到以下四点：    　　（一）人力资源经理必须了解企业运营的各个环节，与运营脱节的人力资源管理就是空中楼阁    　　生产型企业与服务型企业差异很大，日用消费品生产企业与农药生产企业差异很大。如果希望做到有价值的人力资源管理，人力资源经理必须了解所在企业的各个环节。这样，作为内行的企业运营人，能够与企业各环节负责人深入沟通，进而设定出各环节人员入职标准。人力资源经理，依据入职标准设计出测试应聘者的题目与方式，这样的招聘工作由于切合实际而显得更有价值。    　　事实上，人力资源经理每一天呆在电脑面前，变得思维迟钝，缺乏激情。对企业运营完全不关心。甚至部分年轻的人力资源经理，更愿意成为企业经营者的耳目，像幽灵一样游荡于公司内部，也不愿意做出有效的尝试。  了解企业运营，对于设计绩效考核方案，设计薪酬体系与福利政策都有直接的帮助。人力资源部经理们十分有必要了解“专业”一词饱含的内容，“人力资源”头衔下，需要全面的知识与充满创造力的头脑去解决并不完全确定的人的问题。    　　（二）避免从书本、网络及原来的企业拷贝各种表格直接使用    　　在今天这样一个资讯泛滥的时代，懒惰成为运作中的大敌，拷贝管理制度、评估表格、甚至经营理念，显得十分愚蠢。原因在于，没有两家企业是一样的，没有两家企业存在的问题是一样的。人力资源管理，需要设计切合实际的解决方案，需要完全地针对行业与特定人群。    　　由此，我提出“重新设计”的观念，从发现问题到解决方案。设计符合自身企业特征的表格，能得到令人惊喜的收益。    　　（三）招聘与培训中需要调整的内容    　　对于培训在企业成长中的价值与培训课程设计，请参看我的同名文章，这里只说明招聘环节需要调整的内容。    　　企业招聘的面貌可以说明十分糟糕了：收集简历、简单的询问、试卷填写、三堂会审（三到五名企业主管面试一位应聘者）。这样的招聘方式既招聘不来合用的人才，又浪费时间，还损坏了企业的声誉。这一切皆源于缺乏招聘的岗位标准与有效的测试方法。根据我的经验，    　　招聘可以分成三个环节：    　　1、面试；    　　2、试用与考核；    　　3、正式入职或中止合作。    　　在面试环节，通过明确的要求，借助合适的测试方式，了解应聘者的现实能力与潜在能力。明确的要求中包括：①素质测试（包括听力、表达能力、判断力、知识量、行为习惯、时间观念、节奏感、观察能力、自我意识）；②专业技能测试（根据不同行业进行设计）；③可塑性测试；④创造能力测试。    　　以判断能力测试为例，我经常向应聘者询问以下题目:     　　1、文字表述中，14点与2点的区别？（如果是下午2点，就要完整表达。不可以仅仅说2点）    　　2、老弱病残孕专座能否就坐？（健康人一定不可以坐，它是个原则）    　　3、现在几点了？（需精确到分）    　　4、同事与朋友的区别？（价值预期完全不同。帮不了忙还可以作朋友，完不成工作会损失效率。）    　　5、垃圾桶边上的垃圾说明什么？（办事打折扣，力所能及而浅尝则止）    　　6、讲讲追求完美！（不达极至，不罢休）    　　7、一个人持续努力的动力来源？（对自己的表现不满意，并非上级压力）  　　  　　……    　　而招聘前，负责人必须使自己再一次清晰以下内容：    　　1、面试前，必须先清楚自己招聘的目的（需要他/她具备几项重要条件，来满足工作中哪些要求。他/她的位置与预期价值必须明确。例如，对品牌经理的要求：①知识面广；②强的判断力；③亲和力；④具备专业能力〔品牌运作能力与市场运作能力〕；⑤沟通能力。例如，应聘的管理人员必须具备示范能力与引导能力，光说不做的管理者一定失败。）    　　2、人的价值由两部分构成：现实价值与潜在价值。测试的目的要掌握全部。这样才可以决定在他的身上投资多少培养他；    　　3、每一个测试都有缺陷，测试环节掌握到70-80％，试用期内掌握到90-95％，剩下的工作在于引导了；    　　4、保持理智，不要被个人好恶左右（例如：某人长相与自己朋友接近的情况，极易引来好感。但可能两个人的品行完全不同）；    　　5、保持足够的客观，尽量请应聘人提供事实（例如：读书，要说出书的名字）；    　　6、面试时，应聘人会表现的更“完美”，负责人必须观察伪装，并标明那些你怀疑的地方，请同事帮你做判断。应聘人也可能紧张，表现比平时差一些，这不要紧，可以了解应聘人的心理承受力；    　　7、人会说谎、会说你更爱听的话（例如：赞美公司），所以测试内容需要交叉验证；    　　8、特别提醒：一个人对自己的时间管理，决定了他的未来面貌。    　　试用与考核环节，可以通过观察他在工作中的一切表现进行验证。现场观察，能够获得第一手资讯，从而做出有效的判断（如果企业没有上岗前培训环节，现场观察就更能有效检验应聘者的学习能力与适应能力--达到标准才可以入职的方式最好）。    　　企业招聘，存在着与企业运营其它环节同样的原理--必须把每一个“支流环节”的工作做到完美，之后把下一个环节做到完美……环环相扣，招聘质量才能得到足够的保障，创造出充分价值。    　　正式入职与中止合作环节是最终的决策，前两步工作做到完全符合预设目标之后，第三步是顺理成章的决定了。无论是否合作，坦率客观告诉应聘者结果都是最好的方式，最糟糕的方式是承诺给应聘者回电话，结果却不了了之。    　　人力资源经理必须以高的道德标准要求自己，以最大限度的敬业精神与专业能力去寻找人才，或挖掘人才。避免成为企业在这一环节设置上的幌子，应该竭尽全力追求真正的价值体现。    　　（四）绩效评估方案设计与执行    　　基于人性的特征是：激励可以使人的能力更大化发挥出来，而压榨则得到相反的结果。所以，设计富于鲜明激励特征的绩效评估方案十分不易。而有效的评估环节对形成健康的企业氛围至关重要，绩效评估方案需要量体裁衣。    　　（五）员工薪酬与福利体系设计    　　这是保障企业各环节成员“积极的工作情绪”的重要因素，结合诸如学习机会、成长空间、公司的行业地位、主管魅力四种因素，赢得成员们的努力。    　　（六）逐渐建立完整的人力资源库    　　像图书储存一样，行业内优秀人才资料储存是一件重要的事情。定期保持资料的更新，并向他们定期邮寄企业相关资讯，是人力资源部日常工作中的一个部分，人到用时才去找是很难找到的。    　　掌握了以上六个内容，人力资源管理就可以对企业运营很有价值了。在此基础上，人力资源部门可以参与更重要的企业决策工作。    　　企业存在的价值决定了它的获利能力，人力资源部门存在的价值决定了企业的运营能力。导致大多数企业的前途维系于老板一人，或者强有力的销售部负责人是人力资源部门的失职。人力资源部，应该承担起应尽的职责，为企业决策与日常经营起到重要的作用。    　　虽然，企业经营者对人力资源管理的价值需要重新认识，但是，改变需要部门的负责人来证明它。

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