软件业是建立在信息技术之上的知识密集型产业。与传统产业相比，软件业无需大规模的厂房和设备投入，其关键的投入要素是人才，高素质的人才是软件企业竞争力的来源，因此，人力资源管理（以下简称“HRM”）成为我国软件企业管理工作的重中之重。    　　我国软件业无论是在企业数量、产值以及从业者数量上，民营中小企业（所谓中小企业，在软件行业不是按企业的总资产或产值来衡量，而是以企业的人才数目作为参考。其中，50人到200人的中型企业占26%左右，50人以下的小企业占67%左右）都占有主要份额。    　　统计资料说明，民营中小型软件企业是我国软件产业的主导力量，因此，其HRM的质量高低直接制约着我国软件业的发展前景，将民营中小软件企业作为我国软件产业的代表加以研究，符合当前我国软件产业发展现状，有利于推动我国软件企业HRM乃至企业整体管理水平向前发展。    　　一、当前民营中小软件企业中的HRM    　　现代管理理论认为，在管理中人的因素是第一位的、最重要的和最活跃的因素。任何先进的技术、产品设备、管理手段和方法归根到底都是人所创造、所使用的。特别是在高新技术发展的今天，人力资源在社会经济发展中的作用大幅度提高，而物力和财力资源的作用相对缩小，逐渐让位于人力资源。    　　（一） 民营中小软件企业HRM的特点    　　1. “人”是核心资源    　　所有的企业管理书籍都强调人的重要性，民营中小软件企业的发展历程集中诠释了“人”是企业发展的核心要素，从实践的角度证明了这个观点。  与传统行业的产品和服务不同，软件产品和服务属于知识产品的范畴，完全依赖于人的知识、经验和创新。正是由于这种特殊性导致的产业特点，使人才成为软件企业竞争力的来源。特别是我国的民营中小软件企业，兼具“民营”和“中小”双重性质，投资规模有限、企业实力不强，面对竞争激烈的市场环境，物力和财力相对匮乏，“人”成为真正意义上最重要的因素。    　　对于民营中小软件企业来说，既然“人”是核心资源，企业要发展就只能向“人”要效益，那么以人为中心来进行管理，挖掘人的潜能，充分发挥人的积极性、主动性和创造性，使人的潜能和素质得到充分、完美的发展，必然成为企业管理工作的核心。在这一点上，所有软件企业的创办人、投资人、高层管理者、中层管理者乃至普通员工都形成了共识。    　　2. 高---低结合的员工    　　高是指员工的平均学历相对其他行业较高。据统计，2004年我国软件业从业人员总人数达734498人，其中，学历在大专以上有428095人，占58.3%，学历在硕士以上有54584人，占7.4%。在企业内部的职务分工上，软件研发人员有193912人(大部分在本科以上)，占26.4%，管理人员有64466人(大部分在大专以上)，占8.8%。以从业人员的平均学历来看，尽管还存在结构上的问题，但软件业相对其他行业已普遍偏高。    　　低是指员工的平均年龄相对其他行业较低。软件行业被称为黑发行业，大部分人员（特别是研发人员、工程技术人员等）是在80年以后出生，从业人员平均年龄在30岁以下。相对其他行业来说，软件业不仅本身年轻，其从业人员年龄也普遍较低。    　　软件业属于知识密集型产业，员工高低搭配的二重性正是这种产业特征的外在表现之一，这也对HRM提出了不同的要求。    　　3. 初级阶段的“人本管理”    　　企业的HRM理念根植于企业的文化，而中小企业的企业文化又源于企业的创办人。我国软件产业真正飞跃式增长只有十几年的时间，民营中小软件企业成立的时间都不长（几年到十几年），因此，民营中小软件企业以创办人的价值观为核心形成了企业的文化，进而从理念层次对HRM产生了根本影响。民营中小软件企业的创办人绝大多数都是受过高等教育的知识分子（有部分“海归”），良好的教育背景使他们接触并感受到国内外先进的管理思想、理论和方法，在企业HRM实践中形成自己的HRM理念。    　　另一方面，全球经济一体化使我国和其他先进国家文化相互借鉴、加速融合，逐渐对中国传统文化和价值观体系产生了微妙的影响，人们更加崇尚自由、平等、自我增值、自我实现，比以往任何时候都强调个人价值。这种由于文化交融而处于不断变化中的价值观体系对企业管理者的HRM思想提出了新的挑战。在2004年开始的我国经济发达地区出现的“民工荒”现象就是这种挑战的过激表现形式。劳动密集型产业中出现的“民工荒”、“民工维权”等现象充分说明了新生代民工价值观的蜕变，更不用说在软件产业这种知识密集型产业里面的高新人才了。    　　对民营中小软件企业来说，员工素质普遍较高，个性化明显，自我意识强烈，创办人实际上从一开始就意识到自己的企业绝对不是工厂，其HRM理念最初就已超越了“经济人”的层面，是以“社会人”的假设为起点的。这些创办人深刻理解“人”是软件公司最重要的资源，在管理实践中更多的依靠沟通、情感因素来协调管理关系，自觉或不自觉的倾向于较为人性化的管理，尽管在具体管理实践中还存在许多不足和问题，但“人本管理”思想在民营中小软件企业中播下了种子。    　　4. 部门经理就是HR经理    　　就规模而言，我国软件企业以民营中小软件企业为主，67%的企业都在50人以下。规模小，经营机制灵活，但抗风险能力较差，所以，民营中小软件企业在实践中都把研发和销售作为日常工作的重点，并据此组成职能制组织结构。从结构中看不到跟HRM有关的内容，实际上是HRM职能被分散到了各个部门。在这种情况下，各个部门的经理就负责管理该部门的人力资源，总经理则负责总体上管理，因此，在企业中真正从事HRM工作的管理者是各个部门的主管，无论是从人才的甄选、培育、使用，到留住人才，都是由部门的主管执行的。    　　（二） 民营中小软件企业HRM现状与评价    　　尽管“人本管理”思想已被绝大多数民营中小软件企业（及其决策人）所意识到，但理念转化为实践的程度并不如理念被认知的程度那么高。如果把接受“人本管理”理念形容为一种管理者精神层面的革命，那么现实是：革命尚未成功。这种革命的不彻底，直接影响着民营中小软件企业HRM的实际工作。    　　与所有的企业一样，民营中小软件企业的HRM工作也包括人才的：招聘、甄选、培训、考评、激励、保障等各个方面，相对来说，在以下几方面表现出一定的特殊性。    　　1. 无意识与不重视---职位设计    　　软件企业的职位可以分为常规职位（如：行政、财务等）和专业职位（如：研发、工程等），当前民营中小软件企业通常根据经验来设置这两大类职位。对于常规职位来说，经验或模仿基本上就可以解决问题。但对于专业职位（一般分为程序员、软件工程师、系统分析员、项目管理经理等），由于软件产品（或项目）生产的特殊性，传统的经验方法因为没有科学的分析软件产品研发和系统实施的规律，致使研发、工程等部门的各个职位分工不明，职责重叠，从根本上影响了软件企业软件产品（或项目）在设计、开发及应用阶段的效率，最终也导致了软件产品（或项目）质量较低、成本较高，市场竞争力大打折扣。    　　可以说，现阶段民营中小软件企业在管理实践中对职位设计这一环节没有意识也不够重视，没有采用科学的分析设计方法，更没有职务说明书，所作的工作远远不够。    　　2. 销售额至上---员工考评    　　根据HRM理论，绩效考评的基本功能是：评价功能、区分功能、反馈功能、管理功能等。但当前民营中小软件企业绩效考评工作中存在的一个普遍现象是：仅仅将考评结果作为制定薪酬、发放奖金、职位升迁的依据（仅体现了一部分管理功能）。从理论上来说，企业绩效考评的对象是全体员工，然而由于当前民营中小软件企业绩效考评目的的缩减以及天然的职能分工的特殊性，员工考评基本上变成了只是对销售部门（及其员工）的考评，而“销售额”则几乎成为唯一的KPI（关键绩效指标：Key Performance Indicator）。当然，对其他职能部门员工的考评还是会进行（无论是有意识还是无意识的），但已不占考评工作的主要部分。也有部分企业的管理者开始认识到这些问题并采取了一些改变措施，根据实践经验总结摸索了出了一些指标，民营中小软件企业员工考评体制首先是考评对象不全面，其次是缺乏系统和科学的指标设计，考评指标单一，根本谈不上标准体系，相对国企、外企来说还显得稚嫩，从理念到考评技术均亟待提升。    　　3. 培养献身精神---员工激励    　　目前在民营中小软件企业通行的“绩效工资”体制本身已带有激励的目的，但由于“绩效工资”本身固有缺陷（如短期行为等）的存在以及人的需求的多层次性（如马斯洛的需求层次论所述），要充分调动员工的积极性还需要更多的激励内容和形式。    　　赫兹伯格的双因素理论提出：保健因素的改善会消除员工的不满情绪，激励因素的改善能使员工产生工作的满意感。当前民营中小软件企业的激励内容也正是从这两种因素中体现出来。首先，在人本管理理念的指导下，我国民营中小软件企业的工作环境（如工作条件、管理制度、人际关系）已相对较好，员工的不满情绪相对其他行业较低。其次，企业采用多种形式激励员工，使员工从物质和精神两个层面获得满足，当民营中小软件企业通过上述激励形式强化员工的积极行为，部分企业还邀请员工参与激励方案的设计、开发，推出新的激励形式（如培训激励等），努力培养员工的献身精神，取得了较好的效果。    　　4. HRM的其他方面    　　（1）有流程缺方法---人才招聘    　　软件企业重点需要一些复合型人才，如：项目管理人才、市场营销人才等。当前大部分民营中小软件企业对这些人才的需求主要出于现实业务的要求，而不是基于人才储备的战略，谈不上招聘计划。从操作层面来看，招聘渠道通常选择大众化报纸、专业招聘网站、企业自己的网站、员工推荐等。对人才的甄选基本依靠招聘人员的经验，面试法的使用非常普及，但缺乏精心的设计。    　　总的说来，民营中小软件企业的招聘工作特点是：整个过程有基本的流程可依，但招聘/甄选则缺乏理论的指导，没有形成系统的方法，在这一点上还有不少工作需要去做。    　　（2）没有计划的“充电”---员工培训    　　民营中小软件企业作为知识型企业，知识和技能无论对组织和员工来讲都是很重要的，当前民营中小软件企业对员工的培训主要以实用为目的，务求使员工尽快掌握关于本企业相关产品或服务的知识，以更好的为本企业服务。企业培训员工的方式非常灵活广泛，并不拘泥于某种模式，例如：内部集中讲授、销售或技术案例分析、参加社会培训、参加各种产品推荐会、行业论坛等。但对于民营中小软件企业来说，销售和研发还是占据着企业领导人的绝大部分时间精力，员工培训尽管在思想上得到重视，但实践中在培训方面的资源投入相对较少（除了必须的以外，对于高费用的社会学习，企业十分审慎），缺乏计划性和理论的指导，带有随机和被动的因素。    　　（3）外部公平---员工薪酬    　　民营中小软件企业由于规模小，员工少以及经营灵活等特点，在薪酬管理上相对简单，“绩效工资”成为民营中小软件企业的标准薪酬制度，即以企业经济效益和员工个人的实际贡献为主要依据来决定报酬。在工资体系的设计上，并没有完全按照工资理论中的标准流程来进行，例如工作分析和评价、工资结构设计等程序均被忽略，而是比较注重通过外部公平性来确定工资水平，即根据对本地区、本行业同类企业的工资状况的经验分析来确定本企业的薪酬体系，这与国有企业和公务员的薪酬体系存在一定差异。    　　从总体上看，当前计算机服务及软件业的整体工资水平排在金融业、电力/煤气/水生产供应业和公共管理行业之后，位列第四，这无疑是对软件业人力资源价值和薪酬体系的一种肯定。尽管民营中小软件企业在实践的基础上形成了当前的一套薪酬制度，基本满足了现阶段软件产业的发展需求，但仍然存在薪酬设计不够科学，薪酬对内欠缺公平性等问题，因此，业内还应在加强对工资理论的研究基础上结合实践探索更加规范、公平、竞争力强的薪酬体系。    　　（4）营造和谐企业---员工保障    　　如前所述，“人”是软件企业最重要的资源，因此，民营中小软件企业在员工保障领域相对更好。在劳动保护方面，由于软件企业属于典型的脑力劳动行业，基本不存在人身安全方面的问题和职业病防护问题。大部分民营中小软件企业每周工作40小时，按国家规定的节假日休息，并提供年假。对于技术人员加班较多的情况，多数企业通常不支付加班费用，而是以增加休息日及享受弹性工作时间来代替。在员工福利方面，大部分企业为员工提供年度体检、强制保险、定期旅游、住房补贴甚至商业保险等福利。    　　由于民营中小软件企业必须不断的面对生存问题，因此，管理层在考虑员工福利方面不得不考虑成本的压力，或多或少的导致员工福利减少，如有的企业不为员工购买医疗保险等。不过，总的来说，民营中小软件企业的员工保障还是体现出了管理人性化的一面，这也为创建和谐企业打下了基础。    　　二、民营中小软件企业HRM存在的问题    　　前文已从HRM的主要环节对现状和问题进行了初步的讨论。在上述各环节中出现的具体问题实际上仅仅是一种表象，形成这些表象的深层次原因才是民营中小软件企业急需正视和解决的HRM本质问题。从总体上看，当前我国民营中小软件企业HRM存在的主要问题是：    　　（一）缺乏HRM战略规划    　　我国民营中小软件企业由于规模小，实力弱，其发展进程基本处于“求生存”向“谋发展”的过渡阶段。在这一特定的阶段，无论企业决策人是否具有HRM的意识、理念是否先进，他的绝大部分精力都不得不用于考虑销售和产品研发问题，而不是HRM问题，因此，在企业的发展战略上，更加重视营销、研发等职能战略，HR战略涉及相对较少。    　　在这样的现实下，多数企业的HRM处于有意识下的自发运作状态。在人力资源开发、人才结构优化、人才使用等方面没有战略层面的规划和设计，HRM各环节相互脱节、缺乏整体计划，管理过程随意并依赖于经验，没有规范的流程保证。所谓的HRM变成事务性的人事管理工作，并由企业的行政部门负责，严重的甚至还达不到人事管理的要求，从根本上决定了HRM的低质量。    　　（二）KPI、HRM知识的困扰    　　我国软件产业的发展现状决定了大多数民营中小软件企业在现阶段不可能设置专门的HRM部门，我们必须面对“部门经理就是HR经理”的现实。这些部门经理由于本身还要负责自己部门的工作，随时面临业务考评指标（如销售额等）的业绩约束，时间和精力的分配上当然向业务方面倾斜，HRM不受重视就自然而然了。    　　此外，就算有些部门经理在很好的处理了自己的业务工作之后还有相当精力来关注部门的HRM，也仍然受到他的知识背景的限制。这些部门经理通常来自于销售、研发等领域，绝大多数并不具备足够的人力资源方面的专业知识，因此只能是“摸着石头过河”。尽管企业的最高层在管理中提倡人本管理思想，相当多的部门经理也接受并愿意用于指导自己的HRM工作，但限于自身的HRM知识、技巧和经验的欠缺，在实际操作中出现问题就不足为奇了。    　　（三）倾斜的人性化管理    　　在民营中小软件企业的实际运行过程中，经常会有这样的情况出现：一、当技术人员顺利完成某个项目的开发或施工后，公司决策人会在全公司公开表扬他们，但非技术人员完成某种工作后，却得不到这种激励；二、技术人员在开发软件或实施某项工程中，就算多次出现失误（只要这种失误不足以致命）也不会有太大压力，但非技术人员出现类似情况压力则要大得多。    　　民营中小软件企业的创办人（或决策人）在企业里全面实施人性化管理，但在程度上却更加偏向于对技术人员的人性化。众所周知，专业技术人员是软件产品的创造者和生产者，他们在软件生产流程中的重要性无可置疑，对专业技术人员的人性化管理可以激发他们的创造性、主动性和积极性，为企业的可持续发展提供技术保证。但是，无视其他非技术人才的重要性，会引发这些非技术人才的“不公平”体验。    　　根据亚当斯的“公平理论”，这种“不公平”体验会严重影响非技术人才的心理，产生不满情绪，导致工作积极性、效率和质量下降，严重的还会导致人才的流动，对公司有百害而无一利。人们对某些“不公平”可以忍受一段时间，但是如果时间过长，可能会因为一桩很小的小事而引发强烈的反应。因此，民营中小软件企业的管理层应充分注意这种倾斜的人性化管理行为并及时修正。    　　（四）人才结构不合理    　　软件企业需要的技术人才主要包括：一、既懂技术，又懂管理的软件高级人才；二、系统分析及设计人员；三、熟练的程序员，这些人才构成了软件企业的技术人才梯队，三类人才在企业的正常比例呈“金字塔型”（例如印度的软件人才结构）。    　　我国软件企业一直存在着技术人才结构不合理的现象，三类人才在民营中小软件企业的比例呈现”橄榄型”，高学历（一般指硕士生）和低学历（一般指大中专生）人才比例偏低，而大量处于中间层次的本科生却在从事简单的程序编码工作。这种结构一方面没有充分发挥高低两种人才各自的优势，同时又造成了中间层次人才的巨大浪费。    　　在民营中小软件企业中，由于欠缺科学的职位分析，研发部门的职责分工相互交叉，造成软件开发流程缺乏标准化、规范化，三类人才都有可能进行系统分析，编写代码甚至项目管理，同时各人的开发风格、接口规范等没有统一，造成协同作业困难，软件产品（或项目）的质量不高，人力成本居高不下，导致最终产品成本高昂，企业在竞争中处于劣势。这种软件人才的不合理结构，多年来一直是制约我国软件业发展的瓶颈。    　　三、提高民营中小软件企业HRM成效的措施    　　民营中小软件企业作为我国软件产业的代表，其HRM的成效高低直接决定着我国软件业的发展前景。在机遇和挑战并存的现阶段，民营中小软件企业只有练好内功，不断提高HRM质量并辐射到企业其他管理领域，才能形成核心竞争力，在快速变化的市场环境中不断发展。    　　（一）规划HR战略    　　我国民营中小软件企业长期处于“吃不饱、饿不死”的状态，使企业的管理者持续面临销售额的压力，许多管理者认为只要抓住了销售和产品/项目研发这两条线，就可以使企业稳定发展。但这种策略却忽视了对于软件企业来说最重要的HRM。前文已说明，在软件企业，HRM是企业一切管理工作的基础，包括销售和产品/项目研发等在内的其他管理只不过是以HRM为基础的上层建筑，软件企业管理者只有在思想上高度重视HRM并切实制定出适应本企业发展的人力资源战略，才能从根本上为企业的上层各项管理工作提供充足、高质量的人力资源供应，从而保证企业长期稳定发展。    　　对民营中小软件企业来说，制订人力资源战略并不一定是要企业去作诸如建立专门的HRM部门之类的表面工作，而是指企业应充分考虑自己当前的实际情况，结合产品-市场战略、竞争战略，从人力资源开发、人才结构优化、人才使用等方面进行设计，在企业决策人（创办人）的全程参与下（应成为主要参与人员），制订出适合自身的发展规划。只有这样才能使人力资源战略发挥出最大的效能，为企业的发展提供动力。    　　（二）修正考评指标，加强HRM培训    　　民营中小软件企业的各级管理人员（包括总经理和部门经理）实际上肩负着“业务和HRM”的双重职责，但目前大多数企业在考评管理人员的业绩时，其考评指标无一例外全部集中在业务本身，这就将管理人员的注意力全部引到“业务”上而忽略了HRM。因此，必须修正考评指标，将HRM的管理业绩纳入对各级管理人员的考评标准体系之中，使有关HRM的指标成为评价管理人员整体业绩的重要组成部分，激励管理人员在自己部门甚至整个企业的HRM中发挥管理作用和创造力。    　　各级管理人员对HRM的理论知识、实践经验、管理技巧等的掌握程度对其管理效能起着决定性的作用，因此，企业应有计划的组织他们进行有关HRM的培训，这种培训可以采用多种形式（如参加训练营、外聘专家、内部交流、案例分析等），在日常工作中逐步培养他们的HRM意识和能力，并重点让他们掌握一些实务操作技能。    　　HRM是每一位管理者的职责，一个合格的管理人员也需要足够的HRM的知识，通过考评指标的修正和强化HRM培训，将会从企业管理实践的层面提高HRM的成效。    　　（三）能本管理代替倾斜的人性化管理    　　如前文所述，在民营中小软件企业的人性化管理行为中，存在有违亚当斯“公平理论”的现象。尽管管理者的本意是想通过鼓励、表扬或物质奖励等手段激励有功人员，但结果却得不偿失，产生“不公平”体验。借鉴能本管理的思想可有效避免类似问题的出现。    　　能本管理是对人本管理的创新，强调以“能力”为核心的管理理念，以人的工作能力为HRM的根本出发点，通过管理制度、考核机制、激励机制的完善和实施，形成能者上、平者让，庸者汰的灵活体制。    　　以“能力”为本，能把管理者及员工的注意力引向对能力的重视上，把“能力”作为企业判断人才、奖励人才的标准，把薪酬、激励等与能力相对应，既有利于人才的发现、人才的任用和人才的稳定，也有利于企业建立学习型组织、获取新知识、产生新思维，使企业不断具备创新意识，最终形成企业重能力、讲贡献、论业绩的管理氛围。同时，想方设法提高自己的能力就会变成员工自觉的行为。以“能力”为根本，实施“能本管理”对企业消除“不公平”现象，提升HRM成效，增强企业竞争力有着长远意义。     　　（四） 加强人才结构调整    　　任何企业都需要考虑人才结构问题，现阶段民营中小软件企业的人才结构问题主要体现为技术人才结构不合理， 要改变这种不合理结构，必须在企业中实施人才结构优化调整战略，操作上可考虑从技术层次结构、组织及职位设计两方面进行优化调整。    　　从技术层次结构方面来看，企业应根据职位的要求，合理的安排、使用技术人才，如在项目管理、系统分析与设计层次使用高学历、能力强的人才，在代码编写、软件测试层次使用低学历、有上进心的人才等，逐渐培养“项目总监”、“软件工程师”“软件测试师”和“软件蓝领”等人才，从而使“橄榄型”结构向“金字塔型”结构转变。    　　从组织及职位设计方面来看，企业应重新分析软件生产流程，尽可能采用软件复用和软件构件技术，以软件设计生产工厂化为目标，以开发团队（而不是单兵作战）为依托，将软件/项目生产分为：项目管理、系统分析与设计、代码编写、软件测试、系统实施、系统维护等步骤，合理设置职位。组织理论告诉我们：组织的结构要服从于组织的战略。在这种现实下，矩阵型结构成为民营中小软件企业较好的选择。组织设计肩负两大课题：第一，决定从事经营的各个成员的职务；第二，决定这些职务之间的相互关系。因此，职位设计应该结合组织设计来进行。企业应充分考虑在现有职能部门各个职位的基础上叠加经常性的项目工程小组，结合自身的业务实际分析设计在这种矩阵结构中各节点的职责。    　　近年来有些软件企业通过分析借鉴印度、爱尔兰等软件大国中软件企业的组织结构及职位管理模式并进行创新，获得了一定成效，这也正是科学利用组织设计和职务设计的结果。    　　四、结语    　　加入WTO，使我国软件产业必须直面来自国际市场的挑战，民营中小软件企业只有在吸引人才、培养人才、使用人才、发展人才等方面多下功夫，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，而这些正是企业HRM的工作和要求。当前，HRM理念、知识、技巧、经验已越来越多的被企业及其管理者所认识、理解和掌握。民营中小软件企业也越来越多的重视人力资源并在实践中强化HRM，这必将为我国民营中小软件企业乃至整个软件产业的发展提供坚实的管理基础。

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