多元化集团存在内部行业跨度大，行业间无共性，任何一个软件供应商不能全线解决集团信息化问题，必然存在多个信息岛现状，如何进行信息化规划、怎样确保在集团内部实现信息岛屿与岛屿间的数据交互显得尤为重要，核心管理系统的选型起着决定性因素。           随着中国经济的蓬勃发展，多元化集团也在上世纪90年代不断涌现，呈现出集团内部产业链条化、行业多元化、区域分布全球化等态式。在集团运营中，应运而生的企业经营承包制、独立核算制，但后期出现了集团对下属公司管控力度下降，下属实体出现数据虚报、资金挪用等现象，造成集团利益受到重大损失。集团企业原有的指令下达、人性管理已显得鞭长莫及、束手无策，在这种形式下，只有依靠严格的管控制度、科学的管理手段来规避这些问题，信息化手段已逐渐成为集团管控最为有效的管理工具。如何利用科学的管理工具来有效的布署集团管理，成为目前集团信息化值得探索、研究的新课题。        多元化集团存在内部行业跨度大，行业间无共性，任何一个软件供应商不能全线解决集团信息化问题，必然存在多个信息岛现状，如何进行信息化规划、怎样确保在集团内部实现信息岛屿与岛屿间的数据交互显得尤为重要，核心管理系统的选型起着决定性因素。笔者认为核心管理系统指的是企业内部除生产制造、过程控制之外的资金、财务、采购、销售、仓储等环节，既财务和供应链环节，其它的如人力资源、生产制造、设备管理、底层对接、OA等可以考虑在此核心管理系统下进行选型。集团的资源不外乎人、财、物，经济运动不外乎产、供、销，对于资源管理笔者的建议是集团层面下进行财、物资源的管理，利用信息化手段做到财、物信息的透明，财与物管理的同时，供、销环节也就随之包含在内，这样核心系统就将企业的六要素之中的四个关键点进行了管控，剩余的人、产两个部分在集团下的二级行业集团、企业内进行解决，生产管理应充分发挥基层企业的优势，实现资源在企业内的优化配置，对人力资源的控制在基层企业内进行绩效考核体系的设计、部署。通过这种集团控制四要素，基层单位控制人、产两要素，构建这种两层一体的信息化布曙体系。        一、资金集中管理是集团增强管控力度的的起点            资金作为企业营运的血液，资金循环运动的正常与否，是关系集团机器运行正常与否的关键。资金的管理有两方面的目标，资金的充足与否，是集团企业扩张、增强规模化效应的主要因素，原有单体企业的资金管理模式无法进行集团层面的资金集中，不能开展大资金的大项目运作，更不能提高集团在银行的受信额度。运用资金集中管理模式，进行资金在集团层面的集中收支管理，可提高资金的利用效益。集中的另一个目标是实现监管转变，由最初的指令性监管变为硬性的资金监管，每个下属企业资金的运行状况都在集团层面体现。目前资金集中管理的形式有内部银行、结算中心等，国内比较认可的资金管理模式是收、支两条线，既集团内每个公司设立两个账户，一个为收入户，一个支出户，集团设立收入总户、支出总户。借助银行体系，下属企业的收入户只准收款，银行每日将下属企业收入帐户的资金自动归集上传至集团收入户；支出由集团支出总户下划至下属企业支出户，然后由下属企业进行付款。资金的集中管理包括资金的计划、柜台管理、票据管理、内外部信贷管理、银企互联等等。集团在进行资金集中管理建设中，在避免资金跑、冒、滴、漏的同时，会不断获取各种隐性收益。银企互联，实现企业银行支出业务本集团办理，减少人力、用车等财务费用；企业内部关联交易，集团内部结算，避免体内资金体外循环；资金集中，减少资金在下属单位沉淀，提高资金使用效果，使货币资金的周转率加快，货币资金最佳持有量减少，货币资金使用效益明显提高；资金集中，也可提高集团在银行的受信额度，提高资金的集团优势。            二、财务管理是确保资金正常运行的重要举措。            财务管理的集中，要做到四统一，统一会计体系、统一会计科目，统一供应商编码、统一客户编码。集团财务管理，存在企业内部关联交易多，供应商、客户存在多个内部单位，造成会计业务处理内部复杂化，单位与单位间财务数据不能有效共享。财务内部控制制度力度弱，造成集团往来帐过多，应收、应付业务不断跨期积累，会计报表数据失真，造成领导决策失误。统一供应商编码，增强集团内部数据共享，目前集团企业常出现，一个单位支预付款，另一个单位收发票，因业务员办理的疏漏，造成一笔业务在两个单位存在，一方面会造成两个单位新生往来帐，企业内部财务核算业务不封闭，另一方面会造成资金跑、漏的现象。如果统一供应商编码，数据共享，可实现多单位内数据联动。集团企业财务数据的失真，一方面是由于生产、财务结帐日期不统一、会计核算口径不一致，造成领导要一个指标，会出现多个数据，更说不准哪个数据是真实、哪个是假的。在应用集团财务平台软件来构建集团层面的统一会计规划、体系，实现数据的会计期间、核算口径统一，确保数据的真实性，在满足财务核算监管职能的同时，实现财务信息支持决策的职能。        三、物流体系信息化是细化财务监控职能实现事后监控为事中监管的重点。        物流环节是资金的循环主要环节，采购、销售、仓储的科学化、透明化是实现集团阳光、高效运营的关键。集团企业物流体系存在多种模式，单就采购环节来讲就存在独立自采和集中采购，而集中采购又可分为完全的集中采购即集中采购集中仓储集中结算（供应公司模式）、集中采购分散仓储分散结算、集中采购集中结算分散仓储等等。对于采购环节的管理有两方面的目标，一是降低企业的采购成本，减少灰色交易；二是确保物资储备满足企业正常运营。对于降低成本来讲，通过进行物资的集中采购，提高企业在与供应商谈判中的主动权，提高价格谈判的筹码，成本自然降低。集团还可根据自身的资金状况，构建集团物资超市，由供应商将自有物资在集团仓库进行物资寄存管理即类似海尔的零库存模式，物资使用后再进行定期结算，如果物资使用的量比较大，集团结算资金及时，还可以适当收取供应商的库位占用费，实现集团采购成本、库存占用资金的降低。采购进行完全的集中，成立供应公司，这是国内外比较认可的集团采购模式。集中采购集中结算，前几年是没有成本的，但由于近几年国家税务改革，进行了印花税的征收，供应公司需开给下属公司发票，平价开，是没有增值税，但要交印花税3%。，增加了企业的财务费用，虽然增加了交易成本，但3%。对于企业来讲是微不足道。笔者认为对于大宗的A类物资为归避印花税问题可以由供应公司集中采购分散结算，结算由基层单位结算。        集团内成立供应公司后，会带来三大收益。一是充分发挥集中采购的规模优势，降低采购成本；二实现集团对供应公司的指标考核，如资金占用、采购价格等等，充分发挥供应公司的能动性及积极性；三简化供应商与企业结算业务频度，降低供应商的业务成本，减少基层企业会计业务复杂度。如供应商分散供货分散结算，对于N次供货供应商要跑N个单位，签字审批回款也要N个单位，对于供应商来讲在集团内业务成本增加，供应商自然会将业务成本加到所供的物资中来。通过集中结算、集中仓储，实现供应商直接与一个单位即供应公司进行交易，供应商与集团内其他单位不存在业务往来，供应公司与单位进行交易，这样对于单位的供应商就是供应公司，单位内的往来，应收、应付将由原来的多个供应商减少为一个供应商，单位往来帐业务量减少，出现问题的机率降低。成立供应公司后采购过程也须进行规范，供应公司内也会产生灰色交易。引入竞标机制，并将竞标比质、比价等过程信息在管理系统中实现，增强采购过程的透明度和采购业务的追踪力。        库存管理环节，供应公司进行库存组织的管理，在集团内构筑库存平台，实现物资在集团范围内物资统一编码，满足集团内物资共享，避免过去一种物资在多个仓库内资金重复沉淀的现象。        销售环节对于单一产业集团可以建立销售公司，进行产品的集中销售，但对于多元化的产品，视产品结构、消费群体进行销售组织的建立。但销售业务的统一，对于销售收入过百亿的集团公司来讲，产品由生产单位转移至销售公司产生的新增印花税在200－300万之间，是否成立销售公司，需根据集团规模、产业结构、新增税务支出进行慎重定酌。        四、预算管理是集团变事中控制为事前控制的新举措            预算管理是在集团内实现由集团目标逐级分解至各投资中心、利润中心、成本（费用）中心的过程，是在企业内打造宏观计划调控体系。预算指标的确立要借助企业的成本体系进行分解，这里的成本指的是广义的成本，是包含产品成本与财务费用、管理费用、销售费用等期间费用的成本。这种预算体系的建立一般应借助于专业的咨询公司进行，通过外力构筑集团预算控制体系。在用信息化手段实现预算体系的过程时，应依据业务的发展规模，建立浮动预算体系。经笔者考察国内许多建立预算体系的单位，在对预算指标的执行过程中，常常是死盯着先前确立的本年度指标不变，当企业的销售收入增长20%以上时，相应的销售费用也应发生增长，但这种情形下，许多单位的预算不会随之产生变化，预算指标是否能够随着业务增长进行浮动成为预算体系合理与否、预算能够继续贯彻执行的关键，预算控制不合理也会带来负面影响。企业利用预算体系进行目标考核，变事中控制为事前控制是集团企业实现管理突破的新理程。            五、设备管理科学化是提高集团盈利能力的新增点        集团内对于流程型的化工行业来讲，常常是自投料至产品下线，须多个中间环节的正常运行，才能得到保障。对于原材料资源配备的合理与否显得不是特别关键，因为流程型企业每一次开车，都需要大量的投入，使物资的储备在合理范围内即可，但对于集团流程型企业来讲，原材料的采购往往是大宗的，而且在市场低谷进行大批量采购，并不考虑最优库存问题。流程型企业的设备价值大，设备故障造成的损失也是巨大的，一次造成停车的设备故障至少要给企业带来几百万的损失，而对原、辅料等生产资源的优化却不能直接带来几百万的收益。设备管理的科学化、配件储备的合理化却成为关键因素。对于集团设备管理目前比较推行三级设备管理体系，即集团设备部门、分单位设备管理部门、设备使用部门三级设备管理体系，集团设备管理部门进行设备的总体管理，设备计划审批、采购、维修协调、资产管理等，单位设备管理部门负责本单位设备的管理维护，设备使用部门负责设备的使用、清洁等。利用先进的EAM管理软件，在集团内建立预防为主导的多元化维修管理体系。利用EAM对历史设备维修数据进行分析，配件的更换周期、关键点的保养周期等数据都会得到提炼，备件的储备上限信息也会获得。            六、生产制造信息化是优化资源配置的重要手段        对于离散型、机械性制造行业，可以考虑进行生产制造的信息化管理，进行资源的优化配置。实现由订单到物料清单、采购清单等过程的信息化。离散型行业由于其产品组成结构复杂，资源的优化配置非常重要，此类行业可由单体ERP产品解决。目前信息化应用最为深入的行业，主要集中的离散行业内，如机械、电子等，如现在新兴的PLM、JIT等均源于离散行业。进行离散行业的ERP实施，效果是显著的。            七、人力资源，借助外力构建单位绩效考核体系。            目前国内人力资源管理粗放，人的创造性、能动性不能得到有效发挥，使我们自身的核心竞争力缺乏。这主要我们缺乏合理的人力资源管理体系，没有科学的绩效考核机制。绩效考核机制要借外力，在单一产业内进行绩效体系的建设，集团层面仅进行人力资源档案的管理。

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