所谓组织变革，是指组织结构在合理设计并实施之后，随着企业外部和内部环境的变化，而对组织结构中不适应的地方进行调整和修正，甚至是对整个组织进行重新的构架。    　　组织结构变革的原因多种多样，大体可能来自于：企业经营环境的变化(比如政策环境、市场环境等)，企业内部条件的变化(比如人员条件的变化、管理条件的变化等)，也可能来源于企业本身成长的要求。    　　但是，从本质上而言，企业战略的调整和变化是引发组织变革的最根本、也是最主要的原因。这主要根源与组织与企业战略之间的关系。    　　第一，企业的总体战略对企业的组织战略有着重要的影响，往往起着决定性的作用。    　　简单举一个例子：比如一家小企业，随着不断的发展壮大，企业不断向多元化方向发展，企业的组织结构也会由简单的直线制变化到复杂的事业部制、战略事业单位制、混合制等，企业在部门机构上也会不断的进行调整。    　　第二，组织也制约着企业战略    　　组织最重要的功能就是要为贯彻总体战略提供一个实施平台，任何战略目标最主要的载体就是其组织系统。当他不能与总体战略相匹配的时候，他就会起破坏作用；反之就会起到保证和促进作用。    　　不难看出，组织战略和总体战略要形成一种匹配和平衡的关系。当两者的关系变化，发展破坏了这种平衡的时候，企业就会陷入混乱，甚至于陷入一种崩溃的危机；而两者之间的平衡发展，却经常能够使企业的组织资源比较有效的支持企业的总体战略。企业的总体战略也往往能够在一个富有弹性的、具有包含力的企业组织结构框架中，不断的寻求对环境制约的突破和自身的发展。    　　以上主要立足于阐述战略与组织之间的关系问题。那么，对于正处于战略调整期的企业而言，组织变革到底包含哪些内容呢？    　　从管理学上而言，组织的变革或调整大体要经历“解冻--调整--冻结”三个阶段，而我更喜欢用汽车来打比方。    　　如果把一家正常运行的企业比作一辆正常行使的汽车，那么战略的调整就好像司机转动方向盘，因此整部汽车都要进行转向；战略调整的越厉害，弯转的也就越厉害。这时候司机必须要做的事情就是刹车减速，个人认为，组织变革的工作就好像“踩刹车”一样，必须克服企业日常管理中的“惯性”。    　　提到“惯性”，管理学上也早有分类和定义，大体分为：    　　1、体系惯性：在企业运行过程中整体意义上形成的稳定成熟的或固定僵化的体系和程序。体系惯性存在于两个层次：    　　(1)结构流程层次：企业一套相对固定、成熟的部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等，各部分、各环节之间，有了密切协调的配合关系，已形成了一套成熟的业务操作规范。    　　(2)管理体系层次：如计划与控制体系、制度体系，建立起来经过一段时间稳定下来以后，都有不易改变、自身维持原习惯做法的倾向，因而都有在面临新情况时是不易调整的一面。    　　2、个人惯性：个人在长期组织生活中形成的固定的观念、准则和思维方法、工作习惯等。个人惯性有两个基本方面：    　　(1)思维方面：一个人的思维习惯越是固定成熟，越是不能发现与其价值观念不一致的新问题，对变化的反应越是迟滞、麻木。    　　(2)情感方面：主要是人际关系方面的。一个人长期在一个团体中工作，会在相互之间的感情、作风、习惯等方面形成一定的一致性和适应性。这种状态包含许多非理性的成分在内。当新事物与这部分人的情感方面的习惯不吻合时，就会遇到强有力的抵抗。    　　根据笔者所在的天强管理顾问公司多年从事企业改制重组与变革管理咨询的经验，要克服变革中来自原有“惯性”的阻力，需要重点从以下几方面着手。    　　一、组织变革中的结构流程调整    　　部门、岗位设置，职责、权限分工，工作流程等等是与战略实施直接紧密相关的组织体系内容，也是组织变革中的难点和重点。    　　说它难，并不是在于撤销、合并某个部门或岗位难，而是在于上述方面的调整，实际上意味着企业内部权利体系和利益体系的调整，“牵一发而动全身”。    　　比如，在最近数十年内，工业制造领域提出的大规模定制(Mass Customization，MC)的理念，实际上就是对在20世纪占主导地位的大规模生产理念的全面颠覆，也引发了组织方面的深刻变革。    　　首先，体现在组织结构形式上。    　　在大规模生产方式下，企业组织结构形式一般是直线职能制(U型结构)，而大规模定制生产方式的企业面临的是不断变化、难以预测的市场，显然基于金字塔式的层级组织结构已难以适应市场快速多变和不确定性需求产品的制造，因此组织结构形态的扁平化被广泛采用。从原先的按照梯阶层次构造逐级下达命令的金字塔模式转变为扁平的、多元化的结构。扁平化使企业的中间管理设置变得简单并侧重向两头发展，由“橄榄型”变成“哑铃型”，如矩阵结构、团队工作方式。    　　其次，体现在组织规模上    　　自工业革命以来，通过扩大企业规模、增加产品数量来追求经济效益的“规模经济”观念长期为人们所推崇，事业部制(又被称为M型组织结构Multidivisional form)结构的设计，其根本动机就是为了发展“规模经济”。    　　然而，大规模定制生产使企业的生产规模越来越小。同时，在信息化进程中，计算机网络在企业内外的延伸与扩展，以及信息库被各层次管理人员的共享，使生产的社会化和经营的国际化不再强求企业单位的大型化和职能完整化，信息技术的功能在很大程度上抵消了单个企业规模经济的优势。    　　最后，体现在组织结构的分权体系上    　　M型结构包含着很重要的分权思想，但是，这种分权由于是以集中控制为前提的，基层工作人员仅创造或经手信息，极少有行使管理权限的机会。    　　但是大规模定制生产的要求，使得一线工人和接近市场的营销人员、开发与设计人员不仅承担了更大的责任，而且也应该拥有适当的决策权，以适应大规模定生产的要求。这样，突破原有的权力格局，采用比M型结构分权程度更高的组织模式就变得很重要了。    　　不难看出，由大规模生产(生产导向)向大规模定制(市场导向)的转变，导致了企业战略与业务模式的调整，从而引发了组织体系中一系列的、彻底的改变。    　　二、组织变革中的思维惯性调整    　　如果说以上调整是对组织体系的“硬调整”的话，那么对于企业内部一些惯性思维的调整则可以称为“软调整”了。试举美国杜邦公司的例子展开说明。    　　美国杜邦公司(DuPont Company)是世界上最大的化学公司，建立至今，已近200年。这200年中，尤其是本世纪以来，企业的组织机构历经变革，其中又以19世纪60年代的一次最为重要。    　　60年代初，杜邦公司接二连三地遇到了难题：过去许多产品的专利权纷纷满期，在市场上受到日益增多的竞争者的挑战；道氏化学、孟山都、美国人造丝、联合碳化物以及一些大石油化工公司相继成了它的劲敌。以至于1960至1972年，在美国消费物价指数上升4%、批发物价指数上升25%的情况下，杜邦公司的平均价格却降低了24%，使它在竞争中蒙受重大损失。    　　1962年，公司的第十一任总经理科普兰上任，他被称为危机时代的起跑者。上任没有几年，科普兰就把总经理一职，在杜邦公司史无前例地让给了非杜邦家族的马可，财务委员会议议长也由别人担任，自己专任董事长一职，从而形成了一个“三头马车式”的体制。1971年，又让出了董事长的职务。    　　这一变革，看似没有对组织架构进行任何调整，意义却非同小可。要知道，杜邦公司是美国典型的家族公司，公司内部几乎有一条不成文的法律，即非杜邦家族的人不能担任任何高层管理职务；甚至实行同族通婚，以防家族财产外溢。    　　而科普兰的大刀阔斧的改革，彻底改变了原先狭隘的“家族理念”与用人体制方面的思维定式，大胆使用并授权于“外人”。事实也证明，60年代后杜邦公司的几次成功，不能不说与新的用人体制密切相关。    　　当代企业面临的内外部环境已经发生了重大改变：机构日益庞大，业务活动非常复杂，环境的变化速度越来越快，管理所需的知识越来越高深，战略需要不断调整等。当原有思维定性已经无法适应内外部环境变化，此时，如果狭隘的惯性思维不及时改变，企业也就无法适应时代发展的新需要。    　　上文结合案例和笔者多年从事变革管理咨询的经验，谈了对于战略变革调整期的企业组织结构变革问题的一些理解，以飨读者。

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