在管理企业中，可以用一句成语简单概括其准确度，就是要眼观六路、耳听八方。眼观六路就是要求管理者在宏观调控中有理性思维、善于观察、发现问题，观察企业的战略方针，以及在实际落实的结果对错与否。        一、看战略定位是否对路        众所周知，企业不分大小，要想做大做强，首先应有准确的战略定位，战略定位在什么格局内，它必有截然不同的结果。好的战略定位能促进企业健康有序地朝前发展，反之，必然使企业衰落。因此，战略定位除形成宏观调控外，同时它还具有促进企业各方面规划、控制功能，调动各机能部门迅速抓住机遇，以实现企业利益扩大化，最终达成企业的使命。        例如房地产开发企业在开发前期，就应有明确的定位，在地段的选择上要详细调研，同样一块土地，在不同的地段对以后的的工程建设、整体营销、房屋价格等有着极大的区别，为此，企业这时要考虑的就是拿下这块地后，如何作出正确的战略定位。        二、看管理执行是否对路        战略一但制定，那么，就要求高层充分发挥管理能力，做到有的放矢，即要能抓，又要能放，还要能收；而要求中层即具有管理能力又要有执行能力。而在纯执行层中，能否按照战略要求执行，是件十分复杂的过程，即要有结果又要有过程，很多执行中是过程决定结果，有句话说：细节决定成败。这样，从管理到执行就形成一个管理环，经多次循环运作形成一环扣一环的链，最终形成一条管理链，企业就是靠这条管理链迈向成功。        三、看营销策略是否对路        营销策略是总的发展战略目标的一个重要组成部分，它是对总目标具体实施的分解。为什么说它是对总目标的分解，因为营销有它特殊的一面及独特性，它要求多渠道、多手段、多角度来进行，从渠道的构建、推广、维护到终端的解决，自然形成营销网络，这网络是否被市场接纳就成策略的关键。所以，营销策略是否对路直接影响总目标的实施。企业为了达成自己的使命，保持均衡发展，会采用多种方式来与市场对接，所以说，企业生命周期的发展长短在很大程度上由营销来确定。        有一朋友对我讲了她所在一家房地产公司做营销的故事：她所在的公司开发了一个别墅小区项目，按当时情景来讲这是一非常好的举措，结果应是喜人的，然而，结果完全出人意料之外。        企业当时对楼盘销售采用整体外包方式，外包给一专业销售公司，当楼盘开盘时，一天中就售出三套，且来看房人不少，前景非常看好，这时，企业看出了好势头，认为销售这样好，何不自己来做，这样就可盈利更多，就此便与专业公司解除了合同，公司成立了营销部，然后招兵买马，鸣锣打鼓开场。        经一段时期运作后，发现人气也没原来的兴旺，看房人少明显少了很多，更不要讲订购，企业采取调换营销经理作法，一来二往调换了三任经理，可都无回天之力。长期地滞销，使得公司资金运作都产生了困难，成本也增大，销售人员是人心涣散，整个团队缺乏疑聚力，销售陷入停滞不前之中。          四、看资本运作是否对路        在资本具体运作上，不同性质的企业有不同的操作方式，其共同点就是一旦投入资金，必定会考虑回报，那么，对资金的投入，企业应当在成本控制及流动资金的操作上，要求精确到位，对急需投入资金的项目，一定要快速地把资金投入上去，并力求做好成本控制，这点在企业运营中非常关键。过去我们讲节约，实际就是一种成本控制，而现在企业面对客户需求与市场竞争，对每一个项目或产量在赢利的同时，更会注重对成本的控制。        资本运作在做好成本控制的同时，还有就是资本投入的风险，成本控制发生在操作的具体过程中，而风险产生则在项目或产品实施之前，由此来讲，风险防范是企业要做的第一步，成本控制则在风险防范后，合理操作资本运用，对企业的发展是非常必要的，所以，企业在对资本的控制、要慎之又慎，把资本风险降低到最低，才能显示企业的活力。        五、看人才匹配是否对路        企业是以岗定人还是以人设岗，即是企业的首选，也是对人才的尊重。当今企业的竞争其实就是对人才的竞争，企业在战略、方针、政策、资本到位的情况下，对人才的利用也就成企业参与市场竞争核心能力提升必要条件。因此，企业在选才、用才、育才、留才上必须有清晰的方针与思路。当今企业的竞争，是谁揽到了人才，谁就掌握了在竞争中的主动权，好的人才可为企业创造更大的效能，反之也可造成企业走入困境，水可载舟亦可覆舟。所以说，企业一开始就应重视对人才的选拔，直到完全符合岗位所需。        企业不但要重视人才选拔，更要为人才提供一个适合发展的平台，这样才能把人才留住。由此而定，人才是需精心选拔，大胆启用，细心培育，仁厚对待，使企业真正成为人才的第二个家，人才的潜力才能得到发挥，花架、空喊的行为只能使人才流失，使企业的发展受阻。        六、看整体运行是否对路        任何事情都有它的独特性和相互性。因此，我们在做战备规划、营销策略、资本运作与人才匹配时，应全面思索，把每一个细节加以考虑，其至能整体运作为止。若是单一地从某个方面去思考，可能会使其它方面受到影响或脱节而出现问题，这就象企业的整体动作是环环相扣的，若是专注某个功能，忽视其它环的功能，势必造成一环受阻而环环受阻，仍之使企业目标搁浅。        要使企业整体运行正常，企业必须具有极强的凝聚力，团队协作能力、学习能力及个人的综合技能等等，把这些能力进行最佳组合也就形成了企业的整体运行能力。这样，企业的整体运作有保证，企业才能沿正常轨道前进。        “耳听八方”与企业管理又有什么关联呢？前面提到的是如何用心去看企业管理中所必然发生的一些现象，并从中找出它的规律。而“耳听八方”是如何用心去收集管理中所必须发生的一些信息，把信息加以整合，去伪存真，最大限度的发挥其功能，而不使企业误入歧途。          一、听市场反馈准确快捷信息        无论是生产、服务、零售型企业，还是大、中、小型企业，都有一片属于自己的市场，至于市场的大小、流通的快慢都有它的特殊性，也将直接影响企业的发展。因此说，做企业就是你对市场信息捕捉是否准确，市场信息的反馈是否快捷。快捷准确市场信息，能第一时间为企业决策、调控、产量、设计、营销渠道、资金流通、成本控制等提供依据，这样也就促进企业管理链的形成，在这条管理链的作用下，企业定会步步攀升。        现在有些企业是跟班成风，哪个行业赚钱就一蜂窝上哪个行业，不顾市场规律，缺乏对市场的了解，更没有掌握市场信息，全凭赚钱这个念头的冲动。我所在的地域早些年还只有两三家钢结构企业，市场真的好做，常常是客户主动找企业，因没有竟争，无须企业去了解与掌握市场信息，加之较大的利润空间，使这个行业当时成了香馍馍，在不到一年的时间内，竟然冒出了三十多家钢结构企业，一时间风起云涌，竟争是异常激烈，那些无视市场规律、缺乏对市场信息了解和掌握的企业，接二连三地被淘汰出局。        二、听营销渠道与市场对接的可行成度        生产企业是要把生产出来的产品销售出去，服务企业还是围绕怎么样把所经营的产品推销出去，所有企业的产品对象都是市场，那么，市场与营销就有着十分密切和不可分割的关系。        在计划经济时代由于国家宏观调控，企业不耽心生产产品销路，有的紧俏产品仍还要凭指标、批示什么才能买到；而到了市场经济初期阶段，随着民营企业的增多与国家调控政策的放宽，企业开始做市场，把生产出来的产品推广到有限的市场，也就产生了企业的竞争。随着改革开放的深入及加入WTO，市场的竞争是越演越烈，企业从做市场转变为经营市场，也就形成了：随市场--做市场--经营市场这一种格局。从这种格局中看出，企业改变了过去那种有女不怕嫁不出去的做法，转而做以市场为基础的营销模式，并在市场与营销结合上寻找合理的切入点。而今的营销模式在方式方法上有了许多创新，单就广告而言，有的仍采用海、陆、空战术，可谓花样百出，这一切都是为营销拓宽渠道，企业也由此把营销渠道的重点瞄准了市场，短期、长期战略为的就是与市场对接。所以，企业必须要把握市场的脉博，迎合市场的变化，让市场指导营销。        三、听资本运营与成本控制结果        生产或服务型企业，都应考虑它的成本预算。在进行某一产品生产、销售时，从产品设计、材料采购、人员配置、生产加工、产品宣传、市场投放等一系列运作中，不能忽视了对它的成本预算，凡与产品有关的直接或间接费用，都应包含在成本控制之内，否则，资本投入将会增加，较大风险，给资本运营造成较大风险，所以，资本运营是在成本有效控制的基础上进行的，低成本输出，会使企业的利润回报提高，而成本的提高，势必使企业利润减少，有时逼近吃平或亏本，在这点上，管理者要随时听取各方面的声音，加大对资本与成本的监控力度，为企业竞争与创新提供原动力保障。        资本运营是有规律的，对该投入资本的生产或经营项目，通过多方面论证可行后，必须及时地把资本投入进去，对于该撤资的项目及时地把资金撤下来，企业管理人员一定要懂得资本的有效退出机制，使企业能做到有的放矢。        有一家服装生产企业，本来是生产中、低档服装，当时的市场与消费者都能接受，经过几年的打拼，该企业的利润回报相当可观，资本积累日益增加，员工们的待遇好啦，工作激情日益高涨，企业的影响力与竞争力在不断地提升，企业犹如一匹黑马奔腾。就在这时，企业高层做出一个惊人的决定，生产一款价位在10万一套的外装。        说干就干，企业添置了新的生产设备，采购上千万地的外装面料，为适应新工艺要求，招聘一批从管理人员到一线的员工，并对这些新进人员进行全面地岗位培训，照常说，这样的行为规则是非常准确的，适合现代企业发展的需求，是企业的明智之举。培训结束，新设备也安装调试完成，采购的面料陆续运抵厂内，企业原班高层不由内心乐滋滋，管理会上，老总对企业的美好未来言辞闪烁，看到企业就象从过去一个月下十几天蛋的母鸡，一下变成了天天会下蛋的好母鸡，等着收益吧。        然而，这种象海市蜃楼式的现象很快打破该企业高层们原来的那种梦想。企业从日益发展的仕途中一落千丈，仅一年多的时间，该企业就宣告破产而被拍卖，在这引用该企业老总在该项目投产时动员大会上一段话：怕什么，大不了我从哪里来又回哪里去罢了。        从这个实例中不难看出，从新项目立项开始，高层就缺少资本运营与有效成本控制这根弦，从言语中流露出不是在经营企业，而是在赌企业。在完全没有进行市场调查分析、没有考究资本投入的风险、怎样有效控制成本以及管理中所产生的一些问题，仅凭原产品有市场和个人的从业经验，盲目上马新项目，最终也就应证企业老总自己的话，回到了他该回到的地方去了。          四、听人才与岗位合理匹配性        现代企业的竞争，其实就是人才的竞争。企业一但揽得了人才，犹如鱼在大海中畅游，鸟在天空中翱翔，否则，又从何谈及企业做强做大。        人才，是需企业管理者去发现，并在实践中经过验证才能确定。而如何让人才发挥出更大的潜力，是所有企业梦魅以求的，并不是企业管理者都懂得人才之道的使用，特别是中、小企业与民营企业，在这些管理者的脑海中，人力资源与人力资本的概念比较模糊，有的略知一、二，有的只是听说过有这两个名词而已。人才，在他们的脑海中就是一架可利用的机器，原因是他们付了薪水的，在他们的潜意识中不多提意见，顺从听话的人，工作只有服从，不提方案的人就是人才，而对那些有真才识学，敢于提意见与方案的人，早晚都会让你走人，或把你放在不适合的岗位上，这完全违背人力资源管理的宗旨：以岗定人。        企业在对待人才这个问题上，应有一套针对人才管理较为完善的制度，根据企业的大小、生产、经营性质，特别是所需岗位来确定要选拔什么样的人才。        笔者早两年经历这样一桩事，一天笔者在报纸上看到一则招聘信息，有家企业为扩大再生产，从过去由办公室主管人事，新成立人力资源部，招一名经理，信息中也未提及所要求学历、年龄规定，当看完信息，笔者就前往该企业办公室应聘，经过笔试、面试这些程序，在十几人当中脱颖而出，招聘人员说：会尽快把我的资料向总经理推荐，几天后，总经理约见，我一大早就赶往该公司，通过与总经理交谈，取得了好感，并有留我之意，出乎意料的是谈话结束时，总经理对我说了这样一段话，让我大为吃惊：我公司要招的人是男的要1米75以上，28岁以下，英俊潇洒，而这些条件我都不符合，听完这话，我友善与总经理道别后出了该公司大门，一路上我心里琢磨这家公司是在选美还是另有目的，若是选美应去艺术院校才对啊，我一直很是纳闷。        在人力资源部经理这个岗位人选上，居然以英俊潇洒，年青漂亮为标准来定人，这的确有违人力资源管理特点。        不同的企业对人才选拔有不同的标准及要求，但也不能太离谱，以人的外观来确定选人，就是现在选美也不完全是这样，更何况是在做企业。当今有些企业选人与用人的做法很值得深思，他们把各主要岗位都放上自己的亲朋好友，就是招来的人才，也不能让其负主要责任，生怕这些外来人才掌握了更多权力，更不敢授权，最终迫使这些外来人才随波逐流或干脆走人，这是企业的可悲。        企业对人才的引进要有序有选择，根据企业及岗位所需进行，盲目引进、追求时尚，只会导致成本的增加。话说：多深的水养多大的鱼。水浅鱼大或水深鱼小都是使企业得不偿失的举措。为此，企业应对本身及岗位进行分析，而对招聘进来的人才点明责任，授予权力，这样才能让人才如鱼得水，施展拳脚，真正使企业与人才做到双赢。        五、听管理与执行的对话         谈到管理，它牵涉到整个企业，比如：生产、质量、营销、财力、制度、环境等企业内外的方方面面。做为管理者，必须要第一时间听到来自各方面的信息，知已知彼，才能百战百胜。好的战略、方针都要出自于对细节的了解，信息的掌握，这样制定出的方案才易于执行。        有了好的管理方案，关键是在执行，所以说：执行是管理的延续。究竟怎样执行才能使管理延续并到位呢？不同的执行方式将产生不同的管理结果。        有家房地产公司工程部，从经理到员工都是绵羊型的。照理说，这样的部门对方案的执行应该是十分畅顺的，然而，事情的结果出人意料，公司所制定的方案在这个部门执行起来就特别难以到位。        有一次，一名工程师发现原图设计与现场施工有误差，该员经过仔细核算，最后确定是设计上的错误，便把这一情况向经理作了汇报，施工也就停了下来，等待恢复设计的正确，而经理则把这一情况向公司老总又作了汇报，同样是等待老总的批示，这样一来二往，在公司内部转悠了好几天，当老总了解此是还未办妥时，就把经理找来很很地训了一通说：“就这点事，你们不能办理好，还做什么工程？无奈之下经理训了工程师，而工程师则心里很不服气，心想我发现问题提出，你们没有及时给予明确答复，又怎能责怪我呢？但嘴上却没有说出来，直到最后找到设计人员共同探讨解决对策，这一拖将近撬时十多天，工程进度也大打折扣。        我们讲执行，是在企业目标、战略、方针明确前提下的执行，完美的执行，是有许多细节要去做，单一地追求结果而不注重过程，这结果也是短暂或付出沉重代价换来的。所以，在执行对管理时，管理起着调控作用，督促执行更到位；在管理对执行时，管理起主导作用，引导执行沿正确的方向前进。二者是独立而又是不可分割的。作为管理者，即要审时度势，又要明察秋毫，把二者做到能离能合，即有目标结果，又有执行过程。        六、听战略与实施的演义        企业无论进行任何形式的生产、服务，都离不开战略定位。战略定位在什么层次上，生产、服务所产生的结果必然不同，由此来讲，战略定位决定了企业在一个项目中长期整体运作的方向，就房地产开发来看也是如此，在前期开发中，要对项目所在地的地理位置、周边环境、交通状况、商业、人气氛围、治安保障、学校、幼儿园及同比竣工项目的价位等一系列情况，都要进行调研，还有用地价格、原材料价格等都要进行对比，对将要进行的运作要充分研究，考量他的成功率有多大，取最接近成功的数据，用这些数据论证它的可行性。只有这样得出的报告才能做为战略定位的依据，并为中、后期的开发提供确实可行的战略方案与定位，使企业在具体实施中避免走弯路、走错路，同时又使企业的效益最大化。        笔者有幸接触到本土一位房地产开发商，从与他的交谈和看到他的表情中无不流露出担忧。他说：他开发一个项目，虽已全部竣工，但买出去却廖廖无几，为了做这个项目，他投入了所有的资金，加上银行贷款，他感到从未有过的压力向他袭来。        接下来，他缓缓地向我讲述事情的全部经过：当初他在找项目时，他有一位亲戚向他提供了这块尚未开发的土地及一些简单情况，他听后觉得有利可图，便盟发了要做这个项目的侧隐之心。加之当时又是多家开发商正准备与之竟争，这时，他便找来几位亲朋好友合计，以最快的速度审请立项，接下来就展开全面的报建工作，从计委到建委，从国土到规划，从设计到招标等这一系列工作进展的都非常顺利，万事俱备，只欠东风，单等施工许可证下来就立即可以开工。所有这些工作做的是完美无缺。然而，他不知道犯了一个致使的错误，那就是前期调研不足和战略定位的不确定性。        是啊，没有调研又怎能做出战略，俗话说：知己知彼，方能百战百胜。他说：他曾做过一些调查，同样买一块地，此地的价格要便宜许多，会产生更多的利润。环境上远离闹市，安静、轻闲、空气好，完全适合城里人工作之余那种休闲生活的需求，价位比市内小高层或高层住宅略高一点，销售上应该是抢手的。可是，他完全忽视了市场规律与消费观念，还有更多环节的考量，也就遭到市场与消费的罚惩。        从中不难看出，要做好战略定位，首先要做好市场调查，尽可能有同类产品市场、销售渠道的对比；还有就是产品生产、加工、投放方案；最后是产品价格与市场及消费者能接受的成度等。这些关系到产品投放市场后是否具有竟争力，能否达到预期目的，也是成了检验战略定位的正确与否的唯一途径。所以说，实施是执行层来做的工作，他是依据战略定位后怎么去做而已，而战略定位则是高层确定目标、指出的一条途径。无论这条路长短、宽窄、平坦、陡峭、鲜花满地或满地荆刺，加以组织或个人的等绪多因素都要全面仔细推敲，直致找出最佳方案，然后，再来做战略定位。        我们说实施不难，难就难在定位上，为好的战略定位，能促使企业立于不败之地。        七、听团队合作与企业创新的结亲         众所周知，团队精神极强的企业，整体企业都显示出一股狼气，这种企业具有高度的智慧、纪律、奉献，无所谓个人利益得失，几十、几百、几万人组合在一起，丝毫不露破绽，作战时，若有人倒下，所留空隙自动有人补上，整个团队组合相似一个十分紧密的圆，无懈可击。而他推进的速度、成功的取舍是快捷、准确，同时，他又为企业创新提供的是速度与力量。任何企业要创新，必须要有一支训练有素，紧密团结、技能超群、乐于奉献的团队做支柱，然后寻求创新的突破口，一旦有了有利战机，团队就象狼军团一样，猛扑上去，经技能、毅力、勇敢和协作等组合的较量，使企业创新的目标达成。        一家机械制造企业，老板是一位很开朗，并善组织团队作战的人，该企业经过长达数年之久的生产经营，从一个当初只有几十人的小企业，发展到已有600多人的中型企业，人员增多、岗位增多，成本自然也增大，然而，销量增幅并不大，特别是没有创新产品上市，面对竞争十分激烈的市场，企业与老板的压力很大，是争取上新产品还是裁减员工，成了企业必须立马确定之事。        老反一向注意发挥团队功能作用，组织设计、生产、采购、营销管理会议，尔后、又召集班组长及核心员工参与会议，最后决定立即开发新产品、开辟新市场，通过战略定位，精心偏置了实施方案。经设计人员的苦苦研究与多次试验，终于很快就有了第一代新产品诞生，当全体员工听到这个消息时，心里积压很久的担忧、迷惘，无奈，倾刻化解，心中燃起一股冲锋陷阵的欲望之火，象狼群捕捉到了前方有一群猎物的气息，大家匍卧在地，闭住气息，轻声而又急速地向目标靠近，只等统领的一声令下，就象经火药、弹道与来福线最佳组合的弹头、驰速、准确射向目标。        已在休假的员工回来了，请婚假的员工推迟了，有病的员工坚持着，受伤的员工坚持轻伤不下火线。加工工序上一位员工的父亲病重，家里人三次来电催他请假回去，他父亲想见他一面，他做通家人的工作，直到老板告诉他，他父亲已去世，并让他立刻回去，他强忍悲痛之心对老板说：等新产品出来后再回去谢罪。正是有了团队精神作支撑，企业又怎能不朝前发展呢！        大家的心凝聚成一点，企业抱成了团，经大家的齐心合力，新产品很快就打开了市场，当企业收到第一批产品所产生的利润时，企业笑了，老板笑了，员工笑了。        八、听文化推广与品牌管理整合        在现代企业管理中，有些企业对文化推广与创建不是持积极的态度，认为企业文化是自然形成的，这话没错，更有认为企业文化就是老板文化，误区很深也很大，老板文化并不完全是错的，企业从创立到发展，始终都是贯穿着老板的思想，受其影响，也就产生了文化的固化，那么，随着企业发展壮大，企业文化对企业的影响起着巨大的推进作用，若是沿着老板文化继续前行，企业发展与企业文化将会在某些触点上发生碰撞，可能会撞出火花而燃烧。        企业文化不是靠写出来贴挂在墙上，而是企业与员工的密切接触的具体行为表现。它反映的是企业的愿景，核心价值观，表现是员工的行为宗旨，道德修养、职业素质，所有这些的组合才构成企业文化。同时，良好的企业文化推动着企业品牌的提升。品牌管理包含着企业产品品牌与企业形象品牌。品牌管理依据企业文化来推动，没有优秀的企业文化，又何去谈创建企业优秀品牌。品牌与文化是相互相依的裁体，企业缺少了哪样都不行，更不用说是优秀或强大。        有一朋友在台资建造安装企业做办公室主任，该企业发展鼎盛时期有300多人，当时由于市场竞争不激烈，企业红红火火的，但是，老板这时只强调业务和利润，完全忽视了文化和品牌的创建，不少员工则滋生索要和少干活的念头。有的员工把领来的材料不是用到项目上，而是变卖换钱中饱私囊，典型的是在接一家企业80多万的业务后，由于不注重安全生产，结果引起火灾，价值100多万的库房、材料彻底烧毁，五名施工人员，其中三人受到法律制裁，二人受到治安处罚，该企业全部负责赔偿损失。另该企业虽多处业务完工，但因质量及后期服务问题，导致资金不能及时收回，这雪上加霜的现实，使该企业一蹶不起，当企业和老板猛省回头，已无回天之力。当初辛辛苦苦创建起来的企业也就毁于一旦。市场是无情的，后来陆续发展起来的企业，很快就将该企业淹没在市场这片海洋之中。        企业在不同发展期就有不同的文化裁体，初期、发展期、成熟期的文化底蕴也是各不相同的，而各个时期的企业文化又在推动着企业稳步发展。那些有活力，有激情的企业，他们都有一个共同的特点：在每位员工心中引起共鸣的奉献、自律，根植于他们心中。当有了这种精神，随之产生企业品牌，这品牌是辉煌而精致，这品牌是企业精髓，这品牌代表着企业的生命，也是企业经长期努力铸造出来的，与企业战略定位、营销渠道、人才管理同等重要。所以，创建好的企业文化与管理好企业品牌，会促使企业健康有序地朝着预期的目标迈进。        做为企业管理者，能做到眼观六路、耳听八方是极不易，特别是做精确。搜集到的信息，发现的问题，以及信息处理，问题解决等等，这些方式是需要用心去体会，用眼去观看，用耳去聆听，看不见的是瞎子，听不见的是聋子，又瞎又聋的人能管好企业吗？可能连自己都管不好。企业需要的除忠诚、勇猛、奉献之人外，还应是耳聪眼明之人，只有具备了这些技能的人，才能在企业这片海洋中，驾驶航船乘风破浪、勇往直前。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...