部门三级职能如何分解
作者：友泰咨询UTC
准确的组织定位和清晰的职能描述对提高组织绩效有重大作用，组织定位为部门的目标和存在的价值提供了依据，职能描述为组织具体活动提供了明确的指令，其都有助于组织内部各部门各成员之间的相互合作，实现组织内部的秩序化和提高组织效率。
实践中,部门职责不清,工作职责不明的问题比比皆是，因此企业需要认真分析和描述组织的定位和职能。例如在职能分析中，应以战略为导向，以流程为导向，以外部标杆为导向。战略导向是指分析企业战略单元如何落实，这些任务的完成需要多少资源；流程导向是分析部门在各项流程中分别居于什么角色，应该承担什么责任与完成什么目标；外部标杆导向是借助优秀企业的管理模式，分析他们是如何做的，给我们什么样的启迪等等。通过这样的系统分析,组织定位更加准确,职能描述更加清楚。
三级职能描述工具的应用和提出，可以通过量化的工具与相关手段澄清部门定为与职责，避免职责重叠，工作遗漏，实现管理中职责无重叠，又无空白的职责与权限的设计目标。
一、职能分解的定义
职能分解是在职能分析的基础上，将企业应该具备的各项职能细化为独立的、可操作的具体业务活动。其目的，一是将各项职能具体化，使之能够执行和落实；二是为业务活动归类和部门设计以及后续的其他组织设计工作提供前提条件。
这里对职能分析的描述，特别强调了业务活动的独立性和可操作性。这既是衡量业务活动划分是否合理的标志，也是职能分解的基本要求。
1、业务活动的独立性。由某一项职能分解出来的各项业务活动，都应该是性质单一的活动，也就是不能把性质不同的业务活动混合为一项活动 ；
2、业务活动的可操作性。由某一职能分解出来的各项业务活动，都应该是可操作的具体活动。不然，职能无法落实，达不到职能分解的目的。
二、职能分解的原则
职能分解要把握三项基本原则：标准化原则、一流成为中心的原则、流程的搭界原则、权力委让而责任不委让的原则
1．标准化原则
标准化原则要把各种工作标准化。确定标准既使事前有一个明确的目标，又便于事后考核任务的完成情况。同时要注意在确定标准时，尽量要和同行业公认的标准一致，以便产品的后期销售。
2．以流程为中心的原则
企业的组织结构设计、职能分解应以流程为中心，将企业过去的以任务为中心，改造成以流程为中心。而流程以顾客为导向。这样的流程将给企业带来最大的经济效益，给顾客带来最好的服务。
3．流程的搭接原则
各项业务流程、各项管理流程之间是有接口的，部门职能的设置上要考虑互相接口的问题。如果是按照主导业务流程来设计，要确定他们之间的接口在哪个“点”上划分。例如，市场部门是找定单，生产部门按照定单去生产。那么两项工作合适的搭接点在什么地方？如果确定以合同为分界点，签署合同以前所有工作是市场部的，签订了合同，生产部应该按照定单生产，就以签定合同为搭接点。
４．权力委让而责任不委让的原则
设计上下级关系的时候，可能会放权但是不放责。不能说因为把权力下放给下级，相应的责任也下放给下级。例如，财务总监是掌握大方向的，财务部经理就要亲自做一些具体工作，会计师要记账算账。权力委让，并不等于责任委让。并不等于出了财务问题财务总监不负责。
三、职能分解的通用分解技术
在熟悉特定企业生产经营管理的实际情况与经验基础上，运组织理论的基本知识，采取三级职能逐级分解的方法，即可完成职能分解的任务。
三级职能一般可分为三级。职能分析工作所列出的具体职能为一级职能；为完成一级职能而必须开展的几个方面的管理工作为二级职能；将二级职能分解，就可具体化为业务活动。
进行三级职能分解，主要是为了更好地达到三个目的：其一，根据公司的战略规划和总体职能出发，才能使员工理解部门职能与自身职责与企业总体职能的关系，明确自己对实现企业总体职能的价值；其二，从上至下的职能职责分解，从下至上的岗位设置与人员编制，更有利于体现职能职责之间的逻辑关系，才能真正消除部门职能之间、员工职责之间的真空地带和交叉地带；其三，通过三级职能分解，为部门和员工工作的开展、绩效的考核提供明确的指导。
三级分解具体是指：一级职能主要是根据公司的战略规划和总体职能出发，描述部门在公司的定位和存在的价值。依据企业的价值链流程来对企业关键职能进行分解，进而形成部门职能。部门职能划分时，应充分考虑企业的历史运作情况、企业的发展阶段、企业高层对职能的重视程度和人事上的考虑，以及职能本身的重要程度和复杂程度。比如说一家OEM企业的采购职能，在不同的企业中，既有可能作为独立的部门职能，也有可以向前并入PMC的部门职能、或向后并入生产部的部门职能；而售后服务职能则也可考虑向前并入外部物流部门职能。
二级职能主要是指部门为了实现公司赋予的部门总体职能，体现部门存在的价值，而从事的一些管理活动。但在具体进行本层级的分解要注意三点：
1、模块是一个相对独立的整体。模块之间，就工作流程和性质的关联度而言，具有较大的独立性。虽然彼此又有一定的关联度，但如果进行组织架构重新设计或部门职能重组时，可以视情况进行调整。在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。这样，在进行组织架构或部门调整时，尽可能将职能模块连同其所包括的职能细则一起调整，避免将职能细则单独调整。
2、职能模块与职能子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。也就是说，职能模块与职能子模块之间对某一特定时期的特定企业是可以清晰划分的，而对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如说“资金筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个子模块，只须进行职能细则的描述；而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。
三级职能主要是指部门组织从事的关键业务活动，在具体分解时要注意以下分解标准：
1、每一项细则都是一项“任务”，即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也应注意该项细则是具有可操作性的。
2、既然细则描述的是一个“结果”，那么理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有见证文档或表单，以记录该项“任务”的确进行了。如果对该项“任务”进行记录不会对效率造成影响，就以其直接结果形成见证文档或表单；如果对该项“任务”进行频繁的记录会大大影响效率，那么也可以用该“任务”所导致的间接结果来形成见证文档或表单。
四、角色分工和涵义
角色责任
(按重要度分级) 承担责任 角色名称 编号 说明
一级角色 主要责任 全面负责角色 A 对具体项目工作结果负责
检查监督角色 B 对具体项目工作过程监督
二级角色 次要责任 履行执行角色 C 负责具体项目工作的组织、实施
信息传递与协调角色 D 负责具体项目工作的信息传递，实现协调目的
三级角色 连带责任 参与支持角色 E 阶段性参与、临时支持保证项目正常运转
一项具体业务活动可以由若干岗位合作完成，承担不同的角色，例如某招聘主管，他是招聘管理的全面负责、履行执行，信息传递的角色，而他的上级是检查监督角色，其他部门领导属于参与支持角色。根据不同岗位在这项工作中扮演的角色进行明确界定，有利于工作得到有效执行，责任落实到岗。各部门主要负责人，应对本部门所有工作（含下属完成的工作）承担全部责任。因此在三级职能描述中，全面负责的角色一般特指该项职责具体承担较大责任的全面负责人是谁，同时上级领导尽力承担该项任务的检查监督角色。
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