一、缘起--知识管理就是内容管理吗？        和很多企业谈起知识管理的时候，他们总会把知识管理误解为内容管理、文件管理和文档管理，有的甚至会认为知识管理就是建立一个的知识库。无独有偶，当我1999年第一次接触知识管理的时候，我也是认为知识管理就是知识库建设加上对等知识联网。新事情的出现总是会经历产生、发展、曲折、再发展直至灭亡，而人对于新事物的认识也会经历一个迷茫，感知，理解到深刻认识的过程。        二、争鸣--你中有我，我中有你&过程对目的        那么知识管理和内容管理究竟是什么关系呢？它们有什么样的区别和联系呢？我想我们有必要对两者作一个比较。让企业对二者有个清楚的认识，帮助企业选择到底是该知识管理还是内容管理，以及什么时候实施知识管理和内容管理。        1、知识管理和内容管理的关注的对象不同        针对知识管理和内容管理的具体概念，纵说纷纭。我们没有必要拘泥于知识管理和内容管理的概念到底是什么，但是从知识管理和内容管理关注的对象上还是可以看出它们的不同。知识管理关注的是对企业内外部的显性、隐性知识的管理，显性知识包括内外部的研究报告、标准规范、程序文档和数据等；而隐性知识包括隐藏在人的大脑中的经验，和隐含在企业业务中还没有被发现的知识或经验。内容管理中的"内容"实质上就是任何类型的数字信息的结合体，可以是文本、图形图象、Web页面、业务文档、数据库表单、视频、声音文件等。从这点上看内容管理主要是对显性知识的管理。        同时知识管理还存在对知识活动的管理，即知识沉淀、共享、应用学习、创新等环节的管理，由此就会延伸到对人的知识行为的管理--管理制度、企业文化等方面。而内容管理只是针对静态的显性知识的一种管理，将分散混乱的数据、信息转化成有组织的内容和知识，实现知识的关联化。        2、知识管理和内容管理目前的实践主体不同        从目前知识管理和内容管理实践的企业或机构来说，它们还是存在很大的差异性。在内容管理领域，目前主要是政府、媒体、事业单位等，就实施的内容而言主要还是网站内容的管理；而知识管理主要还是面对企业，在寻求与企业现有管理架构，IT应用系统结合方面实现企业价值增值，在具体实施方面重点关注企业知识的梳理，知识和人的关联，人与人的关联以及和企业业务的融合。        3、过程&目的--必然的融合      根据IDC研究报告指出，知识管理是未来企业提高工作效率和增加竞争力的关键。作为其不可或缺的核心基础--企业内容管理方案，便成为业界炙手可热的新议题。从上面的分析也可以看出，内容管理和知识管理并不是独立存在的，内容管理的目的还是为了达到知识管理，内容管理和知识管理好比一个是过程，一个是目的。在目前，内容管理和知识管理在各自关注的领域独立发展是有好处的，随着发展的深入，必然交叉融合，最后内容管理就会真正成为知识管理的一部分。            三、缘落--冬天到了，春天还远吗？        一曲"华为的冬天"吹响了华为变革的号角，那么"内容管理"是否意味着"企业的冬天"呢，而"知识管理的春天"还远吗？其实不管是"内容管理"还是"知识管理"，它们都还只是一个婴儿，"路满满其修远兮"，它们都还需要面对共同解决的问题：        1、一切都结构化吗？        曾有人探讨是"先分类后知识"还是"先知识后分类"？这里我不想来探讨这个问题。但是它至少揭示出了目前现有的知识分类，内容分类存在一定的局限性。内容管理通过将非结构化的内容即以不同的标识结构化，再辅助超强的搜索功能垂直整合来弥补分类的不足；而知识管理借助于知识地图等手段将非结构化/结构化/半结构化的知识整合在一起，两者孰轻孰重呢？从长远来看，为了寻找知识和内容的快速方便，知识关联和内容关联的有效，以及知识挖掘、内容挖掘的需要，结构化将成为一种必然。但一切都需要结构化吗？非也，结构化搜索带来的弊端将会是很多多余的内容和知识关联在一起，直至导致效率的低下。如何去把握一个有效的度，如何去有效结合不同的方式？将成为知识管理和内容管理共同面对的一个难题。        2、集成整合难题        内容管理面临着如何将内容创建，内容处理，内容交付等不同环节的整合，最终落脚点其实是如何把企业不同来源，不同用途，涉及不同环境的内容整合起来；它需要消除如生产管理部、营销部和采购部等部门墙妨碍内容应用的界线，也需要消除如ERP、SCM、CRM等信息化系统墙妨碍内容应用的界限，这也是同样困扰知识管理的一个问题。随着XML技术的发展和Portal应用技术的发展，这样的问题将会得到逐步的解决。        3、业务融合困境        不管是内容管理还是知识管理，最终都是为了提升企业的运营效率，提升企业的盈利能力。没有和企业业务结合的内容管理和知识管理将是"无本之木、无源之水"，如何理顺企业的资金流、物质流、工作流和内容流、知识流之间的关系，实现它们之间的结合，无疑将需要广大内容管理和知识管理的实践者和研究人员共同努力。"路漫漫其修远兮，吾将上下而求索"！

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

知识管理实施路径探索    　　当大家还在回味高建华惠普知识管理“高开低走”时，当你还在为“知识管理到底是什么”困扰时，当我们正在为“知识管理具体落地”摸索时……国内很多企业已经进行了知识管理实践的有益尝试，成为吃螃蟹的“始作俑者”。通过考察不同企业的知识管理实践，归纳不同企业知识管理实践的共性，或许可以找到企业实施知识管理的路径，为广大企业提供借鉴与参考。    　　一、引子    　　分析国内企业知识管理动机和效果，我们可以发现在知识管理建设动机(借用深圳蓝凌管理咨询支持系统有限公司2005年和2006年“知识管理标竿研究”数据资料，后实践效果调查数据同)方面，对于“提高干部员工能力”、“加速创新”、“增强沟通和协作”、“沉淀知识，降低风险”和“提高质量”这四个方面的认同度最高。    　　从知识管理实践所取得的效果来看，主要体现在“提高员工技能和知识”、“提高员工工作效率和生产率”、“改善知识沉淀和储存”、“帮助避免作重复工作”以及“协作机制和流程改进”等方面。表示取得明显的财务收益的有23.48%;但是，也有11.46%的机构表示其知识管理实践没有取得明显的收益。    　　从动机和效果来看，发现了惊人的统一性：知识管理的主要动机和效果并不首要体现上利润价值上，而更多的主要体现在“人力资本”能力和效率提升上，这或许和知识管理效果外溢性和滞后性相关。    　　二、知识管理实施路径思考    　　知识资本研究的先驱美国《财富》杂志编辑斯图尔特(1997年)指出，知识资本的价值体现在人力资本(human capital)、结构性资本(structure capital)和顾客资本(custom capital)三者之中。Willard认为知识管理有三大部分：人力资源管理即隐性知识的管理;流程管理即隐藏在流程中间的知识;资讯管理即显性知识的管理。Pollard(2000)综合学者的看法将组织的知识分成几种分类：人力资本、结构资本、顾客资本、创新资本。结合我国企业目前进行知识管理实践的动机和效果分析的结果，我们把目前国内企业主要共性的知识管理需求或者说目标可以归纳为两类：人力资本，流程管理--组织效率提升的利器(随着知识管理的深入发展，创新资本、关系资本也会成为企业重点关注的领域。由于目前我国企业的基础薄弱，创新能力不足;市场关系)。具体到不同的时期或者部门领域，知识管理会有更多具体的需求，因此我们采用横纵两个维度将企业知识管理战略目标细分化，作为企业进行知识管理的总体指导。    　　1、知识管理规划    　　国内企业进行知识管理时一般有两种具体的模式：一种是IT导向的知识管理，通过初步梳理企业整体知识体系、关键知识流程和关键知识领域，建立企业知识库、专家网络等进行IT落地，达到硬性知识管理落地实施;另外一种就是管理变革导向，通过对具体部门或者领域进行知识梳理，流程梳理，从而进行关键知识差距分析，并进行知识提升行为计划。从改变组织和人的行为方式入手结合IT软性知识管理落地。综合不同的知识规划方式，知识管理规划的具体流程可以分为三个步骤：    　　第一，知识体系梳理，进而包括战略目标和绩效目标指导下的关键流程梳理、关键知识领域梳理;    　　第二，知识分析，进行知识编码度、掌握度和扩散度分析，寻找知识差距分析;    　　第三，根据知识差距分析的指导，进行知识提升行为计划。    　　2、知识行为规划    　　根据知识提升行为计划，进行知识行为规划，具体包括三个层面：    　　第一，具体的知识提升行为规划，如读书会，点子管理，导师制等知识提升方法设计，包括方法定义，方法实施步骤等;    　　第二，知识行为制度建设，建立促进知识行为习惯化的制度规范等;    　　第三，文化转变，从企业文化入手，倡导分享，倡导创新，从观念意识层面无形改变企业的知识行为，促成变革。    　　3、知识绩效评测    　　企业实施知识管理最终都是要看到经济效果，谁也不愿意进行没有回报的投入。而知识管理价值的评估是一个难点，很难衡量企业知识管理的投资收益率。根据国内企业的知识管理动机和效果调查的结果分析，我们将企业知识行为评测分析两个层面：    　　第一，企业整体的知识行为评测，目前主要包括人力资本和流程效率监控，随着企业知识管理的深入也会包括无形资产(知识产权)监控、关系资产监控等。在人力资本监控方面主要的衡量指标有学历指标、经验(职称)指标、能力(技能)指标等;在流程效率方面主要有流程模板化率、流程点子化率，流程及时率等。    　　同时我们还会对企业整体知识进行评测，如知识存量评测、知识积分评测等。    　　第二，具体行为设计评测，在具体行为评测方面又包括直接行为效果评测和整体知识行为评测指导下的间接效果评测。如企业客户服务呼叫中心领域知识分析提升行为设计需要加强在线培训，直接效果评测就包括培训次数，培训满意度等，而间接评测就包括流程效率细化方面的平均服务时间，服务及时率，顾客等待时间等等。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...