2005年全球刮起的蓝海旋风，也深刻地波及了中国企业。从那时到现在，许多企业家、专家、创业者常言必称蓝海，仿佛蓝海就是无往不胜的神话！但蓝海战略也是高风险投资，已有许多企业成为盲目蓝海的牺牲者，陷入由蓝海的认识错误或执行不利导致的“蓝海败局”。    　　“蓝海”似是而非    　　高层管理者如果从一开始只是玩味“蓝海”概念，为蓝海而蓝海，那就是对蓝海战略本身的认识错误或偏差。清华泰豪智能电器董事长李国涛分析：“说白了蓝海就是个差异化和创新的问题，即古语有云‘出奇而制胜’，一味去牵强附会倒会学偏了。”    　　概念的不清晰--蓝海利好绝对化；将片面的差异化完全等同蓝海；认为红海一定不是好市场等。    　　10年前，盖茨就在深圳宣称微软将启动“维纳斯计划”机顶盒市场，台湾广威也认为笔记本电脑终将进入价格战，决定专注HDTV和机顶盒。但高画质电视仅适合客厅面积25平方米以上的家庭，需求者是少数，而机顶盒2006的全球出货量也不过2000多万台，不足市场预期的1/10。短期内涌入众多企业角逐，市场未蓝已红，广威的机顶盒项目迟迟未能启动。    　　价值创新路径的不完整--寻找到的“蓝海”并不符合市场发展、消费者真正需要；没有进行足够全面的调研分析，已有类似企业出现，闹出自己才是跟风者的笑话。电影《博物馆奇妙夜》中男主角去应聘，得意地声称自己发明了响指感应开关，立即被扫地出门。因为掌声感应开关早被发明了，且使用更方便。    　　并非所有企业都能驶入蓝海。比如石化等技术密集型、资本密集型的行业，在技术装备与行业规则的约束下，要开辟蓝海很难。安美癌科医疗中心市场总监李晨及也指出：“蓝海实际上是没有前人经验可循的陌生视野，轻易离开熟悉的地方去妄图开辟陌生市场并不明智。”    　　蓝海推行不力    　　2005年“蓝海战略”刚刚引进，国内近千个企业不约而同都宣布要启动蓝海战略，但是真正“超越产业竞争，开创全新市场”，最重要还是战略执行问题。一轮热炒过后，推行前期的不良表现都显现无遗。    　　主观原因：1. 企业神话蓝海，战略粗糙。2006年4月，LG全球CEO金双秀捧“巧克力”-- 代表高端战略转移的“第一款真正意义上的蓝海产品”来到中国时，说出了到年底销售100万部的豪言。但2000万美元的推广费却只换来区区25万部的销量，远未达到打开一片“蓝海”的目标，2006年第一季度，LG手机业务运营亏损约300万美元，而受手机和平板电视业务的拖累，LG第三财季净亏损1000万美元。    　　2. 一心求快，拔苗助长慈铭医院管理机构董事长韩小红博士说：“2002年我加入这个行业的最初一直亏损，在国外体检业已经成熟完备而中国却方兴未艾。要有赔一段时间的心理准备，否则难以坚持到真正成功的那天，遇到合适的时机、产品与客户需求的切合点，也就是天时地利人和。”    　　3. 高管身处高层争斗，着力分散，效率低下，被对手抢占先机。光友粉丝率先推出了红薯无明矾方便粉丝，但其创始人缺乏现代企业的营销理念，被白家粉丝迅速跟进和超越。他花了大量精力与白家粉丝展开诉讼，却帮助比自己起步晚几年的对手迅速扩大了影响。虽然官司胜诉，对手却只赔了30万元就被媒体关注一年，市场份额扩大为光友的三倍。这说明蓝海战略在实践上是有时效的，慢就是它的死穴。燕舞是DVD最早的发明者，但未给本企业带来任何创造性的价值。因为当时企业管理者理念落后，认为录像机、VCD等还刚刚流行，不用急着领先市场，把产品暂时封存，结果却变成了被淘汰者。    　　客观原因：1. 最常见的是融资困难。江南春在分众最初投入了做广告赚来的1000多万，市场回应较慢，他曾对笔者讲：“说不急是假的，那时候风投不来我也要出去想办法了，但是你要让他看到希望，要有强大的市场趋势分析报告和清晰的执行方案做后盾。”    　　2. 人力、团队凝聚力缺乏。蓝海的开发整合，靠自己是远远不够的，清华泰豪集团董事长李国涛说：“技术企业从创业到守业都必须有一个相对稳定并先进的团队紧跟技术发展趋势，这样才能建立并保持优势。”伊利放走牛根生却培植了自己最大的对手，团队的创新和执行能力直接关乎商业模式的推进力度，这需要许多层次的人才资源协同作战，创业兵如果留下来都能成为顶梁柱，适当实施期权等利益分配模式是必要的。    　　3. 行业门槛或政策性要求太高。对于医疗、金融、高新技术等行业来说，专业性非常强，单纯的职业经理人很难做好。而国内一些政策和标准尚未放开，也给相关企业发展以制约，规范竞争难以实现。台湾美兆进入大陆做体检中心，开始心气很高，号称做世界第三大体检中心，一年开10家以上。但是不清楚大陆医疗体系结构、政策法规、大众消费水平和习惯等，宣称只做高端昂贵的体检项目。据透露，开业不久经营层就产生分歧，一批经理人更换流失，接着有大股东撤资，至今开出的一家还在苦苦维持，并放低身段推出各档次项目了。    　　蓝海深化困境    　　这是蓝海的发展中期问题，也就是蓝海被市场初步肯定，开始有盈利，期待进一步发展壮大的时段。如果遇到诸如资金、地域、国际化等瓶颈，就无法顺利做大。    　　资金困境    　　爱康网副总裁惠云明说：“风投喜欢的都是有跳跃性发展、短期能回报的蓝海，他们不会去投资一个8年10年以后才有上市计划的公司。”蓝海其实非常考验高管的把持能力和投资商的耐心，也有不少半空撤资毁掉企业的例子。    　　2006年11月，My-see的高燃被投资人清除出局，此前大旗网马晓霖离开总裁职位，只是国际风投纷纷撤资Web2.0领域的寒潮缩影。专家认为，成长周期骤减、缺乏持续资金支持、商业模式创新有限是Web2.0破灭的内部原因，而Web1.0巨头们利用资金和市场优势的围追则是Web2.0遭遇寒流的外部原因。百度CEO李彦宏表示，Web2.0没有成熟的商业模式,却有大量的风险投资涌入，这就像2000年初的网络泡沫一样可怕。    　　文化、地域差别困境    　　中国与西方商业环境进程和发展水平尚有较大差别，这也是外国理论在中国本土实行屡屡水土不服的原因。西方如美国、加拿大等国经济发展落差不大，中国尤其传统行业产品行销周期长，相对来说号称蓝海的新产品推广度较低。HROOT管理世界网站总经理唐秋勇打了个比方，“液晶彩电在欧美已较普及，而中国的偏远地方连电都还没有，更不用说黑白电视机。因此一个传统产品在中国往往可以卖几十年，传统行业创新的原动力相对没那么紧迫。”    　　国际化困境    　　“国内做强再国外做大。”李东生率TCL去追寻国际化，似乎是发现了现在的中国企业还很少真正走出国门去看外面的蓝海，但是海外竞争者亦师亦敌。在一定时期内，失败的苦果让他痛定思痛，痛下决心大刀阔斧砍员缩业，TCL才有了一些起色。    　　蓝海践行简规    　　电脑的发明者MITS，录像机的发明者康帕克斯等并没有在自己最先进入的领域获得高额利润，值得惋惜。价值创新是能有效地扩大产品的边界或深度，打破固化的思维模式，以价值判断的标准重新划分市场和客户，从而找到属于自己的蓝海。《经理人》对多位企业正在从事新兴行业或传统行业新开发的高管进行了采访，他们以亲身经历告诫后来的蓝海践行者们：第一， 投资蓝海前一定要谨慎，对行业、自身、团队有清晰的认知再入手。第二， 一旦认准定位就要克服困难，超越常人的自信心和忍耐力非常重要。第三， 开发过程中要持续创新，保持优势，与竞争对手以良性竞争精神互勉。

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中国企业治理转型“七宗罪”        诱导式的制度变迁是因为产权是变动的，产权的要素贡献发生了变化，而这种变化将诱导权责利的调整需求，诱导式制度变迁需求如果得不到供给主体的配合，将导致治理转型问题，中国很多企业的治理问题是诱导式制度变迁带来的治理转型问题，归纳起来有以下几种：        1、股东产权比较优势的变化带来的治理转型问题         比如爱多公司里面的胡志标和陈天南之间对公司的发展贡献不一样，胡志标功不可没，但是两者却拥有相同的产权，这个时候胡志标拥有强势产权，而陈天南处于弱势产权，这种产权比较优势及其变化需要公司治理结构的调整，而胡志标采取的是通过关联交易等手段将陈天南甩开，这是一种变异畸形的公司治理结构调整的表现形式。         2、管理产权比较优势变化带来的治理转型问题         以陆华强与创维的黄宏声为例。陆华强在开始也进入床位时候也没想到自己能将公司的销售业绩做到前四名，而公司的目标是前十名。当陆华强将公司的彩电销售业绩做到前四名时候，这个时候陆华强具有产权的比较优势，因为创维没有在公司治理结构方面做出相应调整而陆华强的诱导是制度变迁无法实现，选择激进的手段，带领将近一半的核心销售骨干脱离床位就是因为产权的比较优势没有得到相应的公司治理结构调整，也就是说在公司治理制度安排方面没有得到满足下的产物。         3、技术产权比较优势变化的治理转型问题         在创业初期，往往是创业者自己的发明创造，自己的核心技术转化为产品和公司增长的。而当企业做大后，老板往往没时间搞研究了，而这个时候核心技术骨干拥有了相对优势产权，如果不采取技术骨干入股，技术骨干的相对产权地位需要在治理结构方面得到对应。比如某电子政务高科技企业为了企业的可持续发展，老板不得不将股份转让给核心技术骨干，并且通过建立董事会和股东会来保证技术骨干的优势产权地位真正得到尊重。         4、管理与资本产权比较优势变化带来的治理转型问题         内部人控制就是职业经理人与股东之间博弈的问题。而内部人控制之所以存在是因为内部人处于强势产权地位。比如尽管西方拥有成熟的职业经理人市场，但是优秀的职业经理人还是像姚明一样供给曲线是垂直的，这个时候他处于比较产权优势，跟投资者相比。而国有企业的职业经理人更是一种垄断产权市场。外部职业经理人无法应聘为国有企业总经理。国有企业老总是政府意志的代表。一旦获得授权，将处于相对垄断产权地位。而这种情况的结果是内部人控制下他们通过各种方式将剩余价值尽量的分配给自己。以弥补固定工资不足的问题，比如红塔集团褚时健事件就是该问题的代表。这也是公司治理结构没有相应调整，以适应内部人控制下的产权比较优势变化的需要。         5、企业家能力问题带来的产权比较优势变化及治理转型问题         总裁是有生命周期的，当总裁的生命周期进入第五阶段，能力开始下降，思想开始僵化时候，当企业家能力不足或者企业从创业期向发展期转型过程中投资者无法满足企业的发展需要，往往管理者将变成优势产权，而优势产权需要相应的制度安排，如果不满足这种制度安排，企业将不得不面临要不解雇职业经理人，要不职业经理人内部控制的两难选择。某香港印刷企业的内部人控制问题就是一个很好的案例。老板投资的内地印刷企业因为老板无法掌握该业务管理，而职业经理人通过内部人控制，双方斗争的结果是最终解散公司。比如养生源的老伴何胜和家人之间的股权斗争就是因为企业家生命周期第五阶段带来的能力认知问题。       6、创业元老之间产权变化带来的治理转型问题         对创业元老的治理转型问题，可以分两种情况：一是创业元老在创业企业向发展期转型中，开始对跟着老板打天下，也不计较什么利益报酬，大家一心“打大鹰”。后来随着公司做大了，开始论功行赏。往往因为在权责利的安排方面不均衡甚至老板不愿意跟创业元老分享“蛋糕”而导致诱导式制度变迁无法实现，无法有效治理转型而带来创业元老的分家和出走。还有一种情况就是创业元老“打江山”功不可没，可是随着年龄和能力的变化越来越不适应企业的发展需要，但是又不愿意拱手将权力让出来，比如科龙的王国端将创业元老赶下神坛，导致创业元老的反弹而最终变革失败。这是典型的创业元老治理转型的问题。         7、国有企业曲线MBO与治理转型问题         很多人，特别是郎咸平批评国有企业曲线MBO问题。沸沸扬扬的“保姆论”和“管家论”即是说国有企业的企业家是国有企业的保姆或管家，他们的逻辑是基于资本雇佣劳动的逻辑。不承认企业家在人力资本，不承认企业家对企业做大蛋糕中贡献了自己的独立产权，而且是对企业发展至关重要的管理产权甚至包括技术产权。国有企业因为所有者缺位，往往采取了行政控制手段，企业家变成政府官员，只可以按照政府官员级别套工资，比如中国企业家的59岁现象，很多企业家对企业贡献巨大，却只能拿几千一万块一个月的收入，比如红塔集团的褚时健。他们没有分析为什么企业家会采取曲线MBO而不是采取正当的手段取得合法收入。是因为制度的原因导致他们的管理或技术产权要素贡献没法获得制度变迁供给主体的认可和尊重。其诱导式制度变迁无法得到满足，无法有效的治理转型导致了曲线MBO。比如中联重科的几个技术骨干的技术产权要素贡献没法获得制度变迁供给主体也就是国有资产管理部门的尊重采取了非正常的手段实现治理转型。

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