目前，整个管理学界对于企业文化的研究非常热衷，在这里本人只想提出一个新的视角，从宗教学的角度来看企业文化，也算是为企业文化的进一步研究开拓一个新的空间。抛砖引玉，以期更多的专家学者在企业文化和宗教学的交叉处做出更多的丰硕成果，从而更好的帮助企业从事企业文化的建设工作。    　　宗教性的特点，我个人认为主要从三个方面来体现：    　　首先，在社会功能上，它可以统一人们的思想，使人们共同认定一种价值观，彼此可以加总成一种强大的精神力量，并影响后人，例如，基督的“博爱”，道教的“自然”，佛教的“因果”，“报应”等。    　　第二，宗教具有超越性，讲究对彼岸世界的追求，具体就是超越于现实生活，去努力填充人的纯精神领域的需求，具有一定的出世性。例如，基督教经典《圣经》中的启示录，就是写的对天国的描述。《道德经》中也有老子对“小国寡民”这种理想状态的刻画。佛教净土宗的经典《观无量寿经》中有对西方极乐世界景象的详细描绘。这些都体现出宗教信徒对这种超越性的彼岸世界具有崇拜性！    　　第三，宗教具有独有的场所（教堂，寺庙，道观，清真寺等），服饰（袈裟，道袍等），仪式，戒律等形式上的表现。而这些形式则是宗教思想，文化的外在表现，形式与本质具有内外的统一性。    　　而企业文化同样可以找出以上特点：    　　1.我们知道企业文化的核心就是价值观，是为了维护企业所有员工的思想和行动一致的管理工具，企业家利用企业文化来管理企业跟国内外大部分君王利用政教合一的体制和宗教来治理国家没有什么本质的区别。并且企业文化可以影响后来人，在全球化背景下它也通过企业的扩张实现与当地文化的融合，“全球化思考，本地化运作”正是这一理念的体现，这与历史上宗教的对外传播也有异曲同工之秒，尤其体现在佛教的中国化的方面，例如吐鲁番的克孜尔千佛洞中的壁画上有裸体的飞天画像，在佛教进一步向中国内地渗透的过程中，裸体的飞天逐步演变为半裸的飞天，莫高窟的壁画可以证明，而这正是受到了中国传统儒家文化的影响。    　　2.企业文化可以使企业管理者提出与之“以一贯之”的共同愿景。而共同愿景则是一种激励员工的精神武器，促使员工不懈地追求。它相对于薪水，职位这些身边的东西可以看作是有着一定超越性的，它需要员工脚踏实地地做好本职工作，勤奋努力的实现一个又一个目标，从而最终“修成正果”。    　　3.企业的基础设施，员工的工作服，公司的规章制度，品牌，广告等一系列的宣传媒介则是企业宗教的外在形式，尤其是当今的企业热衷于“CI战略”，“CI战略”不就是企业的经营哲学和核心价值观的外在体现吗？不就是一种企业宗教化的外在包装么？可以设想，以后只要企业的寿命足够的长，几百年之后，具有这样一种具体形象的跨国公司难道不能成为当今的教堂，寺庙，道观和清真寺么？    　　当然，建立这样一种既具有鲜明特色，又能使全体员工共同认可的价值观的具有深刻宗教性的企业文化是一项非常困难的任务，需要我们，甚至几代人的共同坚持和不懈努力！我们应当坚信：只有企业文化能像宗教那样根深蒂固，我们的组织才能基业长青！

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

解构企业文化    　　企业文化是既有力量又有方向的，构成企业文化的诸要素可以通过员工行为动机及其反映出来的态度而间接得到测量和评估。    　　关于企业文化是否能够测量和评估，在我国乃至国际企业文化研究领域都存在着争议，但是随着组织行为学、心理学、统计学和计算机技术在企业管理者中的普及，使得“企业文化是可以测量和评估”的这一观点逐渐在学者和管理者中被普遍接受，并积极探索有效的评估方法和工具。    　　企业文化测量和评估的基本理念    　　企业文化是否能够通过数量化的方法得以测量和评估，首先要看我们如何定义企业文化，如何理解企业文化，以及我们评估企业文化的目的，如何应用企业文化评估的结果等。    　　关于企业文化的定义。不同的企业有不同的定义，不同的学者或咨询机构也有各自不同的定义和对应的方法论。但是，不管有多少种定义，企业内部特别是管理层和企业文化建设的直接负责部门要形成统一的认识和理解。    　　企业文化可以通过醒目的标志、标语口号、员工行为、着装规定、公司历史、传奇事迹、公司惯例及各种仪式等体现出来。    　　然而，在这些有形文化特征的背后，那些不可见更不可触摸的企业核心价值观、信仰以及全体员工的共同假设，才是企业文化的核心。通过更换公司徽标、重新安排办公室布局，或者向员工们反复讲述企业里曾发生的某些光辉事迹，并不能轻易改变企业文化。这些措施可能会起到一些作用，但远不足以赢得员工的信任或改变他们的观点，也远不足以让企业在市场竞争中取得优势。    　　要想对企业文化进行测量和评估，企业文化的定义方式首先要便利于文化评估，然后是确定要评估的变量和变量的衡量单位，从而为实现企业文化的持续改进提供基础。    　　有利于测量和评估的企业文化定义方式应该是让企业文化可以分解的，分解成一个个容易理解的变量和子变量，最后变成若干基本的问题，从而通过访谈或问卷的形式可以去测量。    　　企业文化评估变量的分解    　　我们可以对企业文化进行解剖，分解出我们要测量和评估的变量。    　　首先是整个企业的共同的使命和目标。我们的企业是做什么的，我们存在的价值是什么，股东为什么给我们钱，我们能为股东做出什么回报，消费者为什么买我们的产品，国家为什么给我们支持，银行为什么贷款给我们，等等，这些我们的领导是否清楚的定义了、传达了、宣传了、鼓舞了全体员工，全体员工是否知道了、理解了、接受了并为此而努力工作了，或者员工有更好的建议。我们通常说的愿景及其分解下来的阶段性的战略目标、年度目标、季度目标以及每天的工作安排是否明确了、执行了，长期目标和短期目标是否协调和一致，等等。    　　再就是价值观和各种经营管理理念。企业是否明确提出了共同的价值观，提出的价值观是进步的还是落后的，各级经营管理者是否以身作则，树立楷模，员工是否知道并恪守这些价值观等。哪些经营管理理念是我们倡导的，如企业如何看待资源、效率、成本、制度、沟通、学习、平等、尊重、创新、市场、服务、风险、安全、廉洁、人才等等。    　　然后是以上这些是否有可执行的制度和规范保障它们可以得到很好的遵守，并长期坚持下来，或向更好的方向改善。    　　企业文化评估变量的衡量单位    　　在大多数的企业文化评估工作中，往往是问卷、访谈和公司文件资料梳理结合起来，通过问卷和量表来测出各个变量的分数，而通过与员工（高层、中层和基层）的全面沟通了解更多的文化细节及其背后的原因。    　　这里面，能够进行数量化分析的就是问卷和量表的部分。通常在问卷中设定一部分基本的个人信息，以作分层分类分析时的参照。主体部分使用5分或7分的量表。量表中是一系列的陈述，一般是正向的、对企业文化积极的评价，为了使问卷具有更好的信度和效度，往往会在量表中穿插一些反向的题目。这些题目描述企业文化的各个不同方面以及企业的运作方式。回答问卷时，只需要就每一条陈述说明您同意或不同意的程度。在回答问题时，员工需要对所在公司做总体评估，以正常状况为评估基础。    　　如果问题准确描述了企业的正常状况，填答者就应当表明赞成该项陈述。如果陈述未能准确描述企业的正常状况，填答者就应当表示不赞成。如果难以决定在两种答案中应当选择哪一种，填答者需要选择最接近企业实际状况的答案。如果觉得对陈述既不赞成也没有异议，则应当选择中性的回答。在5分量表中3分表示中性，7分量表中4分表示中性，一般0分表示无法做出判断。    　　如何来看待这些评价的分数    　　企业如果此前没有做过企业文化测量和评估，那么第一次的评估应该尽量的让广泛的员工参与进来，从而得到企业文化全面的数据。    　　通过第一次的全面测量和评估，即得到了企业文化的总体分数、不同部门、不同学历、不同年龄、不同工作岗位上员工群体的分数，通过内部资料的研究和与员工的深入沟通也了解到分数高低和差异的原因。    　　将所有这些进行存档，并讨论如何才能在未来的工作中使优秀的文化因子得到发扬，落后的文化倾向如何去摒弃，制定可行的实施规划和行动指南。    　　以后，就可以定期的，可以是一年，也可以是半年重复同样的测量和评估，并与前面的数据进行对比分析，坚持那些被证明是正确的企业文化理念和做法。

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企业文化就是企业整容吗        企业文化正在流行。        现在，不分国有企业和民营企业，不论央属企业，还是区域性企业，不管是老牌企业，还是新兴企业，有钱的大搞，没钱的也要讨论或提炼出几句激动人心的“愿景”或“使命”之类的表面文化文章。        企业文化建设不是动物园建设        因为企业文化的盛行，国内企业仿佛成为一个巨型动物园，华为的“狼性”，杨元庆要让联想变成“狼”；中兴通讯像羚羊一样奔跑；牛根生如一头草原雄狮，以非洲草原狮子和羚羊为喻，不断强化和传播蒙牛的精神信仰；海峡对岸，台湾企业界代工文化彰显苍狼本质。        《狼图腾》刚刚散去，《藏鳌》兴起，没过多久人们又都捧读《狼道》了。 然后，TCL总裁李东生讲述的《鹰的重生》了        这种借某种动物的特性诠释企业精神，形象表达企业文化，可称为“企业文化的仿生学情结”。证明国内企业的文化建设正如火如荼，同时也说明众多企业还不知道如何正确地建设企业文化，只知道从动物园寻找企业文化的根。        整容出来的企业文化对企业是有害的        正因为企业对企业文化的无知，使一位企业人员，在刚刚经过一家国内著名咨询公司做完企业文化咨询后，感慨：企业文化就是给企业整容，最后各个企业都是如明星脸谱一样的企业文化。当企业要求咨询公司根据企业的要求进行适当修订时，咨询公司说，企业文化理论要求就是这样，不能随便更改；当企业对咨询公司的文化方案提出质询时，咨询公司又说：企业文化一定要适应企业所在的行业、企业特点和当地文化特征。怎么说都有理，总之，理都让咨询公司占了，企业却始终不知道这个企业文化建设对企业的长期股东价值增值有什么意义。        促进企业组织资本准备度提高的企业文化才是有用的        企业文化只有真正体现执行战略所需要的使命、愿景和核心价值观的意识和内在化才是一个优秀的企业文化，而各个企业的使命、愿景和核心价值观应该是不一样的，所以各个企业文化也应该是千差万别的。        根据企业战略目标和战略工作群组的要求而建设的企业文化才会促进企业长期股东价值的增值，否则企业文化对一个企业来说，可能是一个发展壮大的障碍。        战略决定文化。在执行战略时，需要基本变革，而企业变革是需要文化支撑与氛围的；在企业组织中各层次，战略必须通过人来执行，而人是由文化或理念来引导的；企业变革的一个先决条件是：新态度和行为。        然后通过：企业文化审计――企业战略发展对企业文化提出的要求――企业文化建设的目标与方向――核心价值观、理念文化、制度文化、行为文化和物质文化的提炼――企业文化建设的实施――企业文化建设的阶段性回顾与反思――企业文化修正与提升“这样一个企业文化建设流程进行企业文化建设。        最后还需要对企业文化进行测评，以了解企业文化是不是对企业战略实现有促进作用，进而了解有多大的价值贡献。        查尔斯奥赖利和他的同事开发了一套衡量工作――组织文化组图（Organizational  Culture Profile，OCP），通过一组组织价值的描述来衡量。这个工具从创新和冒险、关注细节、结果导向、积极进取和竞争能力、支持力、增长和报酬、协作和团队工作、决定性等8个方面来衡量一个企业的社会标准、员工的价值观和行为是否达到文化期望，然后进一步衡量文化是否与战略一致，最后才能了解企业文化建设究竟对企业价值增值做出了多大贡献。        也许通过促进企业组织资本准备度提高的企业文化建设，才不会让人误会 企业文化就是整容，才不会认为所有企业的文化都一个样，既没有特色，还劳民伤财，徒增企业烦恼。

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企业海外发展面临的跨文化冲突及解决之道    　　现在，越来越多的中国企业开始走出国门，寻求到海外发展，这是我国改革开放，经济发展、国民富足的必然。    　　中国企业要走向海外，面临的是一条艰难之路，除物质资源外，还要克服一系列文化冲突问题。中国企业伦理与文化前沿课题组的王骥老师认为，个人和企业是无法去改变当地文化的，只能去适应和融入，文化冲突的解决之路在于克服自身存在的文化差异。如关云长千里走单骑，要在魏境内过五关斩六将方可到达目的地，站稳脚跟，获得成功。    　　王骥老师将文化五关总结为：法律关、语言关、宗教关、伦理关、习俗关。    　　一、法律关：    　　法律关的守将是“意识淡薄”，中国人在国内习惯于在法律、法规上做交换，因此法律意识淡薄且有误区。一些中国企业去海外发展时，缺乏研究其法律环境的意识，甚至一无所知，在国外遇到问题也不知道如何通过当地法律来解决，往往采取退避或企图花钱买平安。例如，中国企业在产品进入国外市场时，如果忽略进行专利检索，便可能遇到国外竞争对手的专利伏击。竞争对手往往在你完成大笔市场投入，还没有获得销售利润时，突然发起专利诉讼，逼迫中国企业接受专利费要求。２００４年中国浙江民营企业通领科技与美国莱伏顿公司的知识产权纠纷就是一个典型案例，所幸，通领科技早在进军美国市场前，便将产品送到美国两家著名律师事务所进行侵权检索和分析，并取得了非侵权的法律评定文书。因此在诉讼发生时，果断的拒绝了支付美国莱伏顿公司专利费的和解方案，拿起美国的法律武器，积极应诉，最终获得胜诉。    　　有备无患是中国企业斩掉“意识淡薄”闯过法律关的杀招。只有通晓了所在地法律，才能实现由被动防守向主动维权的根本转变。在跨出过门前，一定要聘请当地律师进行相关咨询，以免贸然行动，造成损失。    　　二、语言关：    　　语言关的守将叫“母语思维”，语言是交流的工具，交流是经营管理的必要手段，中国企业拓展海外市场，语言是个障碍，绝大多数企业要求外派人员要会讲英语，似乎这样就可以解决问题了，这是一个误区。中方管理人员不能有效管理本地员工是海外中资企业的通病，主要原因就是母语思维造成的交流不畅，彼此虽然操着一种语言，但只能算是意思沟通，难以达到一种意识沟通。    　　一个人可能会讲多种语言，但影响一个人的思维方式的是母语。母语是一个人自咿呀学语的孩童时代就浸染其中并在成长中受到其文化内核影响的语言。美国科学家通过对巴西的一个部落居民进行了研究，发现由于他们的母语中缺乏关于计数的词汇，因而这些人在计数方面的能力显得格外欠缺。科学家据此认为，母语自身的特点能够对人的认知能力和思维结构造成影响。    　　两个不同母语的人，即使使用一种共同语言交流，其效果和相同母语的人交流也不同。两人之间可以会话，但难以进行深层思想交流和意识交流。我们看到韩国一些大企业在准备开拓一个新市场前，就派出一些有语言才能的人到所在地学习、生活几年时间，其目的就是尽量弥补语言造成的思维隔阂。    　　中国企业进军海外，如何突破语言关，王骥老师给出的杀招就是“二代移民”，华人移民目前遍布世界各个角落，特别是第二代移民，往往能够具备中文和本地语言两种母语思维能力，因此，外语再好的中方管理者，也最好配备一个在家讲中文的本地华人移民为助手。对于一些大企业，王老师建议它们可以从海外招聘一些移民子弟到国内工作一段时间再回到国外配合外派高管工作。    　　三、宗教关：    　　宗教关的守将叫“无神论”，共同的信仰是人彼此间建立诚信的重要条件，信仰可以是主义，但更多的是指宗教。按照对神的认识，世界上分为有神论者和无神论者，世界上无神论者主要集中在中国，虽然宪法规定了中国是一个宗教信仰自由的国家，但目前多数中国人是无神论者，这也是其他国家国民对中国人的普遍认识。    　　有神论者通常认为，坚信神不存在的人是不道德的。但是，这种论调除了宗教上的理由之外，并不存在其他的合理的理由。所以，在大多数国家，无神论者通常不会遭受道德的谴责或法律的制裁，如美国人中以信封新教为主的基督徒占国民的86%，余下绝大多数也信奉伊斯兰教、佛教、犹太教、道教…，也有极少数无神论者；但在某些政教合一的宗教国家，这种谴责或制裁仍然存在。    　　因此，中国的海外市场，几乎都是有神论的世界，中国的大陆人如果在海外创业同时坚持自己的无神论观点，往往会遇到一些“道德信任”问题，本地化员工、消费者都难以信任你。所以很多中国人到了西方国家生活、创业，无论是否改变信仰，都会跑去教堂。    　　王骥老师认为，人建立一种有神论的信仰是无害的，对于中国人到海外发展还是有益的，佛教、道教甚至中国传统的儒家思想，在国外都被认为是一种可以接受的道德保障。如果你是一个坚定的无神论者，要突破宗教关，可以采用“中国传统文化”来作为克服的手段。例如，在海外企业，突出一些中方管理者办公室和会客区装饰中的中国传统道德警句，摆放一些宣传中国传统文化的《论语》、《道德经》等赠书都是一些很好的选择。    　　四、伦理关：    　　伦理关的守将被称为“价值差异”，伦理和宗教相关，但其内涵更广泛，特别是包含了政治、民族、历史等等因素。中资海外企业在经营中遇到的很多问题都可以归为伦理问题。例如，我们的一个以成吉思汗为形象的品牌，在欧洲就很难被消费者接受；我国的名优标志在西方也被认为类似纳粹党卫军标志，带有这个标志的产品便遭到消费者抵制；我们的纺织品、玩具、家具、鞋帽被西方进行贸易制裁，他们打出的也是伦理旗号。    　　与公司管理相关的伦理问题主要体现在企业文化上，企业文化蕴含了一个企业的伦理价值，国内一些企业的企业文化由于国情、历史因素，包含了一些口号化、政治性、民族主义的内容，海外本地员工就难以接受，例如长虹以前的宣传口号“产业报国，以民族昌盛为己任”；另一个文化问题是两张皮，言行不一，企业管理者自身行为违背公司伦理，这些在国内见怪不该的东西，在海外企业就会是问题。    　　中国企业进军海外，如果克服伦理关，王骥老师给出的招数就是“普适筑底、文化交流”，企业要以人类共同的普适伦理道德作为自己的企业文化，这样可以便于企业无论是国内还是海外，都遵循和保持一致的价值观念。同时，企业要主动开展文化交流活动，主动宣传中国人的社会伦理价值，用中国悠久深厚的民族文化来吸引外国人关注，讨论，从而达到理解、认同。例如中远在意大利的购买了一个码头，开始码头工人的管理总有问题，主要是一些价值观的冲突，在中方管理者和个人深入交流後，员工知道新老板是有坚定信仰的共产党员后，竟然自动解散了工会，因为他们认为共产党是代表工人利益的政党，共产党员做老板，工会自然就没用了。    　　中资企业在海外遇到的伦理问题会很复杂，但往往国内的业务主观机构不能深刻的认识这些问题，在伦理问题上不能理解、支持海外管理人员，这是很多中资企业失败的根源，这个问题，王骥老师把它比作蔡阳，是过五关斩六将中的最后、最难的一战。    　　五、习俗关：    　　习俗关守将是“漠视偏见”，习俗又是一个比伦理更宽泛的文化问题，特别是在企业进行市场运作时，习俗问题不能不深入研究，一定要请本地专家反复讨论。像对数字，颜色、包装形式、文字、比喻的禁忌等等，很多中国人在海外生活了很多年都搞不懂。习俗融合伦理、宗教、历史等很多问题，中国人对国外的习俗一般都会好奇，但也喜欢议论，甚至引发一些偏见和漠视。    　　习俗关的问题比较好解决，就是“以夷治夷”，积极采纳本地员工的建议，避免中方员工出现失误。    　　最后，就是斩蔡阳的问题，如伦理关所述，这个蔡阳就是国内总部的职管理部门的“官僚主义”，很多企业的海外征途都断送在总部“官僚主义”的刀下。    　　严格讲，这不算跨文化问题，但要靠跨文化的方式来决。王骥老师认为，规模不大的企业，海外业务要缩减国内管理层级，加强技术监控，减少人为干预。在涉及到文化冲突的管理问题，以海外管理团队意见为主。规模较大的企业，最好建立海外总部，在海外总部培养起一支相对稳定的职业化管理队伍；企业决策要多参考专业咨询机构和专家建议，要经常性进行一些预案研究；限制外派中方最高行政官员的职权，只起到内外衔接的监督作用，而且经常调换，避免做大。董事会成员要轮流熟悉海外业务，尽量不由国内职能部门对海外管理直接干预指挥。

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