－－访北电网络（中国）有限公司中国区人力资源部经理王琰
总部位于加拿大的北电网络是一家具有一百多年历史的跨国公司，一百多年来，它之所以始终能够位于通信网络领域重大发展的前沿，并成为业界的领导者，与其独特的用人之道及内在的企业文化不无关系。
员工：无穷无尽的发展空间
记者：首先想请你谈谈北电的选人标准。
王琰：一，对于不同的职位，我们在选人时不一定要求他是最优秀的，但他一定是最适合这个职位的。员工不仅要胜任工作，还要适应北电的企业文化，能融入到我们的团队中来；二，软性技能与硬性技能兼顾。不仅要有相应的专业背景、知识能力，还要具有诚信的品质，敬业和勤奋精神，学习和创新能力，沟通能力、解决问题能力以及英文能力。经理级以上的员工还要同时具备领导力和影响力；三，公平、透明，不存偏见；四，鼓励良性竞争。各种渠道推荐来的人一律按照统一的录用标准。
记者：很多单位在招聘时将年龄限定在35岁以下，35岁成了一个求职的坎儿，你怎么看？
王谈：我们在招聘时不允许列出多少岁以下，而是本着公平竞争的一贯原则。只要符合我们要求我们都会考虑，不存在年龄歧视，这是公司明文规定的。但受行业特点限制，与年轻人相比，35以上的人做诸如研发一类的岗位的确存在一定劣势，但从公司的角度我们不会一开始就把他们拒之门外。
记者：北电推崇什么样的用人理念？
王琰：鼓励贡献，奖励优异。首先，我们由薪酬和福利合成相应的奖金体制，来鼓励那些愿意多付出的员工。完成或超额完成任务的销售人员奖金往往不止一倍两倍地增加，其它人员也会根据本人的贡献及表现，得到相应的年度奖金；其次，每个部门大约10%的人会被挑出来作为精英重点培养，由人事部为他做职业规划，提供在全球范围内参与项目的机会、学习培训机会、参与决策层讨论的机会等等，以使他们成为公司重要的骨干力量和领导层的后备力量。
同时，我们非常注重给员工提供足够的发展空间。因为我们自己和一些专业调查公司的调查结果同时表明，员工最关心的不是金钱，而是他在公司的发展前途。员工离开公司最大的原因也不是金钱，而是他发觉自己在这个公司已没有发展空间。
我们的长远目光就是作为一个业界的领导者和行业的最佳雇主。我们有一句话，“到北电来是员工自己的选择”，这是我们希望营造的最终目的，也是我们追寻的目标。
记者：员工在北电晋升的机会多吗？
王琰：很多，但公司不鼓励员工着急往上走，而是鼓励他先往广走。我们鼓励他在北电内部流动，在不同的岗位、不同的团队不断找到适合他本人发展的下一个目标，以增加工作经验，从而达到职业生涯不断丰富和完善的目的，使他不断获得成长的感觉。我们的理念是有了宽才有纵深。不要只盯着从员工到经理再到高级经理的职位变化，而是要看自己是否具有了宽广的知识，厚积才能薄发，在横向发展的基础上，再向纵深发展。
记者：员工通过轮岗，已经成长为一个全面的人才了，这时候跳槽的可能性是不是很大？
王琰：任何一个员工随时都有跳槽的可能，关键是你怎么留住他。当员工发展到某个程度的时候，人力资源部和他的经理会就他下一步的发展计划及时与他沟通。比如员工在他所从事的领域里已经达到最高成就了，这时候不要让他陷入迷惘，要及时了解他的需要。我们的工作通常做得很细，弄清他到底想要什么，我们会考虑他要的东西目前是否存在，什么时候会存在，有没有可能给他创造这样的发展机会。不断让他在内部找到发展空间，这就是我们留人的最重要的技巧。
记者：和中国员工比起来，外国员工的发展空间是不是更大一点？有区别吗？
王琰：几年以前外国人在中国的发展空间可能比较大，他们有相对更专业的技术，语言方面也比我们有优势，但是现在来看呢，本地员工更有发展空间。因为我们中国的目标是本土化，外国人主要是把技能传递给本土，起到培训本土员工的作用。
记者：但是一些比较重要的高级职位是否还是由外国人来做？
王琰：我们现在真正的纯老外在管理层的已经不多了。包括CEO在内的管理层全部都说中文，员工开会更多的是用中文，而不是英文。我觉得外国人在中国这边可能会担心他的前途。上升的空间比较小，说中文他听不懂，怎么去上升呀？
记者：听你这么说怎么感觉好象把外国人给挤出去了？
王琰（笑）：我觉得有点。当然，外国人有外国人的优势，但你会看到本土人或是掌握两种语言的人会更有优势，并不是说只有纯老外才最厉害。同时具备两种语言能力的人越来越成为管理层所必须。
记者：这么说海归派在这儿很吃香？进入精英梯队的可能性也要大一些？
王琰：对！因为他们在国外积累了很多新鲜的经验，通常具备较强的管理水平，语言能力也比本地员工高出不少。所以他们在这儿可以说很吃香，各种机会相对都要多一些。
但人力资源部作为管理层，还真的是大力培养本地员工，我们专门有英语培训基金，每个员工都有机会享受这个基金来提高自己的语言能力。因为英文对于本地员工来说是很大的障碍，尤其是当他往高走的时候，这种障碍就更加突出。
企业：渗透人心的核心价值
记者：俗话说，枪打出头鸟，一个具备领导潜质的优秀员工，有没有受压制的可能？
王琰：这种情况在每个公司都可能出现，但由于北电有很好很成熟的监督体制，从而最大限度地避免了这种情况的发生。如果员工在北电受到压制，他可以向HR说，每个团队都有一个人力资源部的人负责该团队的HR相关事宜，包括员工不满意，包括员工觉得自己受冤枉，包括员工有些问题不愿跟他的Manager说，都可以来找HR。接到员工受压制的信息，人力资源部的同志会马上做调查。同时，我们也鼓励他找经理的经理去反映。
记者：经调查如果属实如何处理？另外，越级沟通在有些单位通常是比较忌讳的，你怎么看？
王谈：经调查属实，人力资源部马上找部门经理谈话，与之沟通。告诉他，你这个部门有这么一个问题，不管你听到还是没听到，我们已经从我们的渠道调查出来了，那么你一定要采取行动，因为我们还要和你的经理进行沟通，经理的经理有责任帮助经理处理矛盾和摩擦。
越级沟通在北电是很正常的现象，一个初级的员工找高级经理交流，这种事情经常发生，我们叫Strait Talk，这是我们公司的文化之一。一个很好的沟通环境是把事情处理得又快又好的最重要的渠道，不能说一定要条条框框，只能跟你经理沟通，跟你经理的经理就不能谈话，这种条条框框限制了很多企业的发展，是效率低下的重要原因，我们认为只要员工觉得这个事情很重要，有强烈的愿望要跟部门最大的头去说，那他就应该去说。这样不仅不会影响公司的效率，而且会缩短一级汇报二级汇报三级汇报的速度，使问题能最快得到解决。
记者：这可能是你的一种美好理想，也可能在北电实现了，但在别的公司不一定能实现。就说北电吧，有这种情况发生时，被越过的经理会不会对员工有不好的动作？
王琰：目前我没听到。
记者：人都是一样的，只不过是企业不同，就出现了不同的情形，你认为是什么决定了在北电就能形成这样的氛围？就得走这样的体制？
王琰：我觉得是文化。我们倡导核心价值。我们的核心价值包括六个方面：客户是驱动力；员工是生命力；质量贯穿一切；创新引导未来；人人负责，事事分明；正直诚守，廉洁奉公。
核心价值的每个方面我们都有具体的文化细则，我们强调把事情做好，看到结果；多问问题，并持有Can do的态度；对话更重要，甚至比工作更重要；横向地工作，不要只往上看；太忙时停一停，找到问题所在再往前走；广泛听取别人意见；认可和庆祝，不断地给予员工认可和激励，员工个人也要庆祝成绩。
一旦遇到冲突，我们要求大家考虑解决办法是不是符合核心价值，以核心价值作为最重要的评判标准。其实很多公司缺乏这个，你说公司有什么特点？倡导什么？反对什么？说不出来！当你说得出来的时候你才会感到很自豪。北电网络就有区别于其它公司的很明显的特色，很明确的价值观，这就是关键所在。
记者：核心价值的这六个方面是怎么总结出来的？
王琰：是全球100多个高级管理与CEO讨论后归纳出来的。
本网：企业文化的形成可能不是说开一个会议就OK了，需要较长的过程，即便有这么一个文化被归纳总结出来了，可能还需要有更加细致的工作，那么我想知道北电是用什么具体的方式方法将核心价值渗透到每个员工心里的？
王琰：一个新员工到办公室来，他会看到墙上贴着核心价值；上班第一天我们会给他讲核心价值；员工守则上有核心价值；新员工培训，其中一个重要的部分是由我们的人事部经理来给他讲解什么是我们的核心价值，什么是我们的企业文化；我们鼓励员工将核心价值传达给我们的客户、供应商和合作伙伴等一切与北电有关系的人，让大家知道北电有这么一个核心价值，这是我们引以为豪的。你看我们的杯子，上面写的就是核心价值；我们的绩效管理体制也是结合核心价值的。年底评估什么？一是业绩，二是是否符合这六条核心价值。我们对此有具体的考核细则。
根据这六个核心价值，不久我们将推出一项新的奖励计划－－龙的传人奖。奖项由DRAGON的六个字母组成，和六个价值观相对应，分别是客户奖(Dedication)，质量奖(Reliability)，责任奖(Accountability)，诚心奖(Geunineness)，创新奖(Outstanding)和员工激励奖(Nurture)。每个季度奖励12名员工。
记者：这个奖项的名字听起来很有中国特色，外国人得了这么一个奖也会觉得挺有意思的。它不仅很好地对应了公司的核心价值，字母也正好能对上。但这个数量相对于900多人来说仿佛少了点。
王琰：但我们也想让它具有说服力，我们不想随便每个人都给一个。这个奖是季度的，一年48个，也不算很少。
奖项的名字是我使劲想的，得奖的人还会有一个龙的牌子呢。外国人得了这么一个奖会觉得挺自豪的，入乡随俗嘛。
记者：在考核中怎么避免主观成分占过高的比例呢？
王琰：考核中个人的主观成分是不可避免的，但我们鼓励经理用360度的全方位考核法，包括经理的回馈，属下的回馈，同事的回馈，客户的回馈，等等，这是一个不同角度的综合意见回馈，相对来说还是比较客观的。
人事：永无止境的HR管理
记者：你认为北电在人力资源管理的哪些方面做得比较有特色？
王琰：我们人力资源部本身分三个层次，第一个是决策层，负责制定政策法规；第二个是咨询层，给相对应的部门提供意见、建议，协助他们执行好政策；第三个是执行层，处理日常琐碎事务。
人力资源部派专人紧盯业务部，为其提供一条龙服务，所以，人力资源部的计划实施、项目变化与业务部联系非常紧密，对业务的变化反应迅速。
记者：你在人力资源管理中通常遇到哪些难题？你是怎么解决的？
王琰：一，制度的制定与执行。人是最复杂的动物，我们定的规章制度，有时真的有人违反，而且是很合理的违反，真的是有特殊情况，那么怎么办？这时就需要利用我们的判断能力，根据实际情况灵活处理；二，有时人事部和部门经理的意见会发生冲突。比如经理特喜欢这个人，我们从人事的角度考察，发现他不太适合公司的文化或有其它方面的问题，比如技能很强，但没有团队精神，这可能会影响整个团队的效率，遇到这种情况我们会给部门提出建议，有时能达成一致，有时达不成，但至少还有试用期，我们通常通过试用期进一步考察。
记者：你在前面谈到“成为行业的最佳雇主，到北电来是员工自己的选择”是北电的目标之一，那么为达到这个目标人事部刻意做了些什么？
王琰：我们结合核心价值从五大方面做出应有的努力：一是领导才能的培养，我们希望北电技术是业界最领先的，其实目前已经达到了这个目的。我们是一个高科技公司，如果技术是领先的，是业界的领导者，那是不是就成了员工向往的地方？二，关注员工职业发展。员工最关心的是他的职业发展，我们把这个作为吸引员工和对员工的承诺，是不是就会吸引员工？三，通过绩效考核，激励员工，使其发挥最大潜能；四，保持薪酬福利在业界的竞争力，使员工拿到合理的报酬；五，强调核心价值。核心价值在北电员工的心里是明确的，有了核心价值，就有了主心骨。 | 
