布下服务之阵    　　很多企业领导培训课听多了，知道做制造业利润有限，而服务可以带来更丰厚的利润，于是一心钻到服务业里。像跟潮流似的，管理学专家研究后提出应该抓好团队建设，企业马上组织服务人员培训。再过一阵，某某大企业说，我们取胜最主要是靠先进的计算机信息系统，企业又赶紧引进信息系统。马上有人提出客户关系也不能忽视，于是，CRM被重视起来……    　　很多企业就是这样，流行什么抓什么，跟着别人赶热闹。没有整体的规划，培训的轰轰烈烈只是表面，流于形式，无法从根本上解决问题。企业看起来挺有活力的，其实很虚弱。    　　就好像吃饭，不是吃得多，获取营养多，身体就会健康。看起来胖，其实并不健康，因为营养不均衡。人体需要的营养要有脂肪、蛋白质、维生素、碳水化合物、无机盐和水。只吸取一部分营养，就算再多，身体也是不健康的。    　　许多企业看着像个白白胖胖的孩子，其实就是不健康的。不是不够重视，而是某些方面缺乏提升，缺乏部署服务整体策略。    　　服务也要排兵布阵，要布下策略之阵，形象地说就是五行阵。企业的五行不是金木水火土，而是信誉、平台、反应、体验和团队。我们要规划好怎样提升企业的信誉，搭建什么样的服务平台，怎样提高服务反应的速度，怎样打造训练有素的团队，怎样给顾客更贴心的体验。    　　下面我们先简单了解服务的概貌，在后面的章节，我们会把服务策略的这几个要素，一个一个地单独深入探讨。    　　提升信誉    　　信誉有多重要?在不了解市场产品优劣的情况下，人们购买东西时，首先看重的就是企业的信誉。一般地讲，人们认为信誉好的企业，产品和服务让人比较放心。反过来讲，产品质量高，服务周到，这样的企业往往能赢得人们的信赖，信誉度也比较高。怎样才能提升企业的信誉度?    　　两个字：承诺。    　　承诺什么?    　　向顾客承诺：我们的产品质量是可靠的，服务是信得过的。    　　承诺前要权衡一下四个方面，哪四个方面?行业标准、竞争对手、客户需求和企业内部资源。    　　先看行业标准和竞争对手，一定不能低于这个标准。行业已经普遍实行产品“三包”(包修、包换、包退)，但你还按兵不动，打着“货既售出，概不负责”的口号，消费者一看就觉得像黑店宰客，别说跟你打交道，就连进门都觉得里面有陷阱。我们的承诺，一定不能低于行业标准。    　　同时也要看竞争对手的承诺标准。我们的承诺高于竞争对手，往往会赢得更多客户。不能高过对手时，我们可以从其他方面作出承诺。比方说，竞争对手承诺商品价格低于同类企业，我们没办法在这方面取得优势，可以从商品的卫生、新奇、齐全等等作承诺。      　　客户需求和内部资源也是我们要考量的。承诺是针对客户需求来定的，但客户的需求是无底线的，我们得同时衡量自己内部资源。比方说，客户要求快递公司三天内，把邮件从北京送到纽约。假如我们没有像联邦快递公司那样有自己的飞机，以及遍布全球各地的快递网络，那么，我们就不能承诺当天送到目的地。    　　作出承诺后，一定要履行承诺，不然是没有信誉可讲的。    　　有次我的助手想换台电脑，看了一家电脑公司的宣传资料，觉得不错，买回来。电脑搬到家，他开机检查电脑配置，发现其中一项跟广告彩页上的介绍不符合。    　　他回头去问经销商，经销商说：“电脑是整机进回来的，机箱贴着封条，我们没动过。如果有疑问，可以拨打免费咨询电话问服务商。”他只好打电话询问，对方告诉他，“产品以实物为准，广告印刷可能有误。请注意广告下方的提示语。”翻出那张广告，他看到下面有这样几句话：“××电脑公司将全力检查印刷中的错误，但对于可能出现的疏漏，××电脑公司概不负责。所有产品图片、规格及价格仅供参考，如有变更，恕不另行通知，请以实物、装箱单和最新价格为准。”字体非常小，不细看很容易被忽略。    　　这已经够让他生气了，听说同事买了同品牌同型号的电脑，竟然比他便宜，他更生气了。质问经销商，经销商先是说“促销活动结束了，赠品送完了，商品已恢复到了原价位”。可是事实上并没有促销活动。被揭穿后，经销商不得已才对他说出了实情，“你那位同事买电脑时找的是我们经理的关系户，关系不同自然得优惠。”一样的客户，两样的待遇，他很不服气，决定以后再也不买这家公司的产品。    　　广告跟实际产品不符合，顾客上了一次当，就不会再来了，更不会推荐给别人，只会告诫别人不要买这家公司的产品。企业不能让顾客信任，顾客怎么会信任企业呢?马萨诸塞剑桥的市场科学研究院作了些调查，他是发现顾客不满的一个主要原因，就是公司不能坚守承诺。作出承诺，却不履行，这是在透支顾客对企业的信任，很快就会顾客遗弃，风光一时的“秦池”就是这样破产的。    　　提高服务速度    　　服务要有敏捷的反应。怎么才能敏捷呢?    　　在服务中，有些技巧是可以帮助员工提高敏捷度的，个人技能的这些我们不讲，因为这是比较浅层次的，我更多的是想让客服负责人能够从这本书得到启示。这里讲讲四个套数，给我们的客服负责人参考。    　　先说说第一个套数--客户金字塔。它是什么?能为我们的服务速度做些什么呢?客户金字塔是客户关系管理。首先它的理论是按照客户贡献的价值，把客户划分为四类。这四类客户的数量和价值刚好成反比，价值最大的客户数量最少，以此类推。用一个形象的模型表示，就好像一个金字塔，塔尖是最有价值客户，第二层是最具增长性客户，第三层是低贡献客户，底层是负值客户。    　　不同价值的客户，我们要用不同的服务策略，使企业资源得到最大化的利用。留住最有价值客户，培育最具增长性客户，改造低贡献客户，淘汰负值客户。建立了金字塔，我们能有效地利用资源管理客户关系，这是有效服务的前提。    　　第二个套数是建立监测系统。随时监测企业内外的情报，在企业外部，要监测客户、市场环境、竞争对手。在企业内部，要监测服务团队。建立监测系统，我们才能及时了解情报，及时调整服务决策。有些企业是设了监测系统，但是很随机，没发挥系统的最大功能。    　　第三个套数是服务4A行动。所谓A行动，是指承认(Acknowledge)、道歉(Apologize)、弥补(Amend)和预见(Anticipate)。当服务发生失误时，采用及时的补救行动挽回顾客的信任。    　　第四个套数是后台系统支持。并不是一线前台尽力了，服务就会让顾客满意。有时候，问题出现在一线，究起原因来，却是后台失职。比方说超过预定时间了，飞机还迟迟不起飞，顾客向空服人员发火。但其实是地面的后台系统造成的。所以需要后台系统的支持，服务才是令人满意的。    　　具体地说，需要哪些支持呢?技术支持和行政支持。技术支持针对产品提供的支持，比方说产品的安装等。行政支持是指后台调动资源支持前台，比方说调动人手支援一线。    　　打造团队    　　打造训练有素的团队，方法有很多。因为服务人员大多比较感性，不擅长抽象思维，针对这种特性，有三个适用的套数：一是标杆管理，二是竞赛管理，三是案例培训。    　　标杆管理简单点说，就是树立榜样给他人模仿。这个榜样可以是企业内部的某个团队或个人，也可以是企业外部的榜样。人都有模仿的天性，标杆管理就是利用这种心理，激励团队前进。    　　标杆管理常常跟竞赛管理一起使用。我们用竞赛的方式，推出明星团队或个人作为标杆，激励其他团队或个人模仿。竞赛的方式是人最容易接受的，因为它体现了公平竞争，最有说服力。    　　竞赛的方式有四种，一种是个体之间的竞赛，比方说员工岗位技能比高低;一种是组织之间的竞赛，大部分指的是部门跟部门之间的较量;还有一种是要素之间的竞赛，要素指的是单项技能，比方说礼貌、纪律、速度等等;最后一种方式是要素组合之间的竞赛，指的是把两种或两种以上的要素组合起来，作为比赛内容，比方说五项技能竞赛，就是属于这种方式。    　　客服经理有时需要担任培训师，培训员工。比起传统的培训方法，案例法培训更能调动学员的积极性。培训师提出问题或情境，让学员讨论，得出一些启示，来指导以后的工作。这样得出来的答案是多样的，学员可以选择适合自己的方式。    　　除了三个套数外，我们还要关注另外两个方面，一个是现场督导，另一个是团队4C建设。    　　并不是说培训结束，客服经理的使命就结束了。课堂上说得来，工作岗位上未必就做得好。我们还要提供现场督导，深入一线巡查，发现和解决问题。这里说的发现问题，主要是指服务人员工作不到位，但是并不仅仅是这个方面，有时还可以发现流程制度上的问题。    　　创造满意的体验    　　为顾客创造满意的体验，很多企业都是这么想的，也努力这么做，但做不到点上，因此往往事与愿违。    　　怎样才能做到点上?首先，我们要知道，服务的触点在哪。顾客满意，不是因为我们给得多，而是他在服务触点上形成良好的服务印象。    　　企业跟顾客的接触，其实就是点对点的接触。比方说，在3小时的服务中，可能带给顾客美好享受的，只是1分钟，甚至更少，一个服务触点决定了服务体验的舒适度。    　　北欧航空公司前总裁简.卡尔森(JanCarlzon)说过:“我们1000万个乘客中的每一位，都会接触到大约5位北欧航空的员工，每一次的接触时间仅为15秒。所以，北欧航空的形象来源于与乘客每年5000万次的接触过程，而每次的接触时间仅为15秒。”    　　每个触点都是顾客感受服务质量的机会，对我们来说，也是了解顾客需求的契机，可以借此改善服务流程，给顾客更满意的体验。    　　我们在重要的触点上精心设计好服务，其他触点的服务标准化，想要每个触点都能让顾客获得最完美的体验是不现实的。    　　平衡则强    　　企业做服务，一定是先制定好策略，才是保证企业的平衡发展。把服务之阵摆好，守住五个阵位--信誉、平台、反应、团队、体验，我们会发现，服务的一切活动将在控制之中，并且都有了明确的方向。哪个阵位弱了，我们立即递补。    　　实际上，这个五形阵应该是相辅相成的，五个阵位既独立，又相互支持。有些不起眼的企业，服务团队素质不高，服务平台也显得残缺，其他方面也并不怎么好，怎么看都觉得这企业应该倒闭了，可是，很多这样的企业还是存在着，一年一年地挺下来，有的还比条件好的企业更赚钱。有人心里很不平衡，说他们这钱赚得真没道理。    　　企业存在，就有它的道理。之所以不倒闭甚至赚钱，是因为这些企业的阵脚是稳的。尽管它的信誉不怎么样，反应迟钝，看看其他方面，都不是出色的，但是，它布下的服务之阵是平衡的，平衡的企业就是健康的，获取的绩效就是高的。还是拿人体来作比喻。一个人摄入的六种营养成分，能够达到人体所需要的标准，虽然只是摄入一点点脂肪，一点点维生素，蛋白质、碳水化合物、无机盐、水，都只是摄入一点点，因为营养平衡，这样的人一般反而比大吃大补的人健康。无他，平衡则强。    　　回到服务管理中，我们的兵力可能比敌方差，但只要布好阵法，只要阵脚是稳当的，弱弱相联也必定是强大的。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

如何保证CRM的ROI？    　　随着企业竞争的不断激烈，客户营销开始被广泛接受。顾客至上、挖掘潜在客户、巩固现有客户等一系列新的营销策略也随之浮现水面。在客户要求越来越多，企业越来越以客户为核心的竞争机制的形成，如何能够更好的获得客户信息、挖掘客户信息、维护客户信息就成了企业日常业务流中不可缺少且越来越被重视的一个环节。    　　从售前的客户培训到售后的客户支持，每一个环节都体现着企业对客户服务方面的能力。而CRM系统作为客户关系管理的最佳实践工具，也正在被更多的企业认可和选用。很明显，企业已经认识到了客户竞争的越演越烈，所以希望借助一个有效的、切实可行的CRM系统能够帮自身提高在客户关系管理方面的竞争力。但不幸的是虽然有很多企业实施CRM获得成功，但在如何利用CRM系统获得更大投资回报方面却仍未能找到一条真正切实可行的大路。    　　“信息就是力量！”我们都听过这句话。但更多的时候我们都对它充耳不闻。信息？好家伙！我无法掌握它！     　　我常常告诫人们，问题的关键在于知道如何使用信息。在我还是个销售人员的时候，我从一位来自施乐的销售员那里学会了“解决方案销售”的方法。我可以说向潜在客户或客户等类似的人提出恰当的问题其发挥的作用是很大的。你从告诉人们你和你的产品有多棒的层面上迈出越远，那么你能够发现的机会也就越多。然而，如何提出恰当的问题是很讲究技巧很有学问的。     　　培训是你获得和使用信息所必须的。你现在所掌握的信息和你有可能搜集到的关于客户和潜在客户的信息对于保持业务和盈利有着巨大的价值。当然我们所谈论的不仅仅是“你如何做？”才能让客户对你的产品和服务满意的问题。     　　你必须知道竞争对手是谁，哪些产品你销售，但是客户却从别人那里采购。有交叉销售和向上销售的潜能吗？    　　他们从别的供应商那里买来的产品存在什么问题，而你能帮忙解决的吗？他们遇到了哪些挫折和问题？你能帮助他们吗？他们从你那儿定购了什么？你为什么会被他们选为供应商？客户当前的信用情况如何？     　　如果你的组织机制中没有一种能够让所有员工更好地了解客户的方式，那么你就该生活在70年代。甚至在90年代，当我身为某家拥有几十亿资产的制造商的销售员时，我还是无法得到关于我的客户情况的资料，除非打电话去办公室询问或者找出两个月前的旧报告。这是个大问题。为什么呢？因为我可能会走到那位客户的门口试图获得一份订单，结果却发现他前天刚在配销中心下了订单。你会愿意同一个内部员工交流与通讯如此糟糕的企业做生意吗？     　　ROI？ 想象一下你的销售代表为了获得一份订单而驱车一小时去到客户那里结果却发现客户在他或她到达前几分钟被信用冻结了。驱车一小时在如今并不稀奇，一份订单也是极具价值的，但是在销售呼叫成本达到200-300美圆的情况下，CRM系统所能补偿的销售呼叫就微乎其微了。此类错误的不断增加会对你的销售量和底线产生哪些影响呢？    　　由于缺乏信息而造成的销售呼叫成本如果还不足以说明问题的话，不知道员工与客户进行了哪些联络，缺乏传递适合于企业的统一营销信息的能力，由于无法快速查询一份清单或订单而浪费客户的时间，这些都会让你的企业声名狼藉。     　　客户关系的维系只靠一位销售人员是很危险的。如果你对所有的关系有所了解，那么你就能将它维系下去。如果唯独销售人员与客户建立了关系并且他成为唯一了解客户细节的人，那么当这个销售人员离开你的公司投奔竞争对手时你就会有麻烦了。你可能会失去你最大的客户。另一方面，如果你所有的员工都能拥有与客户产生并建立关系的信息，那么即使某位销售代表另谋它处你还是有很多机会继续与那位客户的业务关系。     　　从时间和效率的立场上来说，缺乏对客户的了解对你的企业组织也有着巨大的影响，此外还包括你的企业信誉。能够免费群发电子邮件或是在一个小时内处理两倍的帐户的的确确会对你的企业的底线利润产生很大的影响。    　　对于销售力量的价值    　　销售团队是面对客户的一线作战人员。无论他们是在外面和客户/潜在客户握手还是在办公室里和客户打电话，他们给客户的印象都是至关重要的。客户对你的组织形象的认识就是由此而生的。    　　你的组织是否有足够的能力为客户服务呢？这儿有一些问题，你可以问问自己以确定你需要在哪些方面进行改善：    　　重要的客户数据    　　. 销售人员能否在家中浏览帐户信息？或者在路途中的旅馆里浏览帐户信息？     　　. 销售人员是否能够用膝上型电脑浏览帐户信息？ 或者用PDA？     　　. 销售人员能否得知其它部门是否与他们的客户进行过联络？     　　. 销售人员与其它部门的报价，交货时间和产品缺货与否等等是否一致？     　　. 销售人员是否能够浏览销售历史纪录和订单历史记录？ 是否能够实时浏览？     　　. 销售人员是否能够浏览信用度历史？ 是否能够实时浏览？     　　. 销售人员能否浏览库存，交货，运输的信息？  　　. 销售人员能否浏览清单，RMA以及信用度等备份信息？     　　. 销售人员能否分配任务给其它员工，让他们关心客户问题？     　　. 销售代表能否查找客户/远景客户数据库，搜寻适合于为其提供某类产品的客户？ 或是在路上的某个地方？    　　对于客户服务部门的价值    　　. 客户服务代表知道企业对他们所被分配的客户做过其它哪些联络吗？     　　. 客户服务代表必须登录一个绿屏程序获取帐户信息吗？     　　.客户服务代表与其它部门的报价，交货时间和产品缺货与否等等是否一致？     　　.客户服务代表是否能够浏览销售历史纪录和订单历史记录？ 是否能够实时浏览？     　　. 客户服务代表能否浏览历史信用记录？ 能否实时？     　　.客户服务代表能否浏览库存，交货，运输的信息？     　　.客户服务代表能否浏览清单，RMA以及信用度等备份信息？     　　.客户服务代表能否分配任务给其它员工，让他们关心客户问题？     　　. 客户服务代表能否在任何数据域内搜索相关的帐户及信息？    　　销售流程规划    　　. 你有一种按远景客户在购买周期中所处的阶段对其进行分类的方法吗？     　　. 销售代表了解销售周期的各个阶段并知道他们该怎么做才能让远景客户晋升到下个阶段吗？     　　. 销售经理能否产生并打印出一份预测或销售过程报告而无需销售人员“上报他们的数字”也无需行政人员“把数据组合起来”？     　　. 销售代表或经理们能否根据销售历史记录，企业规模，所处行业，所处地理位置，SIC码等信息挖掘数据库以寻找新的远景客户？     　　. 销售代表和经理们能否基于客户和远景客户在销售周期中所处的阶段将适当的信息传递给他们？    　　. 销售经理们是否有权限浏览远景客户的状态和信息并布置跟进或工作任务给其它部门／CRM用户？     　　搜索与报表制作    　　. 你能否做到轻松点击两下鼠标就从一个或所有销售代表那儿产生一份当前销售过程的报表？     　　. 你能否打印出关于每个销售代表，客户服务代表或其他任何员工工作行为的报表？     　　. 你能从遥远的地方，访问自己企业的AS/400 服务器数据库来查找远景客户和客户吗？     　　. 直面客户的员工能否在客户数据库的任何域内进行快速搜索？     　　. 你能从客户管理数据库中导出分段列表并做成诸如MS Word and Excel以及文本和剪贴板格式的文件吗？     　　. 你能产生出分段列表以便群发电子邮件给远景客户及客户吗？  　　底线    　　你的员工越能满足客户，你与那些客户的业务就越多。但是，如果你不知道客户的帐户发生了什么事情的话，你就无法帮助他们。你需要去发觉每位客户的具体需求并将所得的信息存储在一个中央数据库中，让所有的员工都能访问到--只有做到了这个，你才能将你的产品和服务适时的提供给他们--那时你就能获得新的收入并看到真正的ROI。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...