管理大师德鲁克说：“如果我们知道目标，目标管理是有效的。不幸的是，大多数情况下，我们并不知道我们的目标。追求考核上的量化指标，而不是目标的明晰一致，这是量化管理的误区。” 于是，绩效考核指标的设定成为“量化”和“不量化”之间的一场平衡战役……    　　在绩效考核体系的设计过程中，考核指标设定是关键的一环。考核指标的设定确立了对员工绩效考核的内容以及绩效考核的标准，是整个绩效考核体系的参照系。从更深层次上来说，通过考核指标的设定，可以影响员工对待不同工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。也就是说，通过考核指标的设定，让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他所获得的报酬会是什么样的。因此，从这个意义上来说，考核指标的设定又是整个绩效考核体系的目标和目的，具有其战略导向性。    　　设定恰当的考核指标，是绩效考核体系得以成功实施的前提。在为不同的企业提供绩效考核体系设计服务的过程中，我们发现，即使对情况类似的企业，如果机械地采用同一套考核指标，也会产生不同的结果，给企业造成不同的影响。这其中存在一个如何把握考核指标的量与度的问题，也就是如何平衡量化与不量化之间关系的问题。    　　考核指标可分为定量（量化）指标和定性（即不量化）指标两类，这两类指标考核的内容和侧重的要点均有所不同。具体来说，定量指标用于考核可量化的工作，而定性指标则用于考核不可量化的工作；相对而言，定量指标侧重于考核工作的结果，而定性指标则侧重于考核工作的过程。    　　采用定量指标进行绩效考核，在明确考核指标的情况下，简单明了、较易实施，量化的考评结果可以在个人和组织之间进行比较。但是，在实际操作中，定量指标往往难以确定，或者笼统，或者缺乏针对性。    　　采用定性指标进行绩效考核，可以对整个工作进程进行评价，适用的范围较广。但是，在实际操作中，定性指标的评价往往会有考核者的主观倾向，准确度易受影响，被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。    　　那么，对于员工的考核，究竟采用定量指标，还是采用定性指标呢？一般来说，需要针对员工的具体岗位，选用合适的定量指标与定性指标的组合：    　　对于管理层来说，对公司总体生产经营结果负有决策责任，其工作影响范围往往也是全局性的。因此，适宜采用量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主、定性指标为辅。    　　对于普通员工来说，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容单纯，对生产经营结果只有单一的、小范围的影响。因此，适宜采用采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的考核指标，即定性为主、定量为辅。    　　当然，也不能一概而论。例如，对于公司最高管理层来说，作为生产经营的间接管理者，主要从事政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，工作结果将影响到公司的利润和公司整体运转状况，而无法通过工作过程来衡量其绩效。因此，可以全部采用与公司经营业绩相挂钩的定量指标进行考核即可。    　　即使是同一个岗位，也可能因为公司的战略不同，或者因为公司企业文化的不同，而在不同时期采用不同的考核指标。例如，对于一线的操作工人来说，主要从事重复性高的机械劳动。在公司处于扩张期、追求数量与规模时，可能以考核其产量为主，采用较多的定量指标；在公司处于稳定期、追求质量与创新时，可能以考核其工作能力和态度为主，采用较多的定性指标。    　　总而言之，在设定员工的绩效考核指标时，应该因地制宜，根据实际情况选择相关的定量指标和者定性指标。在指标选择时，需要满足科学性和适用性两个方面的基本要求：    　　科学性，包括准确性、可靠性和灵敏性。准确性表现在指标的含义和传达的信息明确，能准确与考核目标挂起钩来；可靠性表现在指标之间相互衔接、彼此一致，不会出现相互矛盾、不相关的情况；灵敏性表现在指标能够很好的区分出员工绩效之间的差异，对公司所关注的差异能做出灵敏的反映。    　　应用性，包括经济合理性、普遍接受性和操作可行性。经济合理性指对指标完成情况信息收集与分析的成本是可接受的；普遍接受性表现在指标的设定得到全体或者大多数员工的广泛认同和支持；操作可行性表现在指标的设定使绩效考核在操作上简便易行。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

如何在公司深化推广平衡计分卡      　　平衡计分卡（BSC）在公司推广已有半年时间了。通过半年时间的推广，公司及其下属分公司、职能部门已分别完成了BSC建设工作，建立了BSC组织架构并明确了相应管理职责。同时，将BSC嵌入到各单位年度、月度重点工作计划表中，真正做到战略目标落实到人。当然，在前期推广过程中，也存在不少问题，例如历史数据收集、BSC知识普及等，需要在后期深化推广中予以解决。    　　现在，笔者就如何在公司顺利深化推广BSC谈谈个人见解。    　　一、坚持战略制导原则，将战略目标层层分解到个人    　　BSC和绩效管理渊缘颇深。1990年，卡普兰教授和复兴全球战略集团总裁诺顿开始BSC理论研究时，首先是从公司绩效考核开始的，即围绕“未来的组织业绩衡量”项目开展研究工作。至1993年，卡普兰和诺顿将BSC延伸到企业的战略管理之中，让BSC不仅成为公司绩效考核的工具，也成为公司战略管理的工具，明确提出企业应当根据企业战略实施的关键成功要素来选择绩效考核指标。2001年，卡普兰和诺顿两人的专著《战略中心组织》出版，书中阐述了新的理论研究成果：企业可以通过BSC，依据公司战略来建立企业内部的组织管理模式，让企业的核心流程聚焦于企业的战略实施。因此，从BSC发展演进可以看出：推广实施BSC，必须坚持战略制导原则。结合公司实际，笔者认为应做好如下工作：    　　1、将BSC嵌入工作计划管理工具中，实行捆绑式管理，增强各级管理人员战略管理意识，提升公司战略管理水平。    　　现在试运行的日工作通报制度所使用的《日工作通报表》，已将BSC嵌入表中。通过此表，使公司领导和下属单位领导能时时清楚战略目标及其目标值，不至于日常行动偏离战略目标，影响公司战略落地。    　　2、改变工作计划管理报表和工作汇报模板。公司应按照上述思路改革工作计划管理工具，改变工作计划管理报表和工作汇报模板，即将BSC嵌入年度、季度和月度重点工作计划表中；汇报工作（包括月、季、半年和年度工作汇报，以及年度营销方案制订和方案会审）也以此表为中心展开。此举既坚持时时以战略制导为原则，聚集管理公司战略，又精简公司工作计划管理报表，提高管理效率。    　　3、科学分解战略目标和目标值，做到人人有考核指标，人人有行动计划。公司下属单位应根据本单位的BSC，明确每个分支机构、每个员工的战略目标和目标值，要求每个员工据此提出有针对性的年度、月度行动计划，并将行动计划纳入监控范围。同时，公司绩效管理要跟进，直接主管按月、季等定期同下属员工一起回顾本单位和个人战略目标及其目标值和行动计划落地情况，帮助员工分析本单位、个人业绩表现及其两者之间的关联性，提高员工团队意识和自身目标管理能力。    　　二、紧密围绕BSC狠抓督察管理工作，确保战略执行到位    　　督察工作是授权管理制度下的必然要求，有授权必然有监控；督察工作也是PDCA管理循环中的关键一环。    　　所谓督察，包含有监督检查和调查研究的意思，主要包括对各种例行工作的检查，也包括对日常工作开展质量、对某项决议或制度等的落实情况的检查；对监督检查过程中发现的难点问题，责成相关部门作专题调查研究，予以解决。通过加强督察管理，旨在提高整个公司的快速执行能力，促进各项工作计划、会议决议、管理制度等有效落地，提高公司整体市场反应能力和目标达成能力。    　　通过围绕BSC开展督察工作，提升公司各级单位和人员的战略执行力。公司专、兼职督察员重点监控各单位基于本单位BSC提出的年度、季度和月度重点工作计划实施情况，支持公司BSC落地，也即通过支持公司下属单位战略落地来支撑公司战略落地。    　　各部门和分公司领导应将督察工作与本单位战略目标实现挂钩，给予督察管理工作以足够的重视。公司下属各单位应根据公司既定的工作部署和实施方案，组织落地，强化本单位督察管理系统建设。    　　三、紧密围绕BSC中战略目标开展流程优化工作，确保工作顺畅和工作效率，支持公司战略执行落地    　　紧密围绕BSC中战略目标开展流程优化工作，需要应用价值树模型。价值树模型实际上是一种因果关系链分析工具，是指在指标之间寻找对应的逻辑关系，在价值树模型图上分别列出你公司的战略目标，对应的关键绩效指标及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的关键流程绩效指标，以及可能涉及与该指标相关联的部门。    　　通过价值树模型图，我们能发现一些决定战略目标能否顺利实现的关键驱动流程和对应的关键流程绩效指标。对这些关键驱动流程，流程管理人员应指导相关部门开展流程调研和流程优化工作。通过调研，分析现行流程的合理性、有效性，针对存在的问题，提出解决方案和流程优化意见，经公司领导批准后组织实施。经过优化，确保关键驱动流程科学合理性，从而保证各环节工作顺畅和工作效率，支持公司战略执行落地。    　　公司将公司战略和关键工作纳入公司BSC，细化到下属分公司BSC中。因此，公司流程管理人员应紧密围绕上述重点工作开展关键流程优化工作。通过应用价值树模型，确定所有关键驱动流程。之后，通过流程调研和流程分析，寻找更合理的流程，用更科学的流程支持公司战略和关键工作落地。    　　BSC推广并非一促而就，而是一个需要不断完善、逐步深入的过程。结合公司实际，笔者认为BSC推广不宜操之过急，可考虑分三个阶段进行，即推广应用、完善提高和灵活应用三个阶段。在推广应用阶段（2005年8月至2006年年底），重点在于熟悉BSC，普及BSC知识，能基本运用BSC服务公司战略和战略执行分析；在完善提高阶段（2006年8月至2007年年底），重点在于解决应用中的热点问题，能帮助公司各级管理人员较好地运用BSC，从而提升公司战略管理水平。同时，可适时在更低层机构推广BSC；在灵活应用阶段（2008年开始），重点在于围绕建立战略中心型组织目标开展BSC建设工作，让公司所有经营活动时时围绕公司战略展开。

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