受新技术、尤其是互联网的驱动，商务领域正发生着一场丝毫不逊于此前工业革命的根本性变革，这场变革将波及全球的每一个角落与每一个业务处理流程，并将彻底改写由斯隆、福特及其他工业化时代巨人们制订的企业游戏规则。为在这个新的世纪求得生存与发展，公司需要适应全新的游戏规则，公司管理者需要掌握全新的竞争策略。在这个新的时代里，业务模式与经营理念都将产生根本变化。        互联网使从低层公司职员到最高层公司主管在内的每一个人，都融合为网络大家庭中的一员，这意味着新世纪的公司必须将公司组织管理依托于Web；必须能够适应不断出现的变革潮流，而非一成不变地沿袭原有的一切；必须围绕网络而非传统等级制度实现公司的管理；必须能够实施灵活的战略合作，而非固步自封、画地为牢；必须充分利用新技术而非传统业务经营优势。21世纪的公司面临全新的挑战：        挑战一：Web化管理        这里的Web不仅仅指互联网上的Web，更意味着未来公司赖以成功的Web化组织体系。传统公司的组织体系就像金字塔一样，由普通员工到管理人员层层堆砌而成。居于塔尖的就是决定公司命运的CEO，与此相反，21世纪公司的组织体系则更多地带有Web特征：公司雇员、战略合作伙伴、外部合同员工、供应商与客户通过各种各样的协作关系，错综复杂然而又是平等有序地链接在一起，链中的每一个环节都相互依存。同时，将生产与营销的所有环节完全集于一身的公司将少之又少，公司将更倾向于在包括从产品研发到制造与营销在内的各个环节上，寻求公司以外的援助。        对这些由战略合作伙伴、原材料供应商、合同员工及自由职业者构成的复杂网络的管理，将与公司内部业务运营的管理同等重要，实际上，这二者之间有时根本无法加以区分。在这个错综复杂的网络内，尤其是对外部人员来说，根本无从分辨哪一个环节隶属于哪一家公司。“公司将会越来越小、越来越具有流动性。”“他们将成为基于网络而非办公场所的相对独立的业务部门，公司界限不仅日趋模糊，有些情况下甚至将难以界定。”        思科是将这一思路发挥到极致的公司之一，在所有生产思科公司产品的34家工厂中，属于思科的只有2家，公司近九成的订单无需手工处理，而其中52％的订单从生产到配送的所有环节根本无需思科员工的参与。        挑战二：消除固定模式        英特尔公司主席安德鲁.格鲁夫称：“互联网是一种工具，这一明显的优势就是体现在速度上。行动的速度、思想的速度与信息的传播速度，均因这一工具的出现而大大加快，并且还将进一步加快。”这意味着传统公司过去那种面向生产流程的业务处理模式将会被彻底摒弃。        从某种意义上讲，21世纪的公司并没有理想的固定模式，有些公司可能是完全虚拟的，所有业务运作完全依赖于网络中的供应商、制造商及分销商，而有些公司的虚拟化程度则要差一些；部分最成功的公司可能是一些非常小的专业公司，但另一些组织体系略为复杂，规模、业务范畴更为宽泛的公司也同样存在着成功机会。        许多公司可能会在其产品或技术走向市场之前就销声匿迹，并将产品与技术转让给能以更低的成本及更快的速度推向市场的公司。出现这种情况的主要原因，正如哈佛商学院的ClaytonM.Hristensen所指出的那样：“每一家公司都有其各自擅长与不擅长的领域，这一方式能够更好地整合不同类型公司之间的优势。”        挑战三：新技术整合竞争力        实际上，为数不少的过去曾一味强调固定资产、运营资本与规模优势的传统商业公司已开始意识到新技术的重要性，并已开始着手借助新技术降低公司成本、增强业务竞争力。        先进的技术可使公司的每位职员抓住每一个稍纵即逝的业务发展机会，同时每位员工也均肩负着使公司保持市场领先地位的责任与压力，这就需要公司通过各种形式的网络，将员工的设想整合至业务发展之中。不远的将来，公司还将能够借助Web进一步将公司以外的设计人员、模具制造商、产品制造商及分销商整合到一起，共同完成特定的工作。而且新兴

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