摘要：投资回报是一个很现实的问题，在CRM趋于理性时，投资回报（ROI）已经成为人们不得不考虑的关键因素。在国外有很多评论文章，已经开始重视CRM的投资回报（ROI）问题。          尽管投资回报中存在着很多无法量化的因素，但投资回报是一个很现实的问题，在CRM趋于理性时，投资回报（ROI）已经成为人们不得不考虑的关键因素。在国外有很多评论文章，已经开始重视CRM的投资回报（ROI）问题。不过我们必须要明白，CRM投资不同于其他类型的投资，很难准确计算出CRM的ROI或者描绘出CRM项目实施后的具体收益的数据。          客户关系管理中的投资回报分析是十分复杂的，存在定性和定量、长期和短期、有形有无形的问题。因此本文只是简单的分析CRM的ROI问题，旨在抛砖引玉，引发大家对CRM投资回报问题的重视。          一、Gartner对ROI的描述          让我们来先来看看CRM的“发明者”Gartner是如何对对ROI进行描述的。Gartner认为测量CRM的投资收益率仍然是一个难题，结果出现了这样那样的问题，例如：          －由于项目经理忽略了人员和流程问题，只考虑单独的技术实施问题，因此70% 的CRM创新不得不重新评估。        －只有25%的企业定义并评估CRM创新的收益。        －只有35%的企业定义CRM创新的总成本。        －45%的企业只希望通过技术来??RM创新，它们没有能够获得可测量的ROI。          对于ROI分析中的收益或回报问题，Gartner认为一个CRM项目可能会带来如下五种收益的机会：          －满足法定需求。        －收入增长。        －成本降低。        －风险管理。        －“先入为主”优势。          二、谁动了我的ROI          在业务改进和技术革新完成之后，组织应当定期评估这些变革所带来的效应。企业在花费巨资实施CRM系统之后，许多人经常提出这样的问题：“谁动了我的ROI？”现实的情况是对CRM ROI的研究甚少，一个企业如果投入一、二百万巨资来实施CRM系统，企业必须来预测分析自己的投资受益有多少？          在实施CRM之前，企业对CRM投资回报的期望值往往很高，出现很多对CRM回报的定性描绘，例如：收入增长、成本减少、增加客户忠诚度、获得适时信息、提高职员的积极性。看似有点无穷无尽，但是一年过去了，企业在CRM项目上花费了很多资金，留给企业的只是一种迷茫，一种对投入/产出比的迷茫。企业所期望的“ROI”在哪里呢？也许它已经销声匿迹了。也许能够出现的情况是，呼叫中心的成本降低了，呼叫等待的时间也缩短了，处理的呼叫量也加大了，……然而，这些降低成本的措施很少能够导致真正的实质性改进。企业是期望收入的增长，还是停留在这基本的性能改进？          面对这个棘手的问题，企业都在寻求积极有效的克服办法。在此，我们借助国外的一种成功的预防办法：          首先，在购买CRM软件之前，各个公司必须对自己的业务进行综合分析，对自身接受这一系统的能力进行估价。这种前期分析将减少购买计划被取消的可能性，并且有助于公司选择合适的软件和系统。          其次，企业应该确定业务运营需要的总体投资成本。这包括销售、市场、客户服务和支持所需要的成本，并且企业还需要明确一个基准，不断按照这个基准进行衡量，以确保业务运营能够按照预想状况进行。全部投资应该考虑到的不仅仅是技术投资（如硬件和软件），还有人员和流程本身的投资，人员投资包括对公司内部人员进行教育和技术培训所需要的费用；流程本身所需要的投资也必须包括在拥有所有权的全部投资之中，例如改变管理和知识流程所需要的资金。          最后，对计划的投资回报进行预测计算。要想预测投资回报，必须对客户关系管理的每一个主要方面单独进行预测，然后将预测结果进行综合。按照成功经验，此步骤最好在公司财务部门的协助下进行，并且要考虑到每一个销售商的不同产品，因为这些销售商在销售产品的时候并不经常是以你所在的公司的特定投资和收益为依据的。除此之外，他们提供的产品介绍可能会太过空泛。例如，Gartner曾经观察过的许多投资回报模型都没有涉及适用于某一特定公司的、考虑到人员和流程本身所需要的全部成本；对收益的预测也仅仅是广泛的建立在平均值的基础之上，并不一定对每一个公司都适用。          很多关于投资回报和收益的预测都没有在客户关系管理计划中得以实现。获得一个可测量的投资回报是非常重要的，公司将通过它们自己的CRM计划来提高获得可测量投资回报的能力，以保证在经济不景气时代的持续发展。          三、CRM的ROI量化分析          （一）定义          ROI是一个比较简单的概念，它指企业所投入资金的回报程度。IDC称ROI是不同规模投资的净收益（包括降低的成本和增加的收益）。ROI的结果通常用百分比来表示。          ROI往往具有时效性--回报通常是基于某些特定年份。你在ROI报告中看到的统计表之一是有关资金回收期，即投入的资金得到全部回报所需的时间。一幅图表通常描绘在总投资期内的投资回报的状况。IRR（内部收益率）是一种用来表示年度企业综合收益率的指标。一些公司根据IRR来描绘ROI，另一些则在整个研究期内都使用ROI，通常在3到5年的范围内。尽管都是用来描绘收益，但IRR往往较低，因为它描述的是年度比率，而不是多年比率。因此，当比较不同产品的图形时，你务必要看清楚分析师使用的是ROI还是IRR。          （二）量化ROI的简化公式          一个标准的、简化的ROI方程为：收益/投资×100%。如果你在中国工商银行储蓄了1000元，一年后你的利息收入为40元，那么你在一年的期限里，存款的投资的回报率就为40/1000=4%。在CRM投资中，收益主要表现在成本降低和收入增长两方面，因此可以将公式变为：ROI=（成本降低+收入增长）/总成本。          形式上，这个公式应用于计算CRM的ROI尤为简单，只需知道：（1）你在CRM的投资为多少？（总成本）  （2）你从投资获得了多少收益（成本降低+收入增长）？（3）你所测量的时间跨度为多少？，其中（3）根据企业各自的需求来确定，比较简单。而（1）和（2）计算起来相对比较复杂。          但是在今天愈加复杂的企业环境下，实际的ROI要比这个公式复杂得多。我们需要综合考虑长期因素（客户忠诚和品牌形象等）与短期因素（成本和收入等）、需要考虑CRM所带来的有形和无形的收益。因此，综合评价ROI也是一个挑战。          （三）ROI的简单测量          （1）你在CRM的投资为多少（总成本）？          CRM可以看成：使用IT来管理公司的客户组合，以产生最佳的客户组合并获取长期价值。这种看待CRM的方式更加容易确认投资。采用CRM经营业务的公司很可能在许多领域都需要花费成本，包括成本和管理费用。主要可以分为三类：①IT成本；②人力成本；③流程成本。          ①IT成本          IT成本包括在IT基础设施、数据库开发和软件方面的投资。一般情况下，该成本占到总成本的1/5-1/3。而在中国要远远高于这个比例。          对于IT基础设施的成本，要根据不同企业所要实现的CRM不同功能，以及e化程度来确定。这种成本变数不大，相对比较确定。          而软件投资中，对于大型的CRM投资，往往需要考虑以下组分：          A、销售类        销售自动化：接触管理、客户档案管理、定单处理        销售管理自动化：管线分析、区域配置、销售报告          B、服务类        呼叫中心自动化：自动拨号、AVR、CTI        客户服务自动化：事件分析、问题解决、担保管理、客户投诉解决C、营销类营销自动化：竞争管理、机会管理、市场细分、线索管理          D、其他        运作管理：定制化、生产控制、质量保证        电子商务功能：外部网、EDI（电子数据交换）、电子采购          客户数据库是使用IT的CRM的核心。实施CRM的企业需要把多种渠道或部门的内部数据与外部相关数据进行整合，来建立一个数据库。而这对于许多公司而言是一个很大的挑战，尤其是那些刚兼并和合并的大型集团公司。          ②人力成本          人力成本包括人员招聘、人员重新部署和人员培训的费用。实施CRM的企业需要一些统计师和分析师，他们需要进行客户细分分析、客户终身价值评估、客户获取计划以及客户流失分析。同时，企业还需要招聘一些在直销、竞争管理和其他领域的CRM专家。另外，就是要对职员进行CRM技能培训。          ③流程成本          流程成本也是很重要的。因为实施CRM的企业需要对现有的工作流进行再造。例如，营销部门为了适应客户价值的观念，需要对流程进行修改；销售流程和竞争管理流程同样需要重新建立，这显然需要花费时间和金钱。          （2）你从投资获得了多少收益（成本降低+收入增长）？          收益包括成本降低和收入增长两个方面，而成本降低比较容易测量，通过CRM实施前后的对比分析就可以简单确定因使用CRM系统所获得的成本降低。而收入增长的计算相对比较复杂，其中具有定量和定性的成分。我们把收益增长的计算进行简化，增长的收入和利润简化为三个来源：更好的客户管理、目标销售量和客户保留度。          因为客户利润贡献率是CRM创新产生收益的关键因素，因此我们以下简单从客户利润贡献率角度来测量投资收益。所有的企业在客户利润贡献率和整体价值方面具有很大的不同点，因此不同的企业会有不同的客户利润贡献率，会产生不同的收益，因此具有不同的回报。我们可以举一个有关客户利润贡献率的例子。公司甲每年有1亿美元的利润，并拥有100万名客户。该企业的运营相当不错，它的目标是每年客户数量增加5%（15%的客户增长率减去10%的客户流失率）。每个客户的平均利润为100美元。该公司最近还对100名客户详细的计算了客户的利润贡献率。它们把客户细分为10层利润贡献层级，最底层细分代表了10%的客户具有最差的利润贡献率。公司客户的平均利润贡献率为100美元，但是最高层客户的利润贡献率为1150美元，而最低则为-300美元。这种利润贡献率分类方法经常用于金融服务、电信和其他B2C企业。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...