商场如战场，许多企业家把《孙子兵法》应用到企业管理中，取得了显著的效果。当我们用人力资源经理的眼光来阅读这本兵书时，不难发现，其中许多的原则都可以运用在人力资源管理中。    　　《孙子兵法》写于2500多年前的春秋末期，是中国历史上有关军事战略的最早、最全面、最著名的著作，时至今日，《孙子兵法》仍是世界军事史上最受推崇的军事战略经典著作之一。从管理角度来看，人力资源管理是企业主管最重要的工作之一，因为有一点已经得到公认，即对任何企业来说，优秀的人力资源都是其最重要的资源。企业真正的生产力来自于训练有素、组织有序、积极主动的团队。所以，我们需要研究《孙子兵法》的某些思想，并探讨其在一个新领域-企业人力资源管理领域的价值与应用。    　　《孙子兵法》中的以人为本    　　俗话讲“水能载舟亦能覆舟”，企业从董事长到基层，以金字塔结构组成的“官”是一个特殊的阶层，它就像枢纽，最为精彩的悲喜剧就在这里上演，企业的兴衰在很大程度上取决于这个阶层。它是由董事长、总经理、副总经理、部门经理、业务代表组成的一级向上一级负责的关系。    　　而纵观《孙子兵法》，孙子把“人”放在胜利决定因素之首的观点及正确处理君、将、民关系的指导思想对现今的企业经营管理无疑具有一种“未卜先知”的预见。试想，如果每一个管理者能像《孙子兵法》中的“将”一样，在企业处于萌芽阶段，没有成规模的时候，就已洞识先机，知道哪些事可做，哪些事不可做，且能以公司的利益为重，勤政爱民，眼光远大，胸怀大志，能容人之过用人之能，这样炼就的企业将更加有可能基业长青。    　　孙子在兵法的十三篇中贯穿了人在战争中的决定地位，尤其重点提到君与将的重要作用。在决定战争胜负的各种因素中，《孙子兵法》强调人的因素的重要性。    　　在《计篇》中提出“主孰有道，将孰有能”，强调将帅在治理军队、领导部属时要赏罚分明，恩威并重，才能训练出一支战斗力强的军队。同时对将帅也提出了严格要求，认为必须以“智、信、仁、 勇、严”作为衡量将帅的标准。《兵法》强调了了解士兵的将帅所起到的关键作用，在《作战篇》以：“故知兵之将，民之司命，国家安危之也。”来体现将的地位；还在《谋攻篇》中提及君之三忌“不知三军不可以进而谓之进，不知三军不可以退而谓之退，是谓糜军……侧军士疑矣”等等。    　　在君将关系上，孙子没有将君将地位做重点强调，在君将关系上也没有“忠”，更没有“忠君”这样的概念，而孙子在《计篇》中提到“令民与上同”，这点就明确了君将民在政治思想及观念领域统一之重要。    　　在领导关系上，孙子认为“将受命于君”，在决策权的问题上其主张将在外，“君命有所不受”；在管理方面，他认为“将能而君不御者，胜”。君将在仁利关系上他主张仁义与功利的统一，他多次提及要“修道而保法”（《形》），要“安国全军”（《火攻》），他认为：不了解敌情而盲目进行战争是“不仁之至也，非人之将也，非主之佐也，非胜之主也”。（《用间》），他更加强调功利，主张“非利不动，非得不用，非危不战”（《火攻》）等等。    　　“兵无常势，水无常形”与企业HR应变    　　在一个快速变化的市场环境中，我们如何具体运用《孙子兵法》中的思想去寻找企业最优的人力资源管理组织架构呢？    　　如果企业的主管能够把自己想像成军队的指挥官，那么他必须认识到自己需要根据快速变化的战场情况（而非任何预知的信息）来组织、部署他的兵力。《孙子兵法》中关于 “兵无常势，水无常形”的论述从应对市场竞争环境变化角度讲，我们可以这样推断：静态的人员组织架构只适用于静态的市场环境，最优的人员组织架构应该是灵活的，动态的，可以因市场变化而及时调节的。    　　另外，《孙子兵法》对“势”与“人”的关系，以及将领的责任也有深刻的论述：“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”这其中的要点是“势”在前，“人”在后。善于用兵打仗的人，会去努力发现、创造有利的态势和机会，并不对下属求全责备，而是能依不同的形势去选用合适的人才，来掌握和利用态势和机会。因此我们不妨认为：最关键的，正如指挥官应能看到战争中的“势”一样，企业主管应能把握商场上的“势”，及时组织合适的人力，抓住商机；而不是被动地对下属求全责备；人员的组织架构只是手段，而非目的。它必须能因“势”的变化而变化，让合适的人才在合适的位置上，掌握好机会，发挥出作用。    　　但是，在一个商业化的、充满各种矛盾和不确定性的企业中，如何实现上述目标呢？    　　在许多企业，由于管理层被动地应对迅速变化的市场环境，人力资源管理被这些市场力量搞得“一团糟”。当新技术、新产品正快速进入市场时，公司必须组织不同的团队，以不同的“新项目组”的形式，来开发设计新产品、新服务和新的解决方案。在这样的情况下，企业主管常常会有很多的疑问和困惑，并且被一大堆日常琐事搞得焦头烂额。一大困惑就是如何有效地进行人力资源管理，确保员工能在“混乱”中高效积极地工作。是否有一个最优的组织架构来解决这一问题呢？    　　事实上，企业主管必须改变他们的思维方式，并从动态层面考虑“优化的组织架构”。他们应牢记孙子的教诲：“兵无常势，水无常形”：“水因地而制流，兵因敌而制胜”。一个理想的项目化的企业，其组织架构应有三个特征，首先是“静态”的部门服务于“动态”的项目团队；其次是部门之间的界限如同虚设，员工可横跨这些界限工作而不受不必要的行政约束。最后是让所有中上层经理接受变革管理的培训，使整个管理层能充分理解组织架构从一种状态转变为另一种状态的过程。    　　一个项目化的企业就是其绝大部分员工在“项目”上而非“部门”里工作。同时每个项目都有明确的范围、完成时间和所需资源。这与那种大部分人员都进行日常固定工作的企业（如产品制造企业、饭店或酒店）有很大不同。典型的项目化的企业包括管理咨询公司、土木工程承包公司、IT系统整合和服务公司等。    　　企业HR管理的“道”与“术”    　　《孙子兵法》中还有诸多原则可资现今的人力资源管理借鉴，如“将听吾计，用之必胜，留之。将不听吾计，用之必败，去之。”就是说企业的兴旺发展，不是靠一两个人就能做到的。倘若内部不同心，必然使更多的资源浪费于内耗中。一个员工如果不服从上级，无论他多有才能，对企业也是害多于利。一个企业的长久兴旺，靠的是企业的机制和组织的架构，并不是一两个人的事。    　　“将者，国之辅也，辅周则国必强，辅隙则国必弱。”这意味着在企业中，中层管理人员是非常重要的，他们向上沟通高层，向下沟通基层。企业的战略性和整体性目标需要他们传达给基层，在工作中才不会把工作目标搞错。基层人员最熟悉岗位情况，需要中层管理者反映给高层，作为企业制定计划的依据。中层管理者正如一个人的脊梁，脊梁断了，头再好，脚再好，依然不能摆脱躺在床上的命运。    　　总之，面对人力资源管理所面临的挑战，企业主管必须能够根据迅速变化的市场情况调度他的“军队”。一个好的主管应对市场有敏锐的洞察力、想像力，能看到“势”，且能“择人而任势”。组织架构是手段而不是目的，应以动态的角度来看待。另外，对任何人力资源管理的理论和方法，我们应充分考虑到中国在不同行业、地区发展水平的不同，还处于市场转型期这一最重要的现实。从“道”和“术”的角度考虑，在“道”的方面，中国企业的主管可以从实际工作经验中，在与特定行业、特定地区或特定年龄群体的具体工作中，学习到很多在西方商学院中所学不到的东西。而在“术”方面，西方商学院中的方法论无疑能为中国企业更好的激励和管理员工提供有价值的工具及方法。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

各国人力资源管理模式面面观      　　美国的人力资源管理模式    　　一、美国传统人力资源管理模式的特点    　　（一）人力资源的市场化配置    　　作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。    　　（二）人力资源管理的高度专业化和制度化    　　美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。    　　（三）奉行能力主义的人员使用方式    　　美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。    　　（四）激励方式以物质激励为主    　　员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所做出的贡献。缺点为：    　　。在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。    　　（五）员工工资水平的市场化决定    　　美国企业通常以市场机制决定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”    　　（六）“专才型”培训制度    　　美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。    　　二、美国企业人力资源管理的新特点    　　（一）注重企业文化建设    　　（二）学习型组织的发展    　　1990年美国的彼得。圣吉出版了《第五项修炼--学习型组织的艺术与实务》一书，这是一本研究管理及企业组织形态发展变化的管理理论著作。该书以全新的视野审视人类群体危机，认为其最根本的症结在于我们片段而局部的思考方式，及由此所产生的行动。为此需要突破线性思考的方式，排除个人及群体的学习障碍，重新就管理的价值观念、管理的方式方法进行革新。该书认为，新的组织结构应该是运动的状态，是一种“学习型组织”，其特点是组织的成绩是第个成员智力之和，学习、研究、创造是每个成员参与工作的手段。他提出了学习型组织的五项修炼，即：自我超越，改善心智模式，建立共同愿望，团他学习，系统思考。    　　在学习型组织理论的推动下，美国企业界近年掀起了一场新的企业管理变革，突出对人力资本和智力资本的管理，企业向学习型组织过渡。近年，一些著名的大企业正逐步向学习型组织发展。    　　（三）企业组织结构再造    　　企业重建是由美国人迈克尔。哈默和詹姆斯。钱皮在1993年出版的《企业重建》一书中提出的。    　　为适应信息社会的要求，要进行企业重建，把过去建立在职能分工基础上的动作体系转变为以作业流程为基础的组织形式，把被拆散的组织架构，如生产、销售、人力资源、财务、管理信息等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去。企业重建包含6个大原则：    　　。工作设计整体化    　　。流程管理自主化    　　。信息处理基层化    　　。部门活动平行化    　　。组织形式扁平化    　　。注意力分布外向化    　　长期以来，西方企业一直把劳动分工理论和泰罗的科学管理原理作为组织设计的基本原理，形成了占统治地位的科层组织结构。这种组织结构在产品和市场变化不大的大规模生产的情况下，确实有利于提高专业化水平和效率。但是，随着信息时代的到来，要求企业更具有灵活性和市场应变能力。显然，原有的僵化的组织结构难以适应这一新的形势而需要进行改造。如：杜邦公司，德国的奔驰汽车公司，IBM公司，美国通用电气公司（总裁：韦尔奇）。    　　企业的组织结构再造的理论，实际上是一种以人为中心的人力资源管理观，因为其根本的落脚点是要通过组织结构的再造，下放权力，打破传统的严格的组织约束，充分发挥人的自主性和创造性。    　　日本的人力资源管理模式    　　一、日本传统人力资源管理模式的特点    　　（一）浓厚的日本文化色彩    　　1.日本的文化来源于三个方面：    　　。神道    　　。佛学    　　。儒学    　　其中，儒学对日本文化有着非常重要的影响。    　　2.日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观。    　　3.日本企业重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。    　　（二）终身雇佣制    　　。终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。    　　。终身制的积极作用主要表现在：    　　（三）年功序列制    　　。根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。    　　。在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。    　　。工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差别。    　　。年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。    　　（四）企业内工会    　　日本的企业工会对建立和谐的劳资关系，促进企业的发展起着积极的作用。    　　（五）“通才型”的培训制度    　　日本企业的员工培训的特点主要是：    　　。人人参加的企业培训    　　。精神培养与技能培训相结合    　　。挖掘员工潜能，协助员工成长    　　。采取“职务轮换方法”，以培养通晓企业全局的“通才”。    　　二、日本人力资源管理的新特点    　　逐渐引入能力主义的管理方式    　　（一）以终身制为基础，采用多种形式的雇佣方式    　　（二）奉行业绩主义，推行职务能力工资制    　　日本企业的年功序列制正在向能力主义转变，其核心是职能资格制度。 实行“基本工资加期间业    　　绩工资“。    　　（三）员工教育和培训注重适应企业的发展和国际化趋势    　　随着信息产业的迅速发展，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人员。日本企业着重    　　培养“经济型”、“未来型”、和“国际型”人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。积极开展自动化系统的天空开发和自动化技术教育成为许多企业目前员工教育和培训的热门课题。    　　德国的人力资源管理    　　一、严格选拔和使用人员    　　德国企业一向力求人员少、素质高。不论管理人员还是工人都有必须完全符合岗位要求求的条件，    　　并经过严格的考试合格才被企业聘用。员工进入企业后，建立人事档案，有严格的工作绩效考评体系。    　　德国基本上由专家来管理企业，只受过高等教育和有学位的人才能担任高级职务。德国企业内部组织结    　　构严密，技术人员与管理人员界线分明。    　　二、“双轨制”职业教育    　　德国政府将职工教育放到战略高度上来认识，实行所谓的“双轨制”职业教育，即在企业里学习    　　实际操作和在职业学校里学习理论知识平行进行。把教育体制和就业体制衔接起来。企业对在职员工的    　　“再教育”涉及的内容很广，形式多样。    　　三、能力主义的奖酬制度和完善的保险福利体系    　　在工资和奖励方面，采取与美国类似的能力主义的职务工资制，员工工资收入由固定工资、奖励    　　工资和津贴三大部分组成。而且，德国企业中，职工的保险和福利的社会化程度很高。    　　四、以严密的法律体系规范企业劳资关系    　　德国企业的劳资协调体制是以劳资协议为核心的。劳资双方的代表，有权在不受国家干预的情况下，缔结劳资协议。劳资协议具有法律约束力，当双方发生重大矛盾或冲突时，运用以双方妥协为主要特征的一套协调机制。    　　职工参与决定是德劳资关系中的又一大特色。目前，职工参与决策体制主要体现在以下几方面：    　　。董事会须有工人参与    　　。联合管理    　　。工会。充当劳资双方之间的协调角色

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...