企业从事生产经营的目的是盈利，实现利润的最大化。目前，对于大部分企业来说，利润微小的同时还要实现快速扩张，不实行低成本运营就难以生存，可谓成本决定存亡。     佳能公司中国区新任总裁小泽秀树坦言：利润率提高的秘诀在于成本控制，从研发、设计到生产销售这一系列的过程都做了严格控制，在保证优质产品的同时，把产品成本降下来，从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。    那么，一些企业要做到科学地控制成本，首先就是要正确地认识“成本”的意义，进而才能有效地做到控制成本。     一、成本控制在于把钱花得恰到好处    麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。其实，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。     传统的成本管理是以企业是否节约为依据，片面从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。而国际公司则认为，以节约成本控制基本理念的企业只是土财主式的企业，他们除了盘剥工人和在原材料上大打折扣以外，没有什么过人之处。所以，我们需要学习现代企业应有的成本控制战略及方法。企业要想有长期效益，就只能从战略的高度来实施成本控制。换句话来说，不是要削减成本，而是要提高生产力、缩短生产周期、增加产量并确保产品质量。     丰田、富士胶片长期以来也奉行此策略。丰田公司曾经提出两个简单的公式来来考虑企业的经营观。公式一：价格=成本+利润，称之为成本主义，用这个观念经营企业肯定要垮台。公式二：利润=价格-成本，它的经济意义是价格由市场决定，企业要获得利润就要学会降低成本。最终丰田公司选择了公式二，奋斗几十年成为经济效益最好的汽车制造企业。     单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。     二、成本控制需要建立科学机制    那么，要做到合理控制成本，该如何做呢？我们来看看跨国企业是如何建立成本控制体系的：     第一步：战略目标指导成本控制目标     方向正确等于成功了一半，成本控制也一样。成本控制的目的是为了不断地降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。    1. 企业项目分析：    各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。     2.进行行业价值链分析：    行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。     3.竞争对手的价值链分析：     竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。     第二步：成本控制四步执行法     1.减少目标不明确的项目和任务：    在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。     2.明确各部门的成本任务：     实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。     3.成本核算，精细化管理：    没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。     4.成本管理的提前和延伸：    提前就是加大技术投资，控制采购成本；延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。■

成本控制涉及到公司流程的管理，各个流程中均有成本控制的问题

yxl

使得，不错1. 企业项目分析：      各个部门以营销目标导向，进行年度工作的项目立项，列出为实现目标所需要做的各类项目，同时对项目进行任务分解，再对时间、成本、性能每个环节进行分析，对比成本与收益。比如市场部明年为了达到既定的目标，需要完成多少市场宣传及推广的项目，项目逐一分解成任务后，对每个任务所需要的费用进行合理预算，同时对产生的收益进行估算。       2.进行行业价值链分析：      行业价值链：是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游与渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。       3.竞争对手的价值链分析：       竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。       第二步：成本控制四步执行法       1.减少目标不明确的项目和任务：      在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。       2.明确各部门的成本任务：       实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。       3.成本核算，精细化管理：      没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等)。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立《流程与成本控制SOP手册》。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以，成本控制奖励也成为员工工资的一部分。       4.成本管理的提前和延伸：

艺术文化意在追求完美.

用心学 静心悟!

是啊，花钱花的好，财务报表会变得漂亮

楼主说得很对，节约也是一门艺术呀

呵呵，受益。谢谢。

将自己拴在单一的生活方式上，且是出于一种不得已的需要，这不能叫做生活，只能叫生存。

描述的很有道理

成本控制是讲究如何花钱而不是如何节约,非常好

成本控制真的很重要，也是一门艺术，真的真的！

艺术，什么都冠上个艺术的名，不会像以前的同志、小姐这些名一样被滥用了吧？

为什么永远要往前走，却不断回头...

艺术，什么都冠上个艺术的名，不会像以前的同志、小姐这些名一样被滥用了吧？

为什么永远要往前走，却不断回头...

对成本的分析还可以  但是不同的企业应该制定出适合自己企业的成本控制方法来才是最合理的。

观念更新!!!!!!!!!  理念要清楚!!!!!!!!

怎么办我总是积分不够