当今世界一个企业的兴衰成败在很大程度上取决于其对人力资源进行的开发与管理。科学的人力资源开发与管理能培养和造就人才，充分调动人カ资源的积极性、发挥其作用，更好地实现员工的使用价值。只有这样，一个企业才能有活力，并实现可持续发展。作为中国国民经济支柱的国有企业要提升自己的核心竞争力，实行可持续发展，必须重视和解决国企的人力资源开发与管理所面临的诸多问题，要从宏观和微观两个层面入手，在国企监督管理体制改革、人力资源部门职能转变、绩效评估体系建立、人力资源重组优化、人力资源的信息化管理等方面寻找相应的对策，从而探索出一条符合中国国企实际的人力资源开发与管理的有效途径和对策。
人力资源是一切资源中最宝贵、最重要的资源，是推动经济发展的第一要素。因此，对人力资源的合理开发和科学管理，从宏观上讲是提高中国经济整体素质，实施可持续发展、提升国际竞争力的根本战略；从微观上讲是提高企业科技创新能力，提升劳动生产率和经营效益，降运营成本，增强市场竞争力，实现企业发展目标的根本措施。虽然，国家在人才战略、人才规划方面取得了积极的进展，国有企业在人力资源开发管理方面也有了一些新的尝试，并取得了一定的成绩。但是，从总体来看，中国现有的人才总量、结构和素质还不能适应经济社会发展的需要，特别是现代化建设急需的高层次、高技能和复合型人才短缺；市场配置人才资源的基础性作用发挥不够，人才流动的体制性障碍尚未完全消除，人尽其才的用人机制有待完善。中国人カ资源的潜在优势还没有充分转化为现实的人才优势，在全球性的人才竞争中，中国还面临着严峻的考验。目前，中国国有企业正处在改制、转型的改革阵痛中，特别是在人力资源开发管理方面主要还存在着以下四个方面的问题：1、人力资源开发管理的科学体制、机制还未形成，尚处在传统人事管理的转型阶段；2、人力资源开发管理基础工作相对薄弱，满足于某些制度建设而又轻执行；3、人力资源管理策略运用不灵活，缺乏科学有效的员工激励体系；4、国企人力资源系统开发能力差，员工培训不注重实效。
因此，中国国有企业应克服过去以物为中心的发展思路，树立以人为本的现代竞争理念，牢固树立两个“第一”的观念，即人力资源是企业第一资源，人力资源开发管理战略是企业发展的第一战略的观念，采取切实有效的措施提升国企人力资源开发管理的水平。本文着重从以下几方面探讨加强中国国企人力资源开发管理的基本对策：
一、加快建立行之有效的国企监督管理制度，切实解决所有者缺位问题
虽然,企业人力资源开发与管理属于微观管理范畴，但是就国企而言，人力资源开发与管理还有一个宏观的环境问题，特别是国企改革与之息息相关、密不可分。要解决目前国企人力资源开发管理存在的问题，必须具备两个先决条件，即要解决好国企所有者缺位问题、国企经营者行政配置问题。
国企所有者的缺位问题是一个尚未有效解决的事实,组建国资委解决所有者“缺位”问题，起到了一定的作用，但是许多问题还需继续探索和完善。国企所有者缺位问题从实质上是国企的有效监管问题。换言之，国企问题首先是一个体制问题。因此，只有从国企的监督管理体制入手，通过建立完善的法律、法规体系，形成合理、有效的监督管理体制，才能从根本上解决国企面临的种种问题。对于在我国国民经济中依然占有很大比重的国有企业，国家至今没有一部完整的法律予以规范，这是当前亟待解决的一个重要问题。
中国共产党的十六大报告中提出，要“建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制”，同时还提出要在“中央政府和省、市（地）两级地方政府设立国有资产管理机构”，但尚未涉及通过立法解决国企问题，以及通过法律来规范国资委的地位、领导人任用和监管等重大问题。如果这些问题不解决，国资委将可能变成国有资产的绝对支配者，与其代理者、监管者的身份不符。因此，对国企及国有资产的监督管理必须有一部完整的法律予以规范，而且该法律必须由人大常委会委托专家团起草，交全国人民代表大会审议通过。国企及国有资产监督管理法律应包含国资委的地位、职责、监管、领导人任免等，以及国企经营者的市场配置、监督管理制度、资产保值增值及责任追究等等内容。要进一步研究探索所有权与行政权的再分离问题，让国资委直接对人大负责，只有这样才能真正解决国企的监督管理问题，才能更好地解决国企所有者缺位问题。
对现有的相关国企经营管理的法律、法规，要在国资委的严格监督下予以贯彻执行。要根据公司法等一系列现代企业制度的规范改造国企，不能搞形式主义，搞“翻牌公司”。特别是董事长、总经理不能一肩挑，要按现代企业通行的做法建立法人治理结构，建立董事会行使所有者权利，再由董事会聘请总经理行使经营管理权，并建立监事会，加强独立监督作用，实行三者的有效监督和制衡。为国企的人力资源开发与管理营造良好的法律和组织环境。
二、建立职业经理人制度，实行经理人的市场化配置
目前，经理人的市场化配置在中国才刚刚起步，还没有完全形成职业经理人这个阶层，职业经理人的市场评价还在探索，职业经理人市场规则还有待建立。然而，我国经济的迅猛发展，以及对职业经理人需求迅速增长的现实，要求我们必须强化职业经理人的培养、不断提高职业经理人的素质，以满足社会需求。
因此，为了加快中国职业经理人的队伍建设，促进国企经理人实现市场化配置，需要结合国企改革做好以下三个方面的工作：
一是重视国企经营者聘用方式的科学性、合理性及程序的公正性、公开性。要形成一个成熟的企业家市场，让市场决定企业家的价值。如同其他市场一样，企业家市场必须有健全的市场规则，选聘必须是公开透明的、程序必须是公正严明的、结果必须是被董事会和公众所认同的。值得一提的是，国资委在企业管理者的选聘上，只能以规则的制定者、程序的裁判者身份出现，“赛马”而非“相马”，“相马”的事要交给专家团去做。可以成立国企经营者招聘评委专家库，每次招聘的评委由专家库中随机抽出的专家担任，对应聘者的评审结果交由董事会作为聘任决策时的主要依据。只有这样才能最大限度地保证国资委与国企经营者者的利益联系降到最低，才能使国资委能更公正地对国企经营者的管理和业绩做出评定。2005年5月，国资委已进行了有益的尝试，共组织25户国资委监管的企业，面向海内外公开招聘25名高级经营管理者，最终招聘到22名，取得了较好的效果。
二是对国企经营者的薪酬激励规范化、制度化。在国企经理人的薪酬制度设计中，必须首先对行业和企业有深刻的了解，能清楚地把握行业的发展方向和企业经营的走势，对企业应该取得的效益有一个准确的判断，并分门别类制定不同的薪酬标准。对国企一般可采用以下3种薪酬形式：
1、业绩计提（报酬结构：基薪＋业绩计提）。对央属、省属企业的董事长、总经理主要采用这种激励形式，其基薪主要根据企业规模、本地区和本企业职工平均工资收入水平确定，其公式为：
基薪＝（本企业职工上年度平均工资＋本地区职工上年度平均工资）÷2×倍数
公式中“倍数”根据企业资产规模等具体情况，确定在2-10的范围内。
业绩计提= 可用于经营者分配的人均奖金额 * 经营者考绩系数
公式中考绩系数为考绩分数除以100。
2、奖售股权（报酬结构：基薪＋股权或股票期权等）。对股份制企业，尤其是上市公司的总经理或董事长可采用这种激励形式，将对经营者的部分现金奖励转化为股票或股票期权。 这种转化，既降低了对经营者的较大的现金支付，又使经营者共同承担企业的部分经营风险。经营好，股价升，经营者收益增；反之，则股价降，经营者收益减，甚至没有。形成对经营者的长效激励机制。
3、协议薪酬。对于市场化比较充分的行业的国企可以采用董事会与经营管理者合同约定薪酬。以合同签订时的资产为底数，此后每年的净资产回报率不得低于一个具体的指标，如确定为10%。低于10%，则拿平均工资，增长10%～25%，管理者则可获得收益的7%；增长25%～40%，管理者可获得收益的15%；增长40%以上，管理者可获得收益的20%等等，按此超额累进，最终计算出管理者的薪酬。计提的比率要根据测算的具体情况，确定在相对合理的范围内，避免畸重畸轻，真正能起到有效的激励作用。
三是加快形成国企经营者绩效考核的有效制度。当然，完善的考核制度还应包括完备的绩效评价体系。绩效考核指标体系的指标，可以分成三大类：第一类是领导战略性指标，即企业的发展前景和社会效益，如研发投入增长率、人力资源开发投入增长率，专利增长率、纳税增长率等；第二类是企业财务指标，如销售额、市场占有率、利润率等；第三类是领导人气指标，即企业员工对经营者的满意度、员工平均收入增长率、福利支出增长率等。只有建立一套科学、客观的绩效评价体系，才能真正建立起国企经营者的激励机制。
三、对人力资源部门重新进行角色定位，充分发挥其战略作用
要真正实现人力资源部门的角色转变，不仅是把人力资源部门从执行部门提升到战略决策部门的地位,实现形式上的转变，更重要的是要有具体的措施，保障这种转变的落实。因此需要从以下五方面入手：
一是高层管理者应当充分授权、放权。在国企中进行人力源管理部门角色定位，提升人力资源管理在企业中的战略地位，充分体现人的因素对于企业发展战略的价值，人力资源部门的负责人应是企业的副总经理担仼。
二是提高企业HR人员素质和能力。提升人力资源管理人员自身的素质和能力可通过招聘或培训两条途径，使国企人力资源管理人员具备四方面的才能，第一、功能性才能。即员工能力评估、企业人力资源效率评估、绩效考评、薪酬设计等。第二、企业管理的才能。包括企业组织构造、职位分析、工作设计、发展战略制定、策略联盟建立等。第三、组织才能。包括提升全员素质的策略、企业文化的构建、企业的价值观锻造等。第四、个人的才能。包括个人的学习能力、改革创新能力、亲和力、专业知识和技能、领导艺术等。
三是对人力资源非核心业务实行外包。从目前世界的发展趋势来看，越来越多的人力资源事务可由专业化的公司来运作，比如说员工的招聘、各种培训、薪资设计等等，这些服务的出现也为人力资源部门的角色转变提供了有利的机遇，作为国企的人力资源部门关键是要能够有效地利用这些服务。从国企发展战略高度出发，选择优秀的服务提供商，是提高自身管理效率的重要途径。从而使人力资源部门能聚焦主业,并获取外包带来的先进理念和专业技术,有效地控制管理成本。
四是建立和应用HRMS（基于e时代的人力资源管理系统）。国企在人力资源开发管理方面应加大对HRMS等这些新技术的应用，进行员工信息管理、档案管理、员工培训、薪酬管理、绩效管理、人力资源优化配置、人力资源成本分析等等数字化管理。
五是人力资源开发管理需要企业全员参与。企业的人力资源开发管理活动是需要通过企业不同角色的共同参与来完成的，这也就是所谓的全面人力资源开发管理。理想状况下，企业不同角色之间应该建立起一条良性的人力资源开发管理生态链，命运的共同体，不断促进企业整体素质和竞争力的提高。
四、完善国企人力资源开发制度，形成完整配套的培训体系
国企员工的培训要注重实效，避免形式主义，为此要做好以下几方面的工作。
首先要注重培训的规划工作。要围绕企业的发展需要制订详细的短期、中期计划。根据科技进步和世界经济发展提出高层次的培训要求，提高各岗位职工的关键能力；
其次要注重培训形式的多样化。国企培训要采用内部培训和购买培训服务相结合，组织培训和个人学习相结合的形式。国企人力资源部门在购买培训服务时，可以向开发培训机构招标，与开发培训机构建立培训契约关系，直接向开发培训机构提出培训内容、形式和质量的具体要求，使培训服务质量得到应有的保证；
第三要注重培训评估体系的建立。培训是多层次的，目的也有很大的差异，因此有必要建立一个培训评估体系，对培训效果予以系统检测。这种体系不仅要观察学员的反映和检查学员的学习结果，而且要对培训前后的表现和企业经营业绩的变化做出评估。评估可采用问卷调查、访谈、笔试、考核、观察、业绩考核等等方法进行。
五、建立健全科学的员工绩效考评体系，形成有效的员工激励机制
科学有效的用人、留人激励机制是企业生存和发展的关键。要在公平、公正、客观，有效的基础上形成一套适合国企实际和时代发展的用人、留人激励机制。建立科学有效的用人、留人激励机制应从以下四个方面入手：
一是制定切合企业实际的绩效考核制度、标准和流程。对人员分类考评，除制订通用的考核标准外，还应根据人员的岗位、职责的不同，分别按高层管理人员、普通管理人员、科技人员、生产性人员和非生产性人员制订考评细则，可实行自我评估、同事评估、下属评估和上司评估的360度考核方法；［6］指标要定量化，并以实际工作结果为依据，既评定工作的数量，又评定工作的质量；既考评个人业绩，又重视考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩增长保持一致；既注重绝对标准，又注重相对标准；要建立反馈制度，减少评估误差，并根据实际情况的变化不断完善考评制度和方法，以保持其有效性；最后，国企要根据企业实际预先设计完整的绩效考核流程，使考核过程和结果公开、透明。
二是完善绩效考核的基础性工作。考核评价制度应建立在以下几点基础之上：（1）树立正确的考核目的，坚持公平、公正、公开的考核原则；（2）各个岗位必须有规范的职位说明书、工作标准、技能要求和目标管理体系；（3）及时反馈考核结果并兑现奖惩，从而充分肯定被考核者的绩效，并找出差距，指明前进的方向，这对员工的个人发展和企业目标的实现都将起到至关重要的作用；（4）充分运用考核结果，要与员工的薪酬、升降、培训、配置挂起钩来。
三是要有灵活丰富的激励手段。包括：（1）经济利益激励。除一般工资、福利外，企业对有突出贡献的员工，特别是对急需的高科技人才可实行股权、期权激励。（2）事业激励。将企业的目标巧妙地同员工的个人发展联系在一起，这也是一种常用的激励手段。（3）精神激励。精神激励除给予各种荣誉之外，还应包括对员工的尊重、理解和支持，信任与宽容，关心与体贴。（4）参与激励。大部分人都希望能够担任一定的职务，管理者应该学会让大部分的员工找到适合自己的事业并负起一部分责任。
总之，中国国有企业人力资源开发管理中存在的诸多问题并非偶然形成，也不是短时间内就能彻底解决的，它既要国家宏观政策和法律法规的引导和规范，更需要企业实施科学有效的内部变革，建立科学的人力资源开发管理体制和有效的激励机制、充分调动管理者和普通员工的积极性，并进行管理创新，使人力资源真正成为国企的第一资源，人力资源开发管理战略成为国企谋求发展的第一战略，不断提升中国国企的核心竞争力。 |
