在人类社会的发展进程中，管理创新和技术进步可以说是推动经济增长的两个基本动力源。随着知识社会的到来，对知识的管理更是社会经济发展的主要驱动力和提高组织竞争力的重要手段。对组织而言，知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求，一种新的管理理念--知识管理(Knowledge management)应运而生。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有助于促进组织管理的创新，以适应知识经济时代的要求。          一、知识管理的概念          权变理论认为，没有任何一种模式能够无限制地提高管理效率。因此，对于日益变化的外部环境，作为组织能够做的就是不断调整管理模式以更好地适应它。知识管理正是当组织面对日益增长的非连续性的环境变化时，针对组织的适应性、组织的生存及组织的能力等重要方面的一种应对措施。          随着社会的发展和科技的进步，信息和知识日益成为组织管理的重要因素，而对信息和知识的运用程度直接决定了一个组织能否在日益激烈的竞争中生存与发展。美国著名管理学家彼得.德鲁克在其出版于1993年的《后资本主义社会》一书中提出，正是知识的运用与产生，才是经济增长的启动力，而不是传统的“资本家”的投资。          要提高组织的管理效率，必须构建组织的创新机制，“学习型组织”的建立是知识共享与组织进步的一种重要手段。知识管理为组织实现知识共享提供了新的途径。知识型组织能够对外部需求做出快速反应、明智地运用内部资源并预测外部环境的发展方向及其变化。          理解知识管理要注意避免一种误区，即“知识管理＝信息管理”。在现实中，一些管理者想当然地认为，制定一个信息管理战略，比如宏观地提出建立“数学化”企业或“电子化”政府，或者更具体一些，建立了基于计算机网络的信息管理系统，这就实现“知识管理”了。然而，远非如此。信息管理并不意味着实现了知识管理，还正如不能单纯从一个组织的设备硬件层面来衡量其办公自动化水平一样。知识管理的核心是知识共享与知识创新。因此，实行有效知识管理所要求的远不止仅仅拥有合适的软件系统和充分的培训。它要求组织的领导决策层应把集体知识共享和创新视为赢得竞争优势的支柱。如果组织中的雇员为了在与同事的竞争中获得优势而隐瞒自己的一技之长，或者如果组织里所采取的安全措施常常是为了鼓励保密而非信息公开共享，那么这将对组织发展构成巨大的障碍。相比之下，知识管理要求雇员共同分享他们所拥有的知识，并且要求管理层对那些做到这一点的人予以鼓励。          知识管理与信息管理的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。知识管理在历史上曾被当作信息管理的一个阶段。近年来，由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域。此时，知识管理已有了不同于信息管理的内涵和外延。可以说，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新。知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线的进一步体现。          知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强组织的应变能力和预见能力。发达国家的先进企业还在首席执行官与信息主管之间设立了知识主管(CKO)的新职位，并作了适当的分工，信息主管把工作重点放在技术相信息的开发利用上，知识主管则把工作重点放在推动创新和培育集体创造力上。          二、知识管理的目标          现代科学技术的发展日新月异，经济全球化的浪潮汹涌澎湃。这一切都在改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。江泽民同志在党的十五大报告中指出，“要充分估量未来科学技术特别是高技术发展对综合国力、社会经济结构和人民生活的巨大影响”。          在知识社会，创新对企业的重要性远胜过原料与厂房。美国微软公司成功的秘诀之一，就是“淘汰自己的产品”。美国《财富》杂志定期评出美国最受推崇的企业，创新精神正是其评选标准中的一个重要部分。在这样的背景下，知识管理的目标和任务必然体现为提高组织的应变相创新能力。          现代管理强调以人为中心。因此，知识管理和创新行为也并不单纯是一种技术过程，人文因素在其中起着至关重要的作用，因为创新总要依靠人的创造性和想象力。比如政府组织要创造良好的行政环境，树立政府良好形象，提高政府生产力，促进经济发展，这一切都离不开知识管理和政府工作人员尤其是领导者的管理创新。          知识是组织保持竞争优势所不可缺少的要素和重要资源。在当今的许多行业例如金融服务、咨询和计算机软件等部门，知识正在作为创造价值的必要前提而发挥作用。然而许多组织并不善于管理知识。具体表现在：有的组织低估了产生和获取知识的价值，失去或放弃已经拥有的知识产权，有的管理措施阻碍了知识的交流及共享，对已有知识的使用和二次开发的投入不足等。          不少组织在吃了不重视知识管理的苦头之后，对知识创造价值的巨大潜力的认识逐步提高。在这种情况下许多组织已经开始实施知识管理计划，将知识列为一种资源纳入管理体系。          以知识的视角，组织可被看成是一个对知识进行整合的机构。要真正实现知识管理，必须实现观念创新和制度创新。          观念是行为的先导，一切制度创新和组织创新无疑首先来自于观念的创新。组织要承担管理职能，就必须在如下方面实现观念的转变和创新：          (一)树立知识共享的观念。          因特网(Internet)的出现，为知识共享提供了可能。因特网是一种信息能在瞬间生成、瞬间传播、实时互动、高度共享的传播媒介，它能实现低成本的大范围信息传递。网络组织的主要目标是共享信息与关系，除此之外，它还可以由单纯的转移资料变成创造与交换知识。由于网中的每一个人都接触到新的信息，因此他们可以进行综合，然后得到其他新的观念。网络组织就可以共享这种新出现的思想和观念。          (二)树立终身学习的观念。          现代社会的一个突出特征就是知识更新的频率越来越快。美国未来学家托夫勒认为，就知识增长的速度而言，今天出生的小孩到大学毕业时，世界上的知识总量将增加4倍。当这个小孩到50岁时，知识总量将是他出生时的32倍，而且全世界97％的知识都是在他出生以后才研究出来的。在现代社会，每一个人都将面临着：知识和技能的过时，大量的未知的知识，适应新知识和技术，知识和技术的不断更新，终身教育等。          无论对于组织还是个人，必须坚持一条基本原则：要想取得进步，首先必须学习。加文从五个方面对学习型组织作了描述：系统化地解决问题、采用新方法进行试验、从过去的经验中学习、从他人最好的实践中学习、在组织中有产地传递知识。在这里，加文强调了学习的重要性并指出了学习的途径。          (三)树立以人为本、团队合作的观念。          现代的人力资源管理将人本身看作资源，而且可以持续不断地开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报率和效益。知识性员工拥有知识资本，所以他在组织中的独立性和自主性比较强。因此管理的重心要下移，要给知识性员工比较大的自主权。          树立人力资源管理的新观念，还必须强调团队精神的塑造。在一个大型组织中，任何一项活动靠个人力量都难以完成。提倡组织中的团队合作是社会发展的一种必然趋势。          知识管理在给组织带来全新观念的同时，也在潜移默化地影响和改变着传统组织，从而实现组织的制度创新。具体说来，体现为以下两个方面：          (一)组织结构重组           若干世纪以来，金字塔式的结构是我们用来组织和管理自己的结构形式。从罗马军队到天主教会，从爱用汽车公司到国际商业机器公司，在它们的组织图表中，我们都可以看到，权力和信息从金字塔的顶端有秩序地流向底部。韦伯测试图设计一个普遍适用的理想组织模型，即“官僚模型”，又称“科层制”。他认为官僚集权组织主要构成要素有：实行分工，明确规定每个成员的权力和责任，各种职位按权力等级组织起来，形成等级；通过正式考试或组织训练来挑选组织成员；所有的公职人员是任命的，不是选举的等等。现在的行政组织正是在韦伯的这一理论基础上建立起来的。          在传统的组织中，中间层的主要作用就是上传下达，充当“信息传递员”--把组织中的信号加以整合放大，并传递给他人。进入知识社会，为了加快知识和信息在公司内的传递和防止它们在传递过程中的耗散和扭曲，许多大公司都大刀阔斧地压缩管理层级，扩大管理幅度，实施管理结构扁平化。管理大师彼得.德鲁克早在1988年发表于《哈佛商业评论》上的《新型组织的管理》一文中就指出，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1／3。在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。实践的发展验证了他的高瞻远瞩。          (二)鼓励民主参与，营造新型管理方式。          知识管理的实施在于建立激励员工参与知识共享的机制，培养组织创新和集体创造力。而信息技术使管理者更容易得到全面准确的信息，从而为他们实现理性决策提供了可能。          随着网络的普及，虚拟社区正以惊人的速度增生。它按照不同的主题把人群进一步细化，并通过多种多样的电子方式把这些公民链接在一起。由于利益的表达和聚合更加自由，兴趣爱好相投或意识形态取向一致的人们，即使通过跨国界的交流和组织活动也相当容易，不必提交申请或支付任何有形的管理费。网民们甚至可以进行民意测验，围绕各种争论组成自己的“电子社团”。这种全新的政治参与方式，提高了人们参政议政的兴趣。          总之，知识管理的理念引入组织，必将对组织结构和运作方式形成冲击，也将从根本上提高组织管理的效率。          三、知识管理的策略          组织中存在着两类知识，即显性知识和隐性知识。显性知识是我们一般探讨的信息资源，如统计报表、生产记录、工艺流程等，这些知识易于整理并可由计算机存储，形成了能为我们决策和生产提供支持的重要的数据库资源。它具有科学性和精确性，便于量化。而隐性知识则相对难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现。这是一种“只可意会，不可言传”的知识，相比较而言，更具有艺术性。它与知识的承载者紧密结合，对此很难量化，最多只能做出定性的分析。          针对以上两类知识的不同特性，MortenT．Hansen等人提出了知识管理的两种策略，即法典编辑策略和人格化策略，分别针对显性知识和隐性知识的管理。    法典编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用的策略。人格化策略指知识与其开发者紧密地联贯在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类组织中的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。          知识管理两种策略的差异可归纳如下：          (一)竞争性策略          法典编辑策略主要通过反复使用已编成法典的知识来提供高质量的、可靠的和快速的信息服务。比如，职位分类通过工作分析所确定的职位规范就是一种法典编辑策略。职位规范为组织选拔合适的人才提供了可以反复使用的依据。再比如，机器操作规程也是一种法典编辑策略，它使得员工有了工作行为的指南。而人格化策略则主要通过沟通不同专家关于高水平策略问题的知识经验来提供创造性的、经过严密分析的建议。比如请专家演讲、示范，或参与重大决策的制定，发挥智囊作用。          (二)经济模型          遵循法典编辑策略的组织依赖的是“反复使用的经济学”。一旦知识资产，如软件编码或手册开发出来，且每次使用时又无需大的修改的话，就可以以较低的成本反复多次地使用。比如，微软公司每开发一个软件的先期投入并不菲，但一旦产品生产出来，随着销售量的扩大，单位成本大大降低，因为承载软件操作读光盘(CD-ROM)的成本相对于软件开发成本而言，简直可以忽略不记，或者说，边际成本几近于零。由此看来，采取法典编辑策略的组织可以通过扩大销售规模来达到提高整体效益的目的。同时，这种组织由于更多考虑的是如何扩大其销售规模，所以并不要求专家的比率维护较高水平，换言之，法典编辑策略适用于助手或合伙人比率较高的大型团体。与此相反，人格化的策略依赖的是“知识经济学”或专家经济学的逻辑。比如，咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识，而共享深层次知识的活动不但费时、昂贵，而且不能够被系统化，因而效率较低。这一策略是为了针对用户的独特问题而拟定的高度用户化的解决方案，也即解决方案是为用户“量身定做”，而非批量生产的。由此特点引申出，采用这一策略的组织必然强调专家的个性和能力，专家对此用户的解决方案不可以直接用于另一用户问题的解决，而且专家的经验相对而言不易共享，因而这种组织中的助手或合伙人的比率相对较低。这种组织应集中注意力于维持单位产品的较高的利润率，比如律师事务所要保证每一案件的代理费维持在一定水平上，而不能通过简单的扩大生产规模来达到提高组织效益的目的。          (三)知识共享方式           法典编辑策略可以通过建立人与文档之间的关系，使知识得到共享。比如，一个汽车维修工人可以将他所遇到的问题和解决的办法通过工作日志(文档)记录下来，以供他人学习、参阅。对于组织来说，要实现显性知识的共享，就应该着力于开发可以编辑、存储、传播和允许知识反复使用的电子文档系统。例如，国外一些企业在自己的网站上开设即时“诊所”，为顾客提供全天候的技术支持。顾客完全可以根据网站上提供的FAQS(Frequently AskingQuestions，常见问题解答)一步一步地自己动手解决问题，体验DIY(Do lt by Yourself，自己动手做)的乐趣。而对于隐性知识来说，由于其难以言表，知识不能被编成法典，知识是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。为了使这一策略行之有效，国外一些公司都重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。          (四)信息技术投资策略           基于两种知识共享策略在知识共享方式方面的差异，组织在信息技术投资策略方面的侧重点也应有所不同。采取法典编辑策略的组织，在信息技术上可以进行大规模的投资，旨在通过可以反复使用的、已编成法典的知识来将人们连接起来。而采取人格化策略的组织，则应在信息技术上进行适度规模的投资，旨在促进难以言表知识的交流与商谈。          (五)人力资源策略 高层次人力资源在提高组织效率方面的作用已获得共识。但毋庸讳言高层次人力资源的成本也是极其高昂的。如果不加分析地一味强调任何组织都需要高层次的人力资源，一方面会加大管理的成本，另外一方面也会造成人才的浪费。对于采取法典编辑策略的组织来说，应该雇佣那些能较好地适应知识反复使用和方案实施的新科大学毕业生，并以小组为单位通过计算机进行远程培训，同时注重奖励那些使用文档数据库和为文档数据库做出贡献的人，以促进显性知识的共享。而对于采取人格化策略的公司，应该雇佣喜欢解决问题和能忍受模糊性的工商管理硕士，在人员培训方面采取一对一的指导方式来进行，要奖励那些与他人直接共享知识的人，以形成共享隐性知识的良好风气。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...