王家明
世纪之交，人类社会迎来了知识经济时代，二十一世纪将是知识经济时代。知识经济的到来强烈地改变着经济发展的规律、经济增长的方式和经济制度。相应地，企业经营管理的原则、组织和管理思想、管理理论也由工业经济为基础向以知识经济为基础发生根本性的转变。新时期的企业如何适应这一新型的经济形态，并获得生存和发展，成为新时代的紧迫课题。重塑企业的核心竞争力（ Core Competence ）势在必然。下面笔者从知识管理角度对此进行研究。
一、 知识经济时代商业模式和市场关系的变迁
从人类社会经济发展史来看，农业经济、工业经济、知识经济三种经济形态先后交替，不断演变发展。知识经济始于 20 世纪 90 年代初，并以知识为核心经济要素，其外在表现形式就是互联网的出现和数字化时代的到来。知识经济的特征可以从与工业经济的比较中看出，见表 1-1 。
表 1-1 工业经济和知识经济的特征比较
特征比较
工业经济
知识经济
推动力量
蒸汽机、电气革命
电子、信息革命
核心要素
资金
知识
主导产业
制造业
知识信息产业
生产方式
标准化
柔性化
效率标准
劳动生产率
知识生产率
资产投入
有形资产为主
无形资产为主
管理对象
物质流、资金流
知识流、信息流
社会主体
工人阶层
知识阶层
分配方式
岗位工资制
业绩付酬制
经济增长方式
周期性
持续性
技术特征
大规模生产技术
以知识为基础的智能化、数字化、柔性化技术
生产特征
计划性、集中性、自动化、规模生产
市场性、分散型、网络化、敏捷生产
产业特征
资金密集型产业，制造业为主导
知识密集型产业，高技术产业与服务业为主导
管理特征
科学管理、讲求效率
信息化管理，讲求适应性与创新
市场特征
区域性，相对稳定
全球性、多变与多样性
基础设施特征
铁路、公路、航空
信息高速公路
知识经济的到来，必然导致对竞争战略和商业策略理论的根本性变化。当前市场营销学的侧重点是市场需求和顾客、公司及竞争对手之间的竞争性力量。长期目标则是以更低的价格更好地满足顾客需求，同时获得高于平均水平的利润。或者可以借用关系营销学的术语将之描述为，在不引起竞争对手恶意反击的前提下与顾客发展一种互利合作的关系。
而知识经济时代，需求、客户关系变得很快，预测它们几乎不可能，市场营销观将会发生根本性的变化，公司更应注重 " 虚拟匹配 " ，即努力确认新的价值空间和价值状况。每个公司都必须保证自己拥有密切的顾客联系，并使之有助于增加可感知的价值，减少有形价值链和虚拟价值链之间的磨擦。（见表 1-2 ）
表 1-2 商业经济模式的变迁
关键概念
工业经济时代
知识经济时代
营销观
消费者需求；以竞争三角为重点，也即消费者、竞争者及公司自身
顾客联系和虚拟匹配
竞争优势
通过同类战略和一致性行动
通过灵活适应、网络系统和组织知识
资源配置
有效市场细分
有意义的顾客导向化
定位
研究开发和大众沟通
一体化和多样化
推崇的调整机制和行为模式
针对高交易费成本的等级组织
针对低交易成本的市场或混合结构
资源来源： " 如何提升公司的核心竞争力 "
与此同时，供应商和顾客的关系、中介以及购买方式和地位发生了显著的变化。（见表 1-3 ）
表 1-3 新型的供应商 - 中介 - 顾客关系特征
传统
新型
供应商
◆ " 保持安全距离 " 的关系
◆ 电话、邮件、电子数据交换
◆ 电子联系
◆ 电子支付、电子订单、发票以及付款的混合使用
中介
◆ 独立实体，单独的流程
◆ 人工的和实时的信息交流的混合
◆ 企业联系的延伸，共享的流程
◆ 实时信息交流顾客
顾客
◆ 与原厂家有一些沟通
◆ 口头反映、电话访问的混合；信息复印件
◆ 与厂家有直接联系途径
◆ 电子途径访问产品信息、信用等级和客户服务能力
资源来源： " 数字化时代的竞争：互联网如何改造公司战略 "
为了适应上述变化，企业必须及时地调整自己的竞争战略和管理模式。和工业经济时代一样，构成一个企业成长壮大的关键因素是它的核心竞争力，只不过随着经济形态的不同，核心竞争力的内容和组成发生了根本性的转变。在知识经济时代，最有竞争力的公司是那些最有效地利用了单个雇员的知识并在雇员中有效地实现了知识共享的公司。知识管理成为最为有效的企业管理手段，企业要尽可能地通过知识管理来重塑、提升自己的核心竞争力，以适应这一新的经济形态。
二、 企业知识管理基本理论
知识包含人、财、物等硬资源和时间、信息、技术等软资源的结合以其无限性、边际收益递增的优势成为经济长期增长的动力。而企业的知识管理是指通过显性知识和隐性知识的共享，寻找新的途径，运用集体智慧提高企业的应变和创新能力。
企业知识管理的内容大致可以分为：
（ 1 ）企业对于相关信息和知识的收集、整理和初步的加工，对员工的基本知识素养的管理；
（ 2 ）知识的学习；
（ 3 ）知识的创造；
（ 4 ）建立知识的知识支撑体系；
（ 5 ）知识工程。
简单地说，在知识经济时代，企业知识管理是把知识（信息）作为最重要的资源，把知识和知识活动作为企业的财富和核心，对信息的获取和传播、知识的学习和运用、知识的创新、知识交换以及企业内部知识的共享和共享的结构、知识水平的提高进行管理，发挥员工和集体的智慧，在知识创新中谋求生存和发展。
三、运用知识管理重塑企业核心竞争力的思路
根据前述知识经济时代的变迁和知识管理基本理论，本论文提出企业在知识经济下重塑核心竞争力的思路如下：
（一）通过战略思维模式转变与价值创新在策略上超越竞争对手
1 、克服 " 积极惰性 " 。伦敦商学院战略与国际管理学副教授唐纳德 . 索尔认为，当企业环境发生变化时，最成功的公司经常是反应最迟钝的，面对以新产品、新技术和新战略武装起来的竞争者时，往往不能作出有效的反应，眼睁睁地看着销售额和利润的下降，最优秀的雇员离开公司以及公司股票市场值的下跌。这种现象他称之 ?quot; 积极的惰性 " （ Active Inertia ）。积极的惰性只有四个特征：战略思维模式变得盲目；经营过程僵化为例行公事；关系变成了镣铐；价值观僵化为教条。这四个特征又称之为 " 失败的动力学 " ，即领导型企业会停留在促使他们最成功的思维和工作模式上，而当企业环境变化时，曾经带来的成功模式反而会带来失败。知识经济的到来是如此迅速，那些传统的在工业经济时代获得成功的企业尤其要克服积极惰性，通过一系列深思熟虑的阶段性改革来适应新的竞争环境。
2 、力戒 " 强势逻辑 " 。德克萨斯大学工商管理博士约瑟夫 . 皮肯和华盛顿大学工商管理博士格雷戈里 . 德斯认为，当公司内部的信息体系不能正确反映公司的真实状况时，战略就会发生错误。其原因在于企业内部长期形成的共识在指导管理决策时的重要性甚至会超过它所应该反映的客观事实，称之为 " 公司的强势逻辑（ Dominant Logic ） " ，这些既有的共识 " 界定 " 了或者说 " 构建 " 了公司关于 " 战略性 " 的内容，包括可行的竞争策略、高级管理层的利益、政策实施时工具的选择、理想的公司结构类型等，还将公司观察事实的视野限制在一个极小的范围内。由于知识经济给社会经济带来的巨大变化，企业必须防止 " 强势逻辑 " ，在制定战略时所依赖的内部指导体系必须达到两个一致：（ 1 ）其假设或前提应该与外部竞争环境的实际情况相一致；（ 2 ）它们内部相互之间应该保持协调一致。建立并检验所提假设的牢固基础，包括五个相互独立又紧密联系的管理措施：促进理解（使假设、前提与信条明确易懂）；确定优先性（检验最重要的假设与前提）；检验一致性（确定假设有效的基础）；加强交流（使整个公司都参与其中）；监管与更新（检验经营理论）。
3 、突破战略。知识经济时代为中小企业超越一流公司带来了无穷的机会。伦敦商学院教授康斯坦丁诺斯 . 马尔基茨认为中小企业超越一流公司必须采用突破战略。突破战略包含六条简单而基础的原则：（ 1 ）战略的目标是为公司选择一个独一无二的战略定位；（ 2 ）为了选择战略定位，战略首先必须列出尽可能多的可选择项；（ 3 ）在列出所有的选择后，战略必须作出明确的选择；（ 4 ）所作出的选择组合必须能够不断得到增强；（ 5 ）这种选择组合必须在不减少灵活性的情况下与公司环境相协调；（ 6 ）这种选择组合就是公司战略，它要正常地发挥作用，还需要适当的制度支持。上述理论提示着知识经济时代企业发展的战略创新，正反映了经济形态的转变促使企业不应停留在既定的游戏规则上，而要力求不停地寻找新的战略地位和机会，只有不断创新的公司才能在知识经济时代长久生存。
4 、柔道战略。这是由哈佛大学商学院教授大卫 . 约菲和剑桥管理学院教授迈克尔 . 卡萨曼诺所提出。其核心是柔道三要素 -- 快速、灵活和杠杆，同样适用于和大的、较为稳固的公司相竞争的小型公司，包括三条原则：（ 1 ）快速移动到无人争夺的领域以避免白刃相争；（ 2 ）保持灵活性且当受到强势力量的直接攻击时就让步；（ 3 ）要利用杠杆即利用对手的体重和力量来对付他本身。
5 、价值创新 -- 高速成长的战略逻辑。知识经济时代是一个激烈竞争的时代，使高成长性公司脱颖而出的关键在于价值创新。较不成功的公司采取了传统的方式：在他们的战略思维中，保持竞争中的领先位置占了统治地位；而与之明显不同的是，高成长公司对赶上或打败竞争对手几乎不加考虑，他们努力寻求的是通过我们所谓的价值创新的战略逻辑使自己不直接与对手发生对抗，传统逻辑与价值创新逻辑比较见表 2-1 。
表 2-1 传统逻辑与价值创新逻辑的比较
战略的五个方面
传统逻辑
价值创新逻辑
行业假设
行业状况是给定的。
行业状况是可以改变的。
战略焦点
公司应该构建竞争优势，目标是打败竞争对手。
竞争不是参照标准，为了在市场上占优势，公司应该追求价值的最大扩展。
顾客
公司应该通过目标顾客细分和按顾客要求提供服务，保持并扩展顾客基础，公司应该关注不同顾客评价之间的差异。
价值创新应以顾客中的大部分目标并乐意让一些现存顾客评价中最具有共性的东西。
资产和可发挥的潜能
公司应该充分利用现存的资产和潜能。
公司不能被其已有的一切所限制。它必须问自己：如果我们是从头开始干的话该做点什么？
产品和服务
行业的传统边界决定公司提供的产品和服务，公司的目标是使其提供的产品和服务的价值最大化。
价值创新者应该就顾客的需求进行考虑，即使那些需要公司提供超过本行业的传统产品和服务。
（二）通过组织设计获取竞争力的基础结构优势
1 、知识型组织与传统型组织的比较
知识经济的发展要求企业改革传统的组织形式，构建出一个新的知识型组织形式，以便于在公司内迅速创造并传递新的信息源，以获取以知识为基础的竞争优势。管理大师彼得 .F. 德鲁克（ Peter F. Drucker ）认为， 20 年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的 1/3 ，其组织类型更像是医院或交响乐队，而非典型的制造企业。戴维 .A. 加文（ David A. Garvin ）认为应建立学习型组织，并将之描述为：系统化地解决问题，采用新方法进行实验，从过去的经验中学习，从他人最好的实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识。 知识型组织（或学习型组织）与传统型组织比较见表 2-2 。
表 2-2 知识型组织与传统型组织的比较
传统型组织
知识型组织
公司结构
. 繁琐的汇报要求
. 庞大，僵化
. 灵活的分支机构
. 较小，分散化
决策过程
. 不明确的联系途径
. 视野狭小的资源配置
. 完备的交流系统
. 分享与交流知识
职能部门
. 部门之间的界限与隔阂
. 不同地方 / 任务的员工互不联系
. 团队拥有数种职能
. 大量任用边界跨越人员
奖励制度
. 各机构自行制定
. 严格的数据标准
. 系统的制度
. 与风险行为相联系
经营的改进
. 各分支机构间极少交流经验
. 网络对个人发展无关紧要
. 鼓励分支机构间交流经验
. 网络是最重要的
企业文化
. 不鼓励学习与风险性行为
. 鼓励个人的学习与发展
2 、企业组织设计的源动力
交易成本是企业组织机构优化的源动力，其硬件基础是信息技术系统的建立，具体表现为：
（ 1 ） 信息技术系统降低了企业内部的管理成本；
（ 2 ） 信息技术系统降低了企业组织间的交易成本；
（ 3 ） 信息技术系统改变了企业与消费者之间的联系模式。
3 、知识型组织设计模式
知识型组织的特征是扁平化、柔性化、虚拟化。主要结构为 " 网络 - 层次型 " ，包括六个系统：（ 1 ）管理系统；（ 2 ）文化系统；（ 3 ）知识交流系统；（ 4 ）组织系统；（ 5 ）支持系统；（ 6 ）技术系统。具体阐述见表 2-3 。
表 2-3 知识型组织的六个系统
知识型组织的六个系统
注解
要求
管理系统
在知识型组织中，领导者和管理者通过五种方式以支持个人和小组的学习和发展。
（ 1 ） 建立学习行为的榜样；
（ 2 ） 提供有利于学习的系统；
（ 3 ） 鼓励员工创造新思想；
（ 4 ） 确保知识和学习的传播；
（ 5 ） 共享领导。
文化系统
文化是把组织连接在一起的粘合剂。组织的文化包括整个组织共享的心智模式、价值观和员工的行为标准。
（ 1 ） 必须支持和奖励学习和创新行为；
（ 2 ） 鼓励员工的不耻下问，以及员工之间的交流；
（ 3 ） 提倡员工的冒险和实践精神；
（ 4 ） 允许员工犯错误，并把错误看成是最好在学习机会；
（ 5 ） 帮助员工树立正确的价值观。
知识交流 系统
一个自由的、开放的知识交流系统是学习型组织的血液循环系统。
（ 1 ） 能创造有用的新知识；
（ 2 ） 能使员工接触到战略信息；
（ 3 ） 有利于外部环境的扫描；
（ 4 ） 有利于知识在组织内的传播；
（ 5 ） 促进员工相互支持。
组织系统
知识型的组织结构。
（ 1 ） 应克服组织内部部门划分的障碍；
（ 2 ） 有利于跨部门、跨组织的工作和学习。
支持系统
良好的业绩支持评价系统。
（ 1 ） 作为组织发展的指示器；
（ 2 ） 确认有待发展的领域；
（ 3 ） 跟踪员工个人的发展。
技术系统
技术能改变工作和学习的方式。
（ 1 ） 使接触商业和战略信息成为可能；
（ 2 ） 提供更有效的学习方式和过程；
（ 3 ） 促进团队的学习。
（三）通过专业智能化管理营造内部竞争力
知识经济时代，实际上是从后工业时代开始，企业成功与否更多地依赖于智能水平和系统能力，而不仅仅是有形资产。员工智能的管理（并将这种智能转化为有用的产品和服务）正迅速地成为当今社会最重要的管理技能。
詹姆斯 . 布莱恩 . 奎恩（美国达特茅斯大学教授）等人认为，组织的专业智能表现为四个层次：
（ 1 ） 认知知识（知道是什么）：是对某个学科的基本了解。
（ 2 ） 高级技能（知道是怎样，即诀窍）：将 " 书本知识 " 转化为有效的技能。
（ 3 ） 系统理解（知道为什么）：是关于某个学科因果关系的深刻理解。
（ 4 ） 自我激励的创造力（关心为什么）：包括取得成功的干劲、动力和适应能力。
通过企业的专业智能管理营造内部竞争力的主要途径有：
1 、开发专业智能。具体方法：（ 1 ）雇用最优秀的员工；（ 2 ）加强早期开发；（ 3 ）不断增强专业挑战；（ 4 ）评价与淘汰。
2 、充分发挥专业智能的潜力。具体包括：（ 1 ）使专业人员能够在系统和软件中获得知识，提高他们解决问题的能力；（ 2 ）鼓励专业人员共享信息；（ 3 ）围绕智能进行组织。
3 、再造公司的研究活动。包括：（ 1 ）对新工作方式进行创新；（ 2 ）通过创新进行学习；（ 3 ）在公司的所有层次进行创新，而不仅仅是在公司的研究部门；（ 4 ）从 " 创造公司 " 的角度进行创新；（ 5 ）同顾客一道携手创新。
（四）通过市场竞争策略创新获取外部竞争力
1 、创造新的市场空间与机会。是指企业通过跨越传统概念的竞争边界进行思考，以达到价值创新。具体从替代品市场、战略性集团、顾客链、互补品市场、行业的功能导向和情感导向以及发展趋势等方面进行创新。
（ 1 ）替代品市场创新：知识经济时代由于新品开发革新速度大大加快，产品周期大大缩短，随时有被更新技术、更新设计的其它产品所替代，因而每个公司不仅与本行业内其它公司竞争，而且还与其它能提供替代性产品和服务的公司进行竞争。反过来，公司经理通过经常跨行业思考替代性产品能创造许多的新市场空间和机会。
（ 2 ）超越现有的战略性集团创新：战略性集团是指某个行业采用一个相似战略的一系列公司的总和。它通过按照价格和性能这两个尺度进行大概排名，价格的上升一般代表了性能上相应的提高。大多数公司的目标是在一个战略性集团内提高他们的竞争力，但往往超越现有的战略性集团能开创更多的新市场空间。
（ 3 ）延伸顾客链创新：实际上每一种产品都存在一个顾客链，他们直接或间接地参与了购买决策过程。在这个顾客链上，购买者、使用者、影响者往往并不是同一人，因此通过对传统目标顾客的反思，区分不同的顾客类型有助于公司得到新的认识，从而重新设计价值曲线的形状，把重点放到以前忽视的那部分顾客身上。
（ 4 ）互补品市场创新：潜在的价值通常隐藏在互补品产品和服务中，发现它的关键就是要了解顾客选择某种产品或服务时他实际需要的是什么。通过关注与自己的产品或服务价值相关的互补品也可以创造新的市场空间。
（ 5 ）在产品功能和情感吸引力上创新：一个个行业内的竞争通常并不仅仅限于产品和服务本身，而且还涉及到商品和服务的吸引力。一些行业的竞争主要围绕可以计量的价格和功能，它们的吸引力是理性的，而另一些行业则是围绕感觉进行竞争，它们的吸引力是感性的。情感导向的行业常常会提供许多额外的东西，提高了价格却没有改进功能，如果将这些东西剥离，就可能创造出一个更简洁、更低价的新市场；相反，功能导向的行业可以通过为产品增添一些情感因素来吸引新顾客。
（ 6 ）趋势思考创新：所有行业都会受到社会发展趋势影响，深刻洞察这些趋势半会如何改变顾客价值可以积极规划未来，创造新的市场。
2 、为顾客创造价值。顾客永远是第一位的，在知识经济时代同样要对顾客的需求进行深刻细致的了解，并更多地突出个性化以及和顾客建立亲密关系（实际上知识经济已为厂家与顾客之间建立了直接联系的途径）：
（ 1 ）真正了解顾客；（ 2 ）争取一劳永逸的服务；（ 3 ）促进增加价值的自我服务；（ 4 ）提供一站式购物服务；（ 5 ）让顾客设计产品；（ 6 ）把能力转变为服务；（ 7 ）建立长期顾客关系等。
3 、注重品牌与商誉资产价值。知识经济时代更加注重无形资产的价值创造，知识管理的三大资产之一就是市场资产（或顾客资产），而品牌和商誉资产是其中较为重要的一部分，对服务等行业而言，它们的价值至关重要。即使是以提供产品为主为行业，它们的价值甚至远远超过有形产品所提供的价值；尤其在产品差异化不大的行业里，品牌和商誉资产价值的高低往往直接决定竞争的胜败。因此，创造并维护良好的品牌、企业形象和商誉往往能构成企业市场竞争的核心竞争力之一。
总之，知识经济时代运用知识管理塑造企业核心竞争力的关键因素是知识和信息等无形资产的管理、运用与价值转换；其关键工作方式在于大胆的创新与不断的创意，以适应迅速变化的外部环境。
文献来源： KMCenter | 
