在市场竞争日益激烈的今天，渠道已成为生产企业提高核心竞争力，取得竞争优势和增强谈判能力的重要砝码。越来越多的生产企业开始重视渠道结构的设计和渠道关系的维护。伴随着亚当.斯密的劳动分工理论成长起来的中间商们，一直在生产企业的分销渠道上扮演重要角色。他们的资金越来越雄厚，实力也突飞猛进，正蚕食着生产企业日趋下降的微薄的利润。生产企业面对自身行业的激烈竞争，日益挑剔且变化迅速的目标市场和"胃口"越来越大的分销商们，开始思索原有的传统分销渠道的效率和渠道成本均衡的问题。目前，渠道中企业间信任弱化，渠道冲突频频爆发，渠道窜货也常常让生产企业束手无策。制造商们经历了区域代理制，区域经销制，区域销售分公司制及与全国性的连锁专卖店合作的统购包销模式的不断探索，但总体上制造企业并没有寻找到一种一劳永逸的可以使自己立于不败之地的渠道模式。一个重要原因是无法从根本上解决合理分配渠道价值链的利润和保证渠道成员的忠诚度。所以从渠道动态变化看，当企业发展到自身可以用最优规模来完成各种渠道职能时，即可以自己行使存储，运输，融资等职能时，就可以将代理流程重新组合，以减少交易成本，将分销渠道一些流程功能共同化，如信息流，物流服务等，追求更高的一体化综合效益。
一.在现行市场及未来发展趋势下，生产企业自建分销渠道的动因。
1.在加入WTO和全球化趋势下，许多生产企业到海外寻找发展空间。国内竞争日益激烈。
现代营销的本质特征是公司间的斗争。成者为王，败者为寇。
对于每一类产品，预期客户的头脑里都有一个"梯子"，最上层的是其中的佼佼者，位居第二的产品在第二层，排位第三的则在第三层上，梯子的层数不一，最常见的是三层，最多很可能七层。
将营销作为一场战争，而目标顾客的头脑就是我们要夺取的战地。人脑同计算机记忆库有许多相似之处，要想使一个处于劣势的品牌进入人们的头脑，就得删除先行进入的品牌或改变其所占位置。处于不同市场地位的企业应采用不同的营销战略。行业中的领导者往往只有一个，他们进行防御战，不断进攻自我的同时时刻防御竞争者的强大营销攻势；能采取进攻战略与领导者抗衡的也往往只有一两个企业，所以市场中，绝大多数企业从竞争的角度讲应采取侧翼战或游击战。从新的营销观点来看，一个公司要想成功，必须面向竞争对手，它必须寻找对手的本质弱点，并针对那些弱点发动营销攻势。差异化就显得尤为重要。
通过已经成熟的间接分销渠道，这个渠道里肯定有大量市场领导者或市场追随者的产品，那么在未战之初，我们绝大多数企业就站在了劣势地位，目标顾客的大脑始终会偏向梯子的上层。
因此大多数生产企业，要找到一块细分市场，它小得足以守得住。这块领地可以是地理意义上的小，也可以是容量上的小，还可以是其他概念上的小，小的让那些领导者或追随者们难以进攻。
那么定位就变的重要，于是渠道定位也随之产生，伴随特定营销战略而产生的渠道定位，必然需要调整原有的分销渠道，尽量在无人竞争的地区展开营销战。正如科特勒所告诫的："有时竞争者所用的推销路线，正是生产商所要避免的，而非模仿。"
自建分销渠道，将渠道作为企业内部一个系统要素来管理，可以灵活地将炸弹投向我们需要的任何地方，这是间接渠道所不具备的，因为分销商的选择，定期考评会花去我们很多时间，合同的执行率，分销商的可信任度等风险性因素往往是无法定量测评的，而这又往往是间接分销渠道成败的关键因素。雅芳公司的成功充分说明了这种竞争战略的可行性。当时雅芳超越零售商店的供销，建立其挨户推销作业（这方面尚无竞争力），如今雅芳已是国际知名企业。
2. 顾客的日益"挑剔"和对个性化服务的需求。
现代的市场，没有谁会否认消费者地位的重要性。
在市场竞争日益激烈的今天，掌握终端用户，提高市场信息的收集和反馈速度是生产企业提高销售额，减少库存和解决产销不平衡的关键。而间接分销渠道使得生产企业与消费者沟通困难。不可否认，商业企业计算机系统对其自身的商品零售管理和库存管理是比较到位的，但是他们与生产企业的信息共享却很弱，使得生产企业无法实现快速响应和提供个性化服务。科技的发展的确可以实现厂家和商家更好的信息共享，但如果企业可以直接利用科技企业自身能与顾客进行更深层的交流和互动，却仍让分销商来分享你的利润，就是不明智的选择。
其次，分销商简单的"搬箱子"服务，在售后服务日益重要的今天，显得有些力不从心。因为：第一，分销商的人力资源优势是商业知识，对于特定产品的技术知识陌生或者至少不熟悉，特别是当产品的技术含量很高时，这种弱势回更加明显。第二，分销商之间的激烈竞争，特别是在加入WTO后，国外优秀批发零售商的进入，更加剧了竞争，分销商们会更期望于广种多收，而不会投很多精力于某一品牌，宣传时很容易不注意品牌形象的长期性。因此，间接分销渠道的渠道服务产出水平与预期的会有很大差距。
因此，为了长期稳定的发展，生产企业应自建渠道。
3．产品供大于求，产品同质化现象严重，价格战硝烟弥漫。渠道增值的需求。
以家电行业为例，2003年全国过剩的彩电750万台，空调625万台，冰箱865万台，洗衣机400万台，整个家电行业生产能力30%以上过剩，供销严重失衡。
同时，各行业产品同质化现象严重，多数企业停留在价格战，促销战等低层次的竞争水平。从整体产品的角度出发，寻找增值产品，增值服务，以此提高企业竞争力和盈利水平，是众多生产企业的渴望。
任何实体产品，尤其是价值高的耐用品，都会为相关的服务创造一种需求，根据事物本质的不同，服务需求可能包括：运输和储存，安装，添加燃料，维护修理和升级，清洗和重新装饰，环保处理或回收利用。
零售商们往往很难服务周到。以亚当.斯密的观点来看："一个零售商在某种商标的产品的安装或修理方面低质量的服务，将会损害该产品性能的信誉，并将阻碍其他零售商的销售。当采用合同保护性措施过于昂贵时，交易就会向公司内在化发展。"生产企业自建渠道，可以通过接触了解顾客，考虑帮助顾客更有效地使用他们购买的产品来发展可增加价值的服务，这样的服务不仅可提供额外的潜在收入，而且能使企业同他们的顾客靠的更近，从而可以在更好的认识其产品的使用状况的基础上建立与顾客的长远关系，有助于于以后的客户关系管理（CRM），培养顾客忠诚。
4．电子商务时代，互连网使制造商与消费者之间的沟通更加方便，这样，传统的分销商就显得多余，不仅在信息沟通方面，而且在商品流通方面也显得多余。因而更多厂商开始钟情于直销，他们按照顾客的要求生产CTO（Customization Tailor Order），在生产中应用SCM（Supply Chain Management,供应链管理），CRM（Customer Relation Management，客户关系管理），JIT（Just in Time,即时性管理）等先进技术吸引顾客参与设计，从而使产销结合更加紧密，在这种新的生产经营模式下，要求营销渠道快捷高效，同时也要求产销不再脱节。但传统的间接营销渠道很难满足要求，所以许多厂家只好自己建营销渠道，并在可能的前提下，委托第三方物流公司。通过电子商务，营销渠道最终将实现扁平化。
尽管我国电子商务的发展水平不高。2000年我国电子商务交易额仅占社会消费品零售总额的2.23%，但这个数值的增加却是必然趋势。并且我国的物流配送正在快速发展，这无疑促进了电子商务的发展。2001年我国第三方物流市场规模在400亿人民币，占当年物流总额的2.1%，整个中国第三方物流市场2000年至2005年的年增长率可达25%。同时，我们也看到，中国正加大物流运输基础设施的投资与建设。2004年5月火车的全面提速便可见一斑。
众多科技的发展，为生产企业自建渠道提供了便利，分销商们固然有存在的必要，但如果某个企业有能力自建渠道，并且这个自有渠道在效益和成本上更优于间接渠道时，企业当然应该择优。
5．分销商的实力增强，他们良好的销售网络提升了他们讨价还价的能力，他们往往要求更低的进货价格，更多的返利，更宽限的价格调动幅度，更长的回款期限。据统计，大的分销商的利润空间一般占产品价格的10%-15%，有时甚至高达30%。由于依赖于分销商，生产企业往往对此束手无策，最后只能妥协。2000年10月，国美电器向国内各彩电厂家发出了一份标的达1000万的招标函，在这份招标函中，国美规定了自己所需要的产品样式，型号，款式。有人形象地称为"商家做了厂家的主"从此，商业流通企业开始向生产企业"叫板"，商业资本正在影响着产业资本。2004年国美与格力的冲突充分说明了这点。不受制于分销商，而使制定战略，战术时不会过于被动，也是生产企业自建渠道的动因之一。
6．商业流通企业之间的行业竞争日益激烈，不少商业企业进入生产领域，实行多角化经营。他们或者收购生产企业或者进行"贴牌"生产，推出自有品牌产品。如家乐福的"Harmonie"系列。分销商在产品陈列上，往往将自我品牌贴近品类的领导品牌，并且有些自我品牌，在外观设计上与行业领导品牌极为相似，消费者一不小心就会拿错。这些消费者中愿意绕过长长的人龙再去换产品的极少。沃尔玛就成功地使自己的Equator品牌得到了试用。如果消费者试用之后发现洗发效果和飘柔没有明显差异，价格却有明显差异（至少相差30%），他很可能下次就专门购买Equator,成为Equator的忠诚顾客。如此生产企业的产品销售无疑会受到损害。这一趋势更加强了生产企业自建渠道的决心。
7．目前，我国在家电，食品饮料，药品，洗涤用品等行业，规模较大的企业大多进行了产品多样化生产，并且产品的生命周期缩短，迫切要求渠道扁平化。
生产企业自身经营理念的变迁，对渠道建设和维护的重视，无疑使得自建渠道的建设得到充分的资源和企业内部政策的支持，确保自有渠道的有效实施和运行。
二．间接分销渠道的透视。
1． 生产企业采用的间接分销渠道主要有：
（1） 全面代理制，即生产企业授予独立的代理商"销售代理权"，代理商在销售代理权限内代表委托人搜集订单，销售商品及办理其他与销售有关事务（如广告，售后服务，仓储等）。代理商们能否统帅市场直接关系到生产企业的生死存亡。在这种模式下，产品流和所有权分离，实际操作过程中容易出现三角债，增大了货款回收风险。特别是多级代理制，往往生产企业必须投入更多精力进行大量的协调活动，渠道管理费用也直线上升。
（2） 区域经销制，即流通企业从生产企业购入商品后再销售，拥有商品所权，并承担全部经营风险。这种分销模式比较适合于具有生产和研发能力但起初不具备市场运作能力的企业，经销商采取差价销售行为，因而生产企业难于进行价格控制，不利于企业整体价格体系的完善，容易引起渠道冲突和渠道窜货现象。并且商业企业往往只注重商业炒作，不利于企业品牌形象的塑造。
2． 在把握需求的前提下，理想的渠道结构是通过调整服务产出水平使商业与用户组成的系统总成本最小化。
库存成本一直是困扰生产企业的问题，历来，生产企业希望借助分销商雄厚的资金能力和仓储能力，来降低库存水平。生产企业将产品转交给间接分销渠道，的确得由分销商支付库存成本及其他一些广告，宣传费用，但从整个渠道系统看，实际承担这部分成本和费用的仍是生产企业，只是以让渡部分利润，回扣，奖金及其他激励形式反映。分销商要有盈利的可能才会存在。
实际上，掌握终端用户，提高市场信息的收集和反馈速度，实现快速响应市场，才是生产企业保证产销不脱节，减少库存的关键。
3． 间接分销渠道意味着需要更多的流动管道库存。
管道库存，包括运输过程中的库存和满足分销中心交货提前期（提前期包含：从供应商到工厂的采购周期，从工厂到分销中心的订货周期，从分销中心到零售商的补货周期）的库存。正如实体管道必须充满才能使水或石油流动一样，一个分销系统要实现产品从生产到消费者的顺畅流动，必须要有管道库存。
现代信息技术和电信设备确实可以增强生产企业和分销商的沟通，来减少所需的安全库存数量，因为从发出订单到接受期间面临不确定需求的天数减少了，但这并不直接影响管道库存，因为库存仅当接受定单以后才进入运输管道。因此渠道越长，分销商越多，流动的管道库存也就越多，因而间接分销渠道加大了实质由生产企业承担的库存成本。
同时，企业自建分销渠道，可以利用统计规模经济，即通过集中化引起库存减少，并通过统一管理保存渠道合理的库存水平。例如，一个在不考虑安全库存时的极端的例子，某地区每年对A型阴性血的需求不超过1单位，如果把库存集中在地区性血液中心，总量1单位的血液就可以提供最佳的保障。然而，如果我们在该地区19家医院都设置库存，那么需要19单位的库存才能提供最好的保障。
间接分销渠道的分散性和独立经济实体性，使得一个地区只有A单位的市场需求，但若该地区有10个分销商，生产企业就得提供10A单位的库存，由此导致整个分销渠道更多的库存成本和产需脱节。这些成本实际是由生产企业承担的。
4． 间接分销渠道中，由于两个不同经济实体的信息不对称和信息滞后引起的。
间接分销渠道中，在最低层上的一个暂时的浪涌需求通常会导致较高，层级上的一个幅度大得多的需求波动。这是因为在零售需求猛然上升后，此时市场向他们发出产品畅销的信号，所有的零售单位都有可能发出大额订单，而由此导致库存将在需求下降后仍会维持较长时间，此时的库存产品单位成本比原存于生产企业的单位成本高，这是由于运输，装卸，保险等实际发生的成本和可能的机会成本的溶入，单位产品成本增加，单位风险也随之变大。整个渠道成本增加。此外，由于存货过多，容易造成生产与市场的脱节，降低生产部门对市场变化的敏感性，甚至使得分销商只是推销存货，而不是争取顾客对新产品的订单。
5． 渠道冲突和渠道窜货是间接分销渠道维护的难点。
渠道冲突产生的原因有很多，主要有：（1）各成员目标的不一致；（2）渠道中资源的有限性，特别是某些稀缺资源的分配，往往会导致渠道冲突；（3）对同一刺激的感知差异；（4）信息传播障碍。
从博弈论的角度看，各成员作为理性的经济实体，尽管大量的重复博弈和合作博弈有利于渠道矛盾的化解，减少渠道冲突，但实际中各成员很难走出"囚徒的困境"，仍然采取各自认为对自己有利但实际对彼此都不利的策略，其本质原因是间接渠道是由不同经济实体组成的，且外部环境是不确定的。
不同区域之间通路的发展不平衡，企业给予通路的优惠政策的不同，或者广告的拉力过大而通路建设没有跟上等等，都有可能导致渠道窜货。窜货有良性和恶性之分，良性窜货有利于通路发展。但实际往往恶性较多。
目前，随着企业产品的多样化，分销渠道的多级化和复杂化，企业往往要花很多的精力去处理渠道冲突和渠道窜货问题。自建渠道解决了间接分销渠道不同经济实体的本质弱点，同时也有利于渠道冲突和渠道窜货的缓解。
三．生产企业自建分销渠道应注意的问题。
生产企业自建渠道，也称"刚性纵向一体化"，即直营模式。此时分销渠道的组织形式是一个企业对分销流程"拥有"的渠道组织。家电业的TCL是这种模式的成功代表。这种模式有利于生产企业制定长期战略；有利于品牌营运，品牌提升和新产品的进入；有利于提高服务质量；有利于实现渠道增值。但该模式建立网点需要的时间较长，所需的投入较大，会分散企业的力量，没有雄厚的资金作后盾，一般企业很难建立良好的自有分销渠道。并且自建之初的资金周转较慢，企业要承担更大的经营风险和财务风险。所以目前中国生产企业拥有自建分销渠道的较少。想要自建渠道的生产企业也应慎重。
1． 业要有足够的可调度的流动资金，这部分资金的资金成本能够通过直营网点得到基本补偿。否则，银行存款利率或国债利率高于企业这部分资金的预计资本利润率时，企业可以只收取利息而没有必要冒风险自建渠道。
2． 企业产品线的深度，宽度和关联度应较高。首先，同种产品中花色，规格，型号等的丰富和产品种类的多样可以带来直营网点较多的顾客流，增加销售成功的机会。其次，产品线关联度高，可以实现消费者"一站式购齐"，减少消费者运输和寻找产品的成本，增加消费者的满意度。美国渠道专家，巴克林（Bucklin）将经营产品品种的多样化作为影响分销渠道服务产出水平的四大因素之一，分销渠道为顾客选购提供的产品，花色，品种越多，其产出水平就越高。
3． 当企业生产的产品的单位价值较低和季节性较强时，不适宜自建渠道分销
4． 对于品牌信誉度高的企业，适合自建渠道。一个企业的品牌信誉度越高，其产品的无形价值越大，越容易导致分销商的"搭车"投机行为，即分销商利用生产商的努力来获取收益，却不承担其必须付出的成本。例如，某特许经营店利用麦当劳的声誉招揽顾客，但却不遵守麦当劳餐馆的清洁标准，这会损害麦当劳的品牌形象。所以，为了防止这种"搭车"投机行为，企业的品牌信誉度高时，适合自建渠道。
5． 当企业的产品属于专业资产投资的产品时，即是为一个或少数几个用户的特殊需要所作的专门投资而生产的产品，适合自建渠道分销。因为这类产品的用户面窄，有能力供货的单位极其有限或不存在现成的交易市场。销售这类产品需要销售人员具备很专的专业知识，生产企业若采用间接渠道，往往要下大力气培训中间商，而中间商经培训后发展起来的专业知识本身就是一种专用资产。利用这种专用资产及其积累的特定经验，中间商完全可能向生产企业讨价还价，抵制其合理需求，或者在客户服务上偷工减料，最终使生产企业失去控制能力而又难于更换中间商。因此，当这种情况出现的概率很大，且这种专用资产对营销成败又举足轻重时，企业应自建渠道，高度控制并统一管理分销组织。
6． 自建渠道必须要引进现代计算机和通讯技术，否则自有渠道的有效性和优越性只是空话而已。没有这些技术，企业内部不能进行信息流的传递，物流服务必然迟钝，也根本谈不上快速响应市场和提供个性化服务。所以，公司要借助具备客户智能的CRM系统，与客户之间建立"学习关系"，即从与客户的接触中了解他们的姓名，通讯地址，使用偏好，购买历史和计划等，并在此基础上进行"一对一"的个性化服务。成功实施CRM要有三种技术：（1）数据库，记录个体客户与企业进行的交易与交流；（2）互动媒介，比如呼叫中心，网站，自动销售队伍或"购买点"自动化，让顾客可以明确说明他们喜欢怎样的接待方式；（3）批量订制技术或者根据预制模件对产品和服务进行数字组配，从而使企业可以低成本高效率地以不同的方式对待不同的顾客。
7． 直营网点的建立一定要有利于企业销售业绩的长期持续增长，其重点在于持续而非短期，否则分销商们就可以帮助企业完成短期增长目的。做到这一点，一定要有一套良好的管理体系来推动，并且作为企业整体营销战略的有效组成部分，否则容易导致盲目建设网点，扩大规模，而致企业肢体庞大，内部腐败严重。三株企业就是个很好的例子。三株最初的成功在于走"农村包围城市"路线，建立直营分销网点，然而，到一定规模后，企业没有注重内部管理体系的改革，而导致各网点帐目不清晰，腐败严重，最后走向衰败。值得一提的是，在良好的管理管理体系中，标准化是核心，各渠道流程的标准化，不仅可快速提高分销效率，同时可以防止腐败和偷懒行为的滋生。所以建立良好的内部管理平台是直营成功与否的关键。
8． 开店地点，开店规模和开店速度要把握得当。一个生产多样化产品的企业才有建立直营网点的必要。然而不同的产品面对不同的目标顾客，而顾客集合又是有重点和非重点之分的。那么，在设点之初，应从整体上把握企业的核心产业，核心品牌，核心产品，然后导出核心产品的核心顾客，并对核心顾客的需求，在最方便的地点建立直营网点，这只是整体战略上的把握，不是只要企业有核心产品核心顾客就可以乐观开店的，在自建之初必须进行尽可能准确的量本利分析，并尽可能估计在核心顾客的带动下，引发的需求而产生的销售额能否让企业自建网点保证盈亏平衡。
9． 中国地域辽阔，各地区经济发展也极不平衡。尤其是中国农村市场，潜力大，但难于开拓。目前中央对"三农"问题的关注，农业税的逐步取消，农村经济有望全面振兴，农村市场未来潜力更大。生产企业自建分销渠道无论是数量还是规模上都是有限是。这样，产品的流通范围也很有限。所以中国企业在自建分销渠道的过程中，往往不可能马上向戴尔公司一样完全直销，企业必然会有一个很长的过度期。在这个过度期里，企业需要针对特定区域在通路上补充总代理制，区域多级代理制和区域经销制。那么在很长的时间内，分销商和自有渠道会并存，所以加强多渠道的管理尤为重要。因而，对于我国企业来说，一方面要清楚地看到扁平化的渠道建设的大势所趋应及早准备调整分销渠道，另一方面，也要看到扁平化的建设并非一蹴而就。 |
