一、家族企业公司治理现状  　　1)两会一层权力交织  　　一个完善的公司治理结构包括股东会、董事会、监事会和经理层四部分，但对于集所有权、决策权、经营权和管理权于一身的家族企业来说，监事会要么没有，要么形同虚设，基本没有发挥作用的余地。公司治理的核心问题主要集中在股东会、董事会和经理层上。　　由于董事会成员在企业中担任核心高管，议而不决的直接后果是导致企业核心部门相互割裂、分而治之，造成企业资源的极大浪费。曾经接触过一家销售型企业，该企业的新品研发和销售分别由不同的家族股东掌管，由于董事会对产品研发方向并没有形成指导意见，该企业的新品研发种类更多取决于负责人的个人偏好，不能很好的与市场销售联系，新产品的研发缺乏市场信息的有效支持，由此新品销售数量并不景气。董事会议而不决的另外一个直接后果是使企业的中级管理层面临较为严重的多头领导。对于企业的中级管理层来说，每一个股东型执行董事都是他的老板，在没有统一决议的情况下，无论哪个股东型执行董事说的话都要执行。多头领导和多头指挥使得管理层疲于应对，一定程度上影响了日常管理效率。  　　2)三权合一的董事会在家族企业公司治理中的绝对权威  　　家族股东全员参与的特征决定了家族企业的董事会集股东会的所有权和董事会的决策权于一身；董事会成员对企业核心部门的掌管又让董事会同时握有企业管理权。家族企业董事会上通股东会、下达经理层，将所有权、决策权和管理权三权合一、集于一身，在家族企业公司治理中处于绝对权威地位，是家族企业公司治理的重中之重。  　　二、改造家族企业董事会  　　1)保持现有股权不变，加强内部的规范运作推动董事会改造的渐进式改善  　　首先，合适规模的董事会是家族企业建立动态优化董事会的基础。董事会规模不能太小也不能过大，规模太小无法保证决策的科学性，而规模过大则容易降低决策效率。董事会规模的确定要综合考虑法律法规的规定、企业经营规模的大小、股权结构以及决策的便利性等因素。按照公司法规定，有限责任公司董事规模为3-13人，股份有限公司董事会规模为5-19人。正略钧策对1135家上市公司董事会规模的调查显示，7人、9人或11人是比较合适的董事会规模。企业经营规模大小和股权结构特点所决定的企业管理的复杂度也是影响董事会规模的重要因素。  　　表1 1135家上市公司董事会规模与资产总额和控股股东股权比例的关系一览表  　　资产总额公司数量占公司总数的比例董事会平均规模控股股东股权比例董事会平均人数   　5亿以下13411.81%8.960-10%10.25  　　5-15亿56349.60%9.2110%-20%9.28  　　15-30亿25622.56%9.4320%-30%9.29  　　30-50亿1028.99%10.2430%-40%9.64  　　50亿元以上807.05%10.6440%-50%9.58  　　合 计1135100%-50%-60%9.25  　　平 均--9.4260%-70%9.38  　　70%-80%9.32  　　80%-100%10.92  　　另外，奇数规模的董事会相对于偶数规模在一定程度上避免了董事会决议时赞成票和反对票相等而决议相持的情况，更有利于决策的便利性。  　　其次，对董事会入口的严格把控是高效董事会的前提。家族企业要从董事的成员构成、任职资格和选出机制等方面考虑选出优秀的董事。董事会成员构成的合理性是董事会核心竞争力的基石，它包括董事会成员的专业结构、知识结构、年龄结构、技能结构等。对董事任职资格除公司章程规定外，可考虑包括：年龄上限、非国家公务员等限制条件；还要注重董事的行业知识、法律素质、战略规划、集团管理、财务管理、商业判断、人际沟通等能力。在董事选出方面，代表超过5%的表决权的股东可以提名董事，但代表超过40%的表决权的股东可以拥有否决权；在股东会召开前披露董事候选人的详细资料，保证重要股东在投票时对候选人有足够的了解；对代理表决权加以限制。  　　再次，在建立比较完善的董事会运做体系之后，对董事的业绩考核也应成为董事会改造的一个重要部分。对董事业绩的合理考核一方面提高董事工作绩效与决策质量，激发董事的工作积极性和创造性；另一方面可以保证股东会既定决策方案的有效执行和信息反馈的动态性、及时性和准确性，提高工作透明度。同时对独立董事和非独立董事考核要建立不同的体系进行有针对性地区分。  　　最后，基于考核的结果，建立董事退出机制，完成董事会的动态优化。  　　2)改变现有股权格局，引入外部战略投资者，使用外部力量推动董事会改造“小步快跑”  在成熟经营阶段，家族企业的一个致命弱点是亲情混淆了管理理性，家族成员以及家族元老的主观能动性可以凌驾于制度的规范性之上，为确保流程的合理化而设置的制度在亲情面前惨白无力。为了淡化血浓于水的亲情管理，向正规的公司治理方式靠拢，家族企业在内部治理不断优化的基础上，通过改变现有股权格局，引入战略投资者，使用外部力量推动董事会改造“小步快跑”。外部力量的加入是由狭义家族企业向广义家族企业过渡的过程。在这一过程中，战略投资者等新鲜血液成为家族企业形态从人治到法治，从不规范的情感管理到规范的规章制度管理的外部推动力量。但是，无论是保持现有股权不变、加强内部规范的自省式治理，还是通过改变股权格局、使用外部力量推动的助推式治理，家族企业董事会改造以及公司治理的根本目的都是要打破现有的“家族成员决定一切”的混乱经营状态，通过建立规范的公司制度，形成“由战略决定流程，流程决定组织”的科学化企业运作模式。

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