目标管理（Management By Objectives，简称为MBO）是把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成。目标管理对人性的假设是向进的、是愿意贡献自己价值的。目标管理的理论基础Y理论。我们都知道，X理论是指大多数人是懒惰的，工作是令人讨厌的，人们尽可能逃避工作，所以应依靠外部强制约束管理，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬。因此对X的人，管理方式要用胡罗卜加大棒。而Y理论是指人都又发挥自己潜力，表现自己才能，实现自己人生价值的需要，工作本身和娱乐一样可以带给人一种满足，被赏识和自我实现同金钱一样重要，员工愿意实行自我管理和控制来完成应当完成的目标。因此以Y理论的人，管理方式主要是鼓励员工自我管理。    　　清晰了这个假设前提和理论基础，我们就不难解释很多企业推行目标管理或绩效考核为何没有成效甚至失败了。当我们推行目标管理的时候，却往往视员工为X员工，将目标管理视为一种惩罚、控制的工具。具体表现在设定目标时不进行双向沟通，而是单向地下达目标任务；评估目标完成时也是由上级单向评定，不沟通评估结果；目标执行过程中不进行指导与反馈，不注重培训员工的技能，而是不断干预不授权，对实现目标的做法干预太多，日常工作下达的临时任务或指令过多， 任何决定都需要上级做出。这种的管理行为下，与目标管理的本意“把管理者的工作由控制下属变成与下属一起设定客观标准和目标，让他们靠自己的积极性去完成”是背道而驰，其结果是员工反感，降低员工实现目标的意愿。    　　在设定目标、执行目标的过程中，如果没有解决员工对目标的认同问题，就必然会出现以下情形：    　　期望强度为0    　　员工不认同甚至抗拒目标。这种情形下，员工会找很多很多的客观理由、会强调很多的困难和资源问题，编出很多的合情合理的漂亮借口。但真实原因是不认同目标，不想要这个目标，不知为什么要这个目标，员工害怕付出和失败，害怕做不到别人会笑话。我们将此定义为不想要，当然这个目标的结果是得不到！    　　期望强度为10%-30%    　　表现特征是空想，整天做白日梦，光说不做，不愿付出，不知从何开始，连自己都不敢相信会变为事实。我们将这一类定义为瞎想想，其结果是过不了几天就会忘记自己曾经这样想过。    　　期望强度为40-60%    　　表现特征为有最好，没有也罢，努力争取一段时间之后便会放弃，凡事三分钟热度，碰到困难就退缩，成天幻想着不付出就能得到。我们将这一类定义为想要，但十有八九不成功！    　　期望强度为70%-90%    　　确实是他真正的目标，但似乎决心不够，尤其是改变自己的决心不够，等待机遇，靠运气成功，若得不到也会安慰自己：曾经努力过，也算对得起自己；不在乎天长地久（结果）、只在乎曾经拥有（过程）。我们将这一类定义为很想要，有可能成功，因为运气而成功，也因为运气而失败！    　　期望强度为100%    　　其表现特征坚持、积极、排除万难，不达目标誓不休。这一种的定义是一定要，渴望要，所以他们一定想尽办法得到！    　　想，要，还是一定要，你的员工是属于哪一类？    　　不是得不到，是你的员工不想要。    　　意愿问题不解决，结果就不会太理想。这是中国企业推行目标管理没有成效的根本原因之一。如何解决员工的意愿问题呢？很多管理者自然会想到钱，通过工资、奖金等物质引导。钱是很重要的，可是钱不太可能成为实现目标的源动力。这一点马斯洛五个需求层次已谈到。目标管理本身就是一种激励工具，目标管理通过实现目标带来自我价值的实现、带来成就感和满足感。    　　因此，目标管理效果不佳的解决之道，应通过以下几点来改善：    　　1.      从制定目标到评估结果，让员工参与进来，通过沟通对目标形成共识。    　　2.      关注过程，定期跟进员工的行动计划。    　　3.      持续的反馈与辅导，告诉员工哪些方面做不错，哪些方面需要努力，并辅导员工技能。    　　4.      始终关注目标，不要下太多的临时性指令，安排太多的临时性任务。基于目标和员工能力给予必要的授权。    　　5.      把自己当成一个教练。教练会基于目标，挑战员工，检视员工的状况，调适员工的意愿和行为，辅导员工的技能。

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