碰见过各种需要办公自动化的企业，他们有千奇百怪的理由，有的甚至不是因为企业不好管理，而是不会管理自己。我们需要的，是不断反省自己的管理，多倾听别人的意见。说起来很容易，但是行动中却总是有各种阻碍。           碰见过各种需要办公自动化的企业，他们有千奇百怪的理由，有的甚至不是因为企业不好管理，而是不会管理自己。我们需要的，是不断反省自己的管理，多倾听别人的意见。说起来很容易，但是行动中却总是有各种阻碍。            中小企业对于管理的认识常常存在着这样的误区：            1、公司就几个人，转一圈就全知道了，没必要管理，老总管管就行了。结果呢，老板在的时装样子，老板不在时混日子。            2、看人家企业多规范，搞到他们的资料，抄一抄、改一改就行了。结果呢，做了一大堆资料束之高阁，或员工每天花在填报表写总结的时间比做本职工作还要多，主管们于是说"缺乏执行力"。            3、管理就是以身作则，万事一马当先。结果呢，发现每天累得要死，员工的水平还是和以前一样没提高，自己天天忙于琐事，发现公司绩效反而下降了。            4、信息化就是企业管理的奢侈品，就像女人买LV的包，钱多烧的。            现实和认识总是存在差异，泛微希望通过对中小企业内部的管理探讨，与客户之间有真切的交流。            了解企业的发展关系            企业发展靠两条腿，一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。市场经济条件下中、小企业的出生率高，死亡率也不低。中、小企业的主要问题是对企业内部风险不能及时发现，待到发现时，往往来不及采取应变措施。对于中、小企业来说，"成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理条件"。            中小企业的发展进阶            初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。            发展到一定阶段的中、小企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。            中、小企业开业前三年的风险主要出现在资金上面。此后中、小企业问题集中在授权风险和领导风险方面，具体表现为：            企业发展到一定规模后，由企业一把手管理全部业务的局面难以为继，然而由于缺乏组织上的准备，没有系统地计划及在关键岗位上培养对象，管理团队薄弱，业务流程模糊，领导人长期事必躬亲，其他员工难以分担职责，严重影响企业发展后劲。            成长的中小企业利弊分析               优势：发展是硬道理，不发展就不能生存，这是毋庸置疑的。如果发展慢就难以生存，生存得就不那么舒服，所以要快发展。            隐患：快速发展往往是特定历史阶段、特定经济环境下的产物，这个特定阶段和环境不会持续存在。为什么成熟企业都追求一个稳定的发展呢，正常情况下，大多数企业家不愿意以百分之几百的速度增长，是因为快速增长的另一面就是面临的风险和付出的代价比常规发展的企业要大。所以把发展速度与风险和代价这两者平衡好，既要快速发展又要减低风险，少付出代价，这是成长企业能否持续发展的重中之重，这就是管理。            管理很复杂。管理就是用科学的方法去合理化的分配、组织、协调、控制资源，以达到最优化的产出。管理也很简单，有人总结，管理就是"反复抓、抓反复！"。            中小企业管理的难点：            1. 管理的规范化和业务的灵活需求；        2. 粗放型管理的浪费和细化型管理的成本；        3. 企业的生存发展和企业管理的改造；        4. 人才的不稳定和企业管理资源的匮乏；        5. 当前的业务瓶颈和没有明确的未来发展。        管理的基本要素            包括：流程管理、人力资源管理、培训管理、计划管理、激励与目标管理、团队管理等等管理的五个载体：            面对上述的管理需求，我们希望通过五种手段拆分实现管理。            第一是理念            要想管理，必须有一个明确的管理理念。管理应该建立在严格的制度之上，没有制度，空谈管理，是不可能的。所以管理理念是管理的出发点。中小企业的领导者需要有自己的管理思路，或者自己总结、或者学习。但是管理的理念将决定企业发展的目标以及企业文化。          第二是结构            采取什么样的管理结构、管理的架构，决定了管理的内容和管理的效果。            结构不仅仅是一个公司的组织架构，有多少副总、有多少部门。同时包含业务体系的分配和发展规划。举个简单的例子，公司有总经理、销售部、市场部、技术部、行政部、财务部、项目部、生厂部门等等，各个部门划分好了，就规定了各个部门工作内容、划分了权责；但是这好比房子装修设计图纸，决定哪块区域做为什么功能区；但是接下来需要决定的是各个部门之间的发展规划。企业随着发展，各个业务部门的势力是需要不断调整的，以应变市场变化。就像设计房子功能区，到底是重点装修卧室，还是客厅或者厨房，这要看你自己的实际需求。            第三是工作流            流程制度好比法律，可以起到强制性的作用，以便达到规范工作、形成高效的工作循环体系，提高工作效率。同时也可以保留优秀的管理思想，容易推广和复制。泛微e-office办公流程可以处理企业日常公事务处理、费用管理、知识管理、会议管理、资产管理、人事管理等等。            中小企业流程：痛并快乐            1. 灵活、快捷的管理特色，与规范的管理的缺乏            大型的企业在人力资源、资金等方面拥有雄厚的实力，对企业管理已经有了健全的规章制度，管理也进入了规范的轨道，能够理性化进行管理，工人犯了什么错误该怎么处理，规章上写得一清二楚。但是中小企业在规范化管理中很多是不完备甚至是缺乏的。不规范的管理容易牵扯太多管理者的精力处理各种突发状况。但是企业一旦投入人员资源，那么人员臃肿，规章制度多，管理层次多，就会决策比较慢。企业也失去了灵活的特性。这面对正在发展阶段的中小企业而言，不现实。必须努力避免巨大的投资、臃肿的管理队伍和漫长的实践过程。            2. 管理的积累和知识的流失            "工作流"设置需要企业优秀员工参与制定、修改。通过e-office工作流程的搭建，将企业的工作流程体系逐步搭建起来。而完善的流程制度就等于一群好的管理思路，等于就是把优秀人才的思路经验落实下来。持续地实行流程管理那么企业就从单纯依靠个人能力的困境中摆脱出来，不会因为某个员工的离开影响整个企业。 电子化的流程设计只需要一次性的设计，就可以重复的循环利用，管理经验得以积累，知识得以保存，从而达到解放管理者、促进知识和管理的创新。第四是管理的手段，是人为？还是信息化？            企业管理最终需要有效的手段进行执行，信息化是辅助人实现有效管理的手段和工具。好的人材才能够发挥信息系统的能效。            第五是人            人是最复杂的因素，因为人既是管理的操纵者又是被管理的对象，比较复杂，人员的流失始终是中小企业挥之不去的痛苦。 中小企业由于人比较少，一个员工往往全权负责一个甚至几个方面的工作，一旦他离开这个企业，可能带走企业的技术、商业秘密和资源，使企业处于很被动的局面，甚至把一个企业搞垮。如果所有事务都抓在手上，那么老总肯定累垮，人员也失去了工作动力。大型的企业一件事往往是几个人甚至一个团队在运作，拥有完善的授权和管理机制，就很少这方面的危险。            管理的钥匙：            * 好的管理需要好的理念        * 好的理念需要好的规划        * 好的规划需要好的流程        * 好的流程需要好的手段        * 所有的手段都决定于人            从这五个问题入手抓管理，就抓住了管理的钥匙。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...