一、未来的管理为什么是预测管理而不是其它呢？     　　1.商品经济社会趋向成熟，消费结构大大改善，消费者的需求越来越多样化，个性化。消费者追求满意超过了商品本身的功能价值，企业将面对越来越多不确定的消费者，所以企业必须打破传统的方法进行新的顾客与市场划分与定义。进行技术与产品的超前创新，以期将分散的市场重新集中，强行淘汰竞争者在原来的技术体系下创新带来的市场细分。     　　2.竞争者紧紧跟随，企业自身需要不断持续有效的创新；以连续的发展战略，抛开竞争者的非连续模仿，有时我们必须考虑竞争对手的行为模式，从而得出对竞争者的可能性预测。     　　3.企业外环境或超外环境包括：政治、技术、文化、法律、行业环境等方面的变化，给企业带来的明确或潜在机遇与危胁，如果企业能提前识别出来，就可以主动，提前改变以适应未来趋势。     　　4.现代管理环境的特点迫切要求企业必须主动提前适应未来的变化，没有什么先进的技巧；随着科技的高度发达，计算机管理与自动化制造将逐步代替程序性任务（业务），企业员工不再从事确定性高的程序化决策，他们必须面对未来经营，以脑力代替体力，员工逐渐转化为知识（技术）型员工，组织也将向学习型组织转变，管理重视技术（产品）开发与营销创新，他们处理的将是不断变化的新任务，预测转化为一项管理职能。     　　5.即使是企业内部也必须预测管理，特别对于一个超大型集团公司而言，未来关系生死存亡，面对内部复合式组织结构，人才多元化，技术系统关联。企业在计划，生产，质量，人事，销售，财务等方面有其必然的缺口与断层，有些通过组织设计与调进查并不能得到完整的结论，而发挥预测可以有效找到企业内未知部分的可能缺口。     　　6.虽然现代管理科学并没有把预测提到管理层面并系统化，但管理技术本身就是建立在假设与预测基础之上的，许多学科都企图对未来进行精确描述。     　　7.传统管理也是基于预测的管理，只是没有形成专门的系统结构，方法与相应的组织。只要面对未来，就必须假设与分析，这就是在预测。比如，日本的小型廉价省油汽车，在石油危机中，顺利的占领了美国市场就是预测的成功实例。     　　8.传统管理强调管理的静态化与程序化，阻止了员工的活跃思维创新，同时也浪费了企业最宝贵的人力资源。     　　由上可知：预测不仅是一种管理，而且也是一种重要的经营理念，在这个不确定的竞争环境下，预测管理会代替传统的管理理论。因为管理本身重在适应，适应导制了管理技术必然会突破传统管理体系。     　　二、预测管理的定义：     　　所谓预测管理就是以明确并合理界定的目标为导向，运用先进的管理方法与技术从多个层面与侧面对未来经营环境的趋势与企业自身的行为的准确及时全面评估，以期企业行为主动应对环境变化，并积极指向目标的一系列超前活动。     　　预测管理具有下列特点：     　　1.所谓预测管理指没有预测就没有管理，管理就是预测，预测的管理与管理的预测要协调一致，预测本身是面对未来，未来并不准确，所以预测有较强的主观生，企业进入某一个新的领域时，或许开始对未来判断相差很大，但企业只要坚持不懈长此以往，往往能够越来越准确的预见未来。     　　2.预测管理强调预测只是一部分，而管理实践（实验）是另一部分，预测是概念加工过程。管理实践是创新与转变的实现过程，两者缺一不可，不可偏重一方。只有将概念与实践完美的结合起来才算是完整的预测管理，所以预测管理更注重全过程性，及时性，科学性，全面性，全员全部门参与性，合适（满意）性，未来性，实效性，实践性与结果目标导向性。     　　预测分两个过程：其一信息加工与筛选过程。    其二预测过程，这个过程注重方法与技巧，需要用到多学科知识，并积极探索寻求创意，所用的科学包括：决策科学，运筹学，统计学，博弈论，数理科学，市场学，会计学，经济学，管理学，心理学，系统学，历史学，哲学等。积极体验多学科，多种方法对未来结果的预测。近期预测应以定量为主，远期预测应以定性为主，注意定量与定性预测的接口，预测的关键是综合多学科的结论，而不是单一学科的结论。     　　3、传统管理以过去和现在为主，目的在于简化，简化又重标准化与程序化，所以管理是静态的。而现代管理以注重实效为主，不断展望未来，重在降低不确定性，强调动态适应未来。     　　4.由于预测并不代表现实，所以预测的结果就可能有多种情况与状态，因此管理实践（实验）就成为唯一能评价预测最合理的方法。企业应建立完善的信息管理系统，以确保及时将管理实践信息传递给预测者或机构作为及时修改的依据。     　　5.由于预测管理是由环境快速变化引起的，所以企业应当在制定目标时下功夫。目标分为两大类：其一是企业已有或正在进行的目标。其二，是为预测而设的范围（区间）目标，即为企业部门与个人未来设定一个可能范围，部门个人在这个范围内实践与预测。这两类目标的特点是：前一类目标专注现在，后一类目标是展望未来的目标。重在寻求机会与识别机会，在成熟后将这类目标转化为第一类目标。这里隐含有下列意思：（1）企业必须从事自身能够较精确预测的客体。（2）企业必须专注于自身最强的一面，以增加绩效与降低成本。（3）预测必须连续化与互补化。（4）做自己力所能及的事，企业应确保自己的管理实践（实验）快于或强于环境因素（变量）的速度与强度。     　　6.重视各预测因素的作用关系与作用方式的研究，重视预测客体的各种可能状态与转折点。未来的转折点往往成为企业主管关心的焦点问题，因为它决定机遇，威胁，关系企业生死存亡，不可不连续关注与预测。     　　通常情况下：预测有个必然的灰色区间，即期能够用定量方法较精确预测出来；远期能够用定性分析方法模糊预测出来，而在远期与即期之间就存在一个未知区域或缺口，通常情况下也是事物发展的转折点。这个缺口存在并无法预测出来，即使是用最先进的预测方法。原因有二：其一定量预测无法与定性预测完全接口。其二即期的管理实践（实验）决定缺口状态。管理实践是在即期发生，但我们无法完全预测出它在各方面的差异，这种差异即使是细微的，也会在连续的未来实践期间形成积累性放大，而这个放大点恰好在灰色区间，灰色区间直接决定了预测的过程性与结果的指导性。     　　人类认识还有一个缺陷，即认识，思考，变量分析时无法向“两头”无限延伸；这是因为：其一人类认识问题时对“两端”不感兴趣。其二人类认识问题是基于比较的，而向“两头”延伸越远，可比性就越差。其三我们无法创造出测量，分析连续体变化的仪器。其四“两端”对人类的使用价值并不大，所以不需要深入研究。因此认识是模糊的，想象力有自动补合认识的缺陷，所以我们认识的世界是完整的，这是主观认识对客观的抽象，而非完全的真实世界。     　　7.预测管理要使管理者抛弃那种“为管理而管理”的理念，树立“为了不管理而管理”的理念。追求简化与提倡自发，自我管理，企业自动适应环境是管理者的最高标准。企业要转变思想认识，管理不只是管理者与领导人的事。管理是组织内每一个人的事。管人，管物，管自己都是管理。管理将是一种内化管理与外化管理相接合的形式，内化管理是自我管理。对外管理分两种：其一强制性管理，即企业赋予个人权力；第二种是由内而外的优势吸引力，即自身在某方面的影响：专业优势，人际关系等形成的一种权威，这是一种影响力管理又称领导力，这三种管理方式将形成预测管理的管理网络结构。    　　8.近期与远期协调原则，即用精确科学预测近期，又用模似科学规划未来；既重战略又重战术，抓住关键与全局，统筹兼顾。     　　9.预测管理是一个连续的过程，统一企业过去，现在与未来的连续与持续，根据实践信息，不断修证行为原则，不仅强调与横向相关因素的系统性而且重视（纵向）时间方向上的连续预测。     　　10.不放过任何可以觉察出来的细微变化原则，那些非连续、偶发突发等事件可能对企业现在的经营只有细微的影响，但在不远的将来可能是最强的力，企业不应放过这些企业内外环境的细微状态，对企业的敏感（灵敏）训练或模似可以补充这些方面的不足。     　　11.预测管理并不是让人们一味追求预测，与此相反企业各方努力寻求减少预测，增加确定性的经营途径与方法。直到无法通过管理减少预测时才预测，管理的目标是追求预测最小化与寻求经营创新。     　　12.遵循集体预测的原则，单个人无论怎样也不能全面预测未来，企业应当建立渠道，使更多的员工，专家集中在一起互动的分享与供献预测信息，从而使企业对未来有一个较清晰与明确的认识。     　　三、预测管理的过程：     　　任何管理都是一个过程，预测管理也不例外，预测管理分为预测过程与实践（实验）过程两部分。如图（2-2-1）所示，又分四大模块：     　　（1）范围目标体系管理，这是确定预测管理大范围目标的部分，非常重要，它受企业自身资源与能力两方面限制，企业应当量力而行，不应追求完美，范围目标体系对应于企业的各方面与目标环境。     　　（2）预测体系，这是企业各部门与个人对范围目标体系的相关内容所作的预测，它的输入是范围目标体系，输出是目标体系。     　　（3）目标体系是在进一步分析与加工的基础上所制定的目标，目标分解为各种管理实践。     　　（4）评价体系，应该说预测管理的每一个过程都严格的对应一个与之相适应的评价标准体系，它对管理活动进行持续有效，及时，密切，严格的评价。由此可以看出预测管理是全过程的。它必须既重预测又重实践，如果只预测而不转化为实践是“空想”，而只实践不预测是“蛮干”，管理者要理解这两者的因果关系。     　　1.范围目标体系的制定：（1）企业必须明白预测是企业内每一个部门与人员都必须承担的一项职能，预测对工作的持续配的范围目标必须合理界定，这取决于员工素质与积极性，这也与企业的成本有关。（3）为每个人或部门界定范围目标能够最大化发挥部门与人员的积极性与创造力。（4）符合人本管理与自我管理理念。（5）范围目标必须被考评，并配备一定的物质与精神奖励。（6）范围目标应该有一定的延展性，即范围目标既要包括部门与个人的职务范围，又要适当超出其范围，这需体现与本职工作（目标）相关的因果关系范围的界定，即范围目标是系统关联目标，各部门与人员允许范围目标适当交叉关联，这不仅要体现预测工作的重点，又要体现人的思维无限，而工作有限的观念。如一个生产经理的职务责任主要在生产部门内部，但其范围目标应包括供应商与最终消费者的整个流程（价值）链，也可以包括其它标杆竞争企业的生产比较与研究。范围目标的制定有两种方式：其一是从上到下由高层确定企业总的预测范围目标，然后逐步层层分解落实到单个部门与人员的本质工作上。其二是由下到上制定，即单个部门与人员根据自身实力，能力制定自己的范围目标然后层层向上汇总。     　　2.评估预测：评价体系是预测管理的核心，企业应当建立系统全面的评价体系，使企业内部有专职的评价机构与人员，对评价过程进行管理。总部应设评估中心，它是预测管理的重心，它的主要职能是收集与筛选各分部门与人员的预测信息，由高层直接管理，为高层决策提供战略信息资源，有效管理各分部评价机构，各分部评价机构应当分散在各子公司或业务部门，负责收集与评估各部门与人员的预测信息，确保优质预测信息及时自由流入企业内各个需要它的部门与人员。    　　评价中心或机构的人员应是动态组合的，要根据评价对象的特点，先择相应专家工作组进行评价，出于成本的考虑，可以将管理信息系统，知识管理系统与预测评价系统整合为一个多功能综合系统。评价的几个方面：（1）预测信息是否先进与前沿。（2）是否可以对未来进行预期，是否可以对其成本效益作定量化处理。（3）是否现实可行，是否超出企业的能力，资源，时间的限制。（4）是否与企业业务协同，对目标有供献或对战略的配合效果。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...