无论是企业家、职业经理人还是普通的员工，没有人会认识不到人才对企业的重要性。企业要想获得优良的经营业绩，要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，要想基业常青，就需要大量的各类管理人才和专业技术人才。人才是企业立世之本，是企业发展的根本保障。    　　企业如何才能拥有足够的优秀人才呢？如何建立起一个完备的人才梯队呢？在人力资源管理理论中，“选、育、用、留”是人才管理的基本内容，是建立完备人才梯队的根本方法。这其中，用人、留人对任何企业都是非常重要的，能不能用好人、能不能留住人是衡量一个企业管理水平的重要因素，也是企业长期发展的根本保障。而对于选人和育人，不同的企业侧重方面是不一样的。这主要取决于两方面的因素：其一，企业所处的区域环境；其二、企业的业务特性。企业所处的区域决定了人才供给是否充足，企业的业务特性则决定了社会人才对企业业务的适应性。    　　微软公司认为：选对人比培养人更重要。微软员工所取得的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累。微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验。如果选错人，对企业和员工而言都是巨大的损失。企业付出的代价包括人员招聘成本、培训开发成本、人员流动成本、组织绩效低等；而员工的代价则包括职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘、个人绩效低等。在选人问题上一个形象的比喻就是：“你可以教一只火鸡如何爬树，但更容易的是直接雇佣一只松鼠”。微软始终坚持选人比育人更重要的重要原因是其所处的区域往往能够提供充足的人才储备，同时，其业务特性也决定了市场上能够直接提供相对比较合格的人才。    　　那么，对于大量中国企业，尤其是目前大量面临人才短缺困扰的民营企业而言，选人和育人应该是怎样的关系呢？我们以温州为例阐述这一问题：作为中国经济最发达，最具活力的区域之一，人才问题已严重困扰着当地企业的发展，温州的经济增长率已居于浙江省的倒数地位，这一方面和当地的发展模式有关，另一个重要的因素就是人才缺乏，人力资本成本高企。在国际上经济发达的区域，往往也是人才集聚的地方。但是，温州的经济发达到目前为止并未带来人才的聚集，并未形成正常的“经济高地à人才高地à经济高地”的良性循环，温州已成为典型的“经济高地、人才洼地”，这种状况长期下去可能带来经济的下滑。形成这种状况的原因是多方面的，这不是我们今天的讨论重点，但温州企业家对人才短缺的感觉的确是切实而严重的。这种“人才洼地效应”在未来必将影响温州企业的进一步发展，这也是为什么近年来温州企业纷纷外迁的原因，其主要目的地主要是上海，如美特斯。邦威等。对于邦威这样一家基于品牌管理的虚拟运营企业，迁往上海能够有效解决人才供给问题。但是，对于温州大量的生产制造型企业而言，迁往上海却未必能够解决人才供给，这主要是由于各区域的人才结构、企业的人才需求，企业的行业成本水平等决定的。因此，从温州的区域角度而言，解决人才不足的问题首先要从内部培养上做文章。另外，许多温州企业的业务对专业技术人才的需求量比较大，而针对行业的专业人才从大的市场而言，总量是比较小的。这种总量小必然难以形成有效的专业人才市场，因此，除非定向猎头，否则企业只能依赖内部培养来获取所需要的人才。以上分析说明，对大量温州企业而言，“育人”是人才管理中非常重要的环节，是决定企业未来发展甚至存亡的战略工作。    　　对于中国江浙甚至华南等区域大量民营企业而言，面临着同温州同样的问题，企业无论从所处的区域还是行业而言，社会都难以提供足够的市场化人才供给，企业必须高自身的培养来满足人才需求。    　　这里需要说明的是，对任何企业而言，在强调“育人”的同时并不否定我们选人的重要性，并不是说我们什么人都可以先引进来，然后再培育成对企业有用的人才！还是用上面的比喻：“如果外部环境实在不能为我们提供足够的能够爬树的松鼠，那么我们即使招聘火鸡，也要招聘有爬树潜力的火鸡”。    　　意识到“育人”对企业的战略意义以后，我们要解决的就是如何“育人”的问题。在如何“育人”的问题上，我国大部分企业普遍存在以下两大误区：    　　一，将企业培训等同于社会培训    　　将企业培训等同于社会培训表现为两种形式：一种是组织员工直接参加社会培训：如鼓励员工自己参加社会培训，企业报销费用；或同社会办学机构合作，组织员工集体参加；或在大学设立企业冠名班，从冠名班中优先录取毕业生亦或将自己的员工送入班中学习等。不能说这种方式对企业的人才培养没有作用，但其针对性差，难以满足企业人才培养的要求也是显而易见的！另一种形式就是企业外聘专家或培训师，到企业内部为员工进行培训。如果操作得当，例如咨询式培训（由咨询公司入驻企业进行实地调研，然后进行针对性的课程开发），可以提高培训的针对性；但从目前国内大部分企业实际操作的情况来看，只不过是将社会课堂搬到了企业，讲师还是那个讲师，课程还是那个课程；而企业自身呢，也是不管课程的针对性，尽可能组织最多的人参加，以求达到最大的培训“效益”！    　　对企业培训需求而言，社会培训最大的问题在于针对性不强。社会培训机构提供的培训往往是通用性的内容，与企业实际的业务结合并不强，与被培训者的个人需求结合更加不紧密。社会培训和企业培训的根本区别在于，社会培训是先有课程后有学员，是“因课聚人”；而企业培训是先有学员后有课程，是“因人而课”。企业培训追求的终极目标是“因岗而异，因人而异”。社会培训存在的合理性在于人们可以根据自己的需要选择适合自身的培训内容，具有相同需求的人最后组成相应的学习组织（如人力资源培训、工商管理培训等），从这个意义上而言社会培训的针对性是强的。社会培训主要承担的职能是培养通用型人才或者人才的通用技能。但是如果企业照搬社会培训方式，将自己不同岗位的人员组织在一起参加同一内容的培训显然是不合适的。    　　二、将课程培训等同于企业培养    　　将课程培训等同于人才培养在目前国内企业中最为常见。这其中的原因往往是企业人力资源部的本末倒置行为，为培训而培训，没有真正思考企业所需人才与课程培训之间的关系。事实上，企业所需要的人才在大部分情况下是难以靠课程培训满足的，对有些岗位而言，甚至课程培训并不是一种有效的培养方式。企业真正需要的是企业内部人才培养机制的建立，是如何建立“选、育、用、留”之间的互动关系。对企业人才培养而言，课程培训仅仅是多种培养方式中的一种。我们过去国有企业的“传、帮、带”；现在有些企业采取的“导师制”、“轮岗制”等都是重要的人才培养方式，企业关键是要理清有哪些人才培养方式适合不同的岗位需求，适合不同的人员需求，如何有效组织、如何建立长效机制等。    　　那么，企业如何构建适合自身的人才培养机制呢？如何在总体机制的指导下，建立自己的培训体系呢？笔者认为，人力资源管理中的胜任力模型的建设能够指导企业建立适合自己的人才培养机制，并进而确定培训体系。在此，我简单介绍一下根据胜任力模型构建企业人才培养机制并进而设计企业的培训体系的基本思路。我们知道，企业任何事情的出发点都是企业的经营战略，是为了完成企业的战略目标。企业的任务最终经由部门，分解、落实到每一个岗位上。企业任务的完成是通过所有岗位完成自己的任务实现的。针对某一个岗位的任务，完成任务就必然需要相应能力与素质的支持。根据岗位的要求，构建出岗位对任职人员胜任岗位工作的能力的要求，这就是胜任力模型建设的基本思路。胜任力模型指出了某个岗位不同绩效情况下对任职者能力与素质的要求，在此基础上我们经过进一步的分析研究，就能够得出相应的能力与素质的获取方式。企业有意识的组织全体员工根据各自岗位要求，采取适当的方式，获取相应的能力与素质的一整套组织、运行方法，就形成了整个企业的人才培养机制。这其中当然包括课程培训的内容。我举一个简单的例子来说明这种思路：假设某岗位A，根据绩效完成的结果我们可以将从业人员分为三个等级（初级、中级、高级），初级水平是我们对岗位任职者的最低要求。相应于岗位A-1，A-2，A-3分别有不同的能力与素质要求，那么就会形成不同的培养方式，形成企业整体的培养方式“菜单”。在此基础上，我们可以对人员进行评价，以确定其真实的胜任能力，并找出其能力的差距，并在“菜单”中选择适合该员工的“菜品”，制定针对性的培训或培养计划。这一过程是持续的过程，是根据战略要求不断调整、提升的过程。对于已经非常优秀的员工，还需不需要培养呢？答案是肯定的。优秀员工一方面应该为组织绩效的提升做贡献，另一方面可以从职业生涯规划方面考虑问题。这一问题我就不再深入论述。    　　转换思路，找对方法，任何企业都能够建立一套适合自身的人才培养机制，只有这样才不至于浪费大量的培训费用以及被培训者的时间和精力。建立起一套长效人才培养机制，在目前的竞争环境下，无疑是为企业培养了真正的核心竞争优势，打造了促进企业增长的长期动力引擎！

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企业为什么必须持续培训    　　三、四年前，绝大多数中国经理认为培训和教育没有什么区别。表现在他们会请大学教授来"讲课"；会要求培训讲师"增加信息量"；一个培训安排越多人参加越合算；培训时间要长，练习时间要短，少做练习多讲课；最好每天晚上讲两个小时；讲义要厚，最好有书发，"要不然我付你那么多培训费干嘛？"；座位要规规矩矩摆成教室形状；有时在培训之前，领导还会训话"："大家要注意纪律，不要交头接耳，不要讲话。"    　　有不少公司花巨资兴建培训中心，教室的桌椅都是固定的，根本不能移动。还有一些公司在会议室里培训，中间赫然摆着一张巨型会议桌，所有培训学员围坐桌子两边，每人面前摆着茶杯和笔记本，象参加公司会议一样等待老师前来"培训".这样的摆设相当限制培训效果。而且由于离工作场所太近，学员随时进出，或者有同事来找，或者要打电话或接电话。学员很难进入角色。    　　特别是每次要做练习或者分享的时候，不少学员以为老师没有教东西，于是更是进进出出处理公私事务了。事实上，在中国做培训最困难的事情之一就是让学员愿意投入到练习、分享、讨论、活动中去。因为不参与体验就一定没有感觉或收获，没有亲身的感觉就很难认同培训的价值，于是更加难以投入到体验过程中去了。你会看到坐在后排的学员往往对培训的评价偏低，而且他们往往任何时候，无论是开会还是培训，都愿意坐在后面。就是这个道理。不参与练习和活动就永远只能停留？quot；听课"阶段，很难真正掌握技能。    　　难怪培训之后，很多学员只在脑海中留下一个感觉，"好"、"还行"或"不好"，对待培训的态度跟看电影差不多。过不了多久，等到感觉淡化，培训仅有的痕迹烟消云散，不少学员就会抱？quot；培训没有用".如果学员在现场只带耳朵听"信息"，不积极投入参与、练习和分享，因而不能形成深入的冲击和感受，课后又不主动尝试改变自己一贯的行为，最后的结果一定是行为照旧，结果照旧。不是培训"没有用"，而是"没有去用"，当然"没有用".    　　于是，现在越来越多公司认识到"知"不等于"会"，培训的功能必须超越信息传授。在不少公司，几年前还是大班"听"讲演般"听"课，现在已经演变成真正意义上的培训：人不多，信息不大，反复练习，重技能不重信息。    　　培训不是灵丹妙药，课堂无法改变几十年形成的习惯。胡适先生早已有言在先？quot；种下思想，收获行动；种下行动，收获习惯；种下习惯，收获品德；种下品德，收获命运。"种瓜得瓜，种豆得豆。有什么样的行动，就有什么样的结果。要想争取新的结果，当然要先改变行动。没有任何药能够"药到病除"，行为依旧而结果翻新。因此，培训一定要鼓励学员改变行为。    　　减少受训人数；减少单位时间的培训强度；增加双向交流，鼓励学员踊跃参与，更多练习、活动、讨论、参与、分享和思考；远离日常工作场所的环境；灵活多样、移动自如的教室布置；不仅要求学员动耳朵，还要他们动脑，甚至动手、活动身体；不仅用左脑，还要用右脑……，所有这些改变都有助于培训的功能从最初的传授信息，向传授技能，甚至改变人的头脑深化。    　　几年前，中国的经理们看重培训带来的信息；现在，越来越多的企业追求培训带来的技能；而真正懂得欣赏培训的公司开始看重培训给学员带来的头脑的改变。为什么这么说呢？    　　做培训这一行的好处之一，就是能见识各种类型的企业，以及对比这些企业中的人。如果有机会主持公开招生、学员来自不同公司的课程，更是可以尽情对比观察不同学员带来的各自公司的文化，以及这些文化给他们打上的深深烙印。    　　培训课上，有的学员面无表情，有的却是如沐春风，呈现自信而友善的微笑；有的端坐一隅，拒人千里之外，有的却轻松自如，主动与他人交往，容己也容人；有的热情与讲师形成共鸣气氛，教学相长，有的却是要么抬头听讲，要么低头顾自翻看讲义，永远闷声不语。    　　前者心态狭隘、自我封闭，团体意识欠缺，后者却是自信、乐观、开放，善于与人沟通，注重团体的成功。前者经常说培训没有用，而且说培训内容多么不符合中国的国情和我们的实际，后者经常告诉别人什么什么培训改变了自己；前者来培训课上抓治病的药，后者来学习健身的方；前者画地为牢，作茧自缚，而后者却勇于承认自己的不足，愿意开放和吸收于我有用的东西……    　　成功的员工往往不是智商高的人，却一定是"情商"高的人。现代管理培训很大程度上就是要把受训学员培养成后者这样态度积极、开放、自信、有团体精神，并且善于学习的高情商的人。这是从要求通过培训得到更多信息，到依靠培训养成具体技能以来，从事人力资源与培训的专业经理，甚至企业最高负责人应该十分注意的方面。    　　回答那个企业总经理的问题，我说："培训可以提供‘信息’，但这样的培训只值书的价钱，付多了浪费；有的培训可以形成技能，值得你花大价钱；而真正好的培训可以改变人的头脑，这是无价的。之所以你需要不断做培训，就是因为你必须改变员工的头脑才能突破制约成功的瓶颈。

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培训讲师的六种死法    　　在国外，培训讲师被称做“钻石职业”，比企业的CEO都受人尊敬。随着国内培训市场的逐渐成长，培训讲师也成了受人尊敬的职业。鄙人有幸，最近两年，一直从事培训工作，给很多知名和不知名的企业上过内训。在授课的过程中，有过辉煌，也遇到过很多陷阱。所谓的“钻石”是给别人看的，其实行行都有难处。培训讲师这个职业尤其难，每一次课，面对不同的学员，都是一种挑战，而不单单是别人眼中的收入高，受人尊敬，有空闲时间。下面列出培训讲师的六种死法，和培训界的朋友交流，算是给想入行的朋友们提个醒。    　　1、培训需求不明确，讲师郁闷而死    　　有人问我，作为培训讲师，你最担心的是什么。我告诉他，我最担心的不是学员有想法，而是学员没有想法，他们不知道自己想要什么，而只是要讲师给他们培训。为这样的企业培训，我是能躲就躲。实在躲不过去了，也只好去上，但知道不会有好效果。    　　你可以想象一个人到饭店，不知道自己要什么，而只是要吃饭，厨师会怎么样吗？只能头大！培训是一种服务，是一种商品，培训讲师就象厨师。任何一种商品的销售都要找到客户的需求，培训也要找到学员的需求，否则培训就是浪费学员的时间，浪费企业的金钱。    　　那些不知道自己要什么的企业，听完了培训以后，会有两种极端态度。一种是非常赞赏，觉得讲师讲得真好，天上有，地上无，增强了对培训的信心。另一种是非常不屑，觉得不过如此，没有帮他解决问题，感觉上当受骗。当你问起他的问题是什么？他告诉你说他也不知道。    　　这样的企业把讲师的水平估计太高了，他们想讲师是神仙，可以准确“猜中”学员和企业要什么。无论是赞赏，还是不屑，过了一段时间，让他们再回想这个培训，他们的结论都是培训没有解决问题。    　　一般来说外资企业的管理体系规范，培训已经成了例行工作，他们知道自己要什么，不要什么，因此课上起来就比较舒服。多数国有企业的培训需求不明确，讲师只有郁闷而死。    　　2、学员没学习动力，讲师发愁而死    　　以前遇到一个单，是国内某大型企业。在我一再问培训公司，对方要解决什么问题，培训公司的项目负责人，很为难地告诉我，对方也没有什么明确的需求。而只是有一笔剩余的培训预算，到了年底就要用掉，否则明年就没有那么多钱了，于是准备做这个培训。    　　果然，上课时，学员根本没有学习的意愿，一个一个都想跑掉。他们平常工作非常紧张，于是培训选在周六和周日举行，很多学员都是四十多岁的，周末本来安排要休闲的，做家务的，现在被拉来培训，心态可想而知。课间和学员沟通课程的情况，他们告诉我过几天他们还有个考试，考不好的还要下岗，所以他们想回家复习考试资料。    　　整个培训做下来，他们痛苦，我也痛苦。这就是学员没有学习动力，讲师无论如何都调动不了他们的积极性，最后发愁而死。    　　3、遇到不专业的培训经理，讲师被折磨而死    　　客户的培训经理是讲师必须要打交道的，具体课程的要求，都是从他们嘴里提出来。在培训经理提出的课程要求中，其实很多问题是企业的管理问题，是老板的思路问题，是整个市场的问题。在公司领导的授意下，培训经理要请讲师来解决这些“不可能解决的问题”。讲师可以解决吗？能解决的了这些问题，还做讲师吗？早当老板去了！讲师可以解决的只是观念问题，只是部分技能问题，只是知识扩展问题，只是经验问题，只是通用的问题，至于学员和企业的“那个”具体问题，应该是老板解决，或是学员学习了方法以后，自己来解决，决不是讲师来解决。    　　还有一次培训，对方的培训经理对我说：“郝老师，你看前面讲课的某老师讲了很多笑话，做了很多游戏，很有意思，你是不是也这样，可能更有意思。”他讲的道理是对的，学员要在有趣的、参与的环境下，才能有高的学习效率。但讲师不能盲目迎合学员，而是要引导学员。如果做游戏和讲笑话，也要和课程密切相关，做得有意义，不能学某些台湾讲师，讲了两天带黄色的笑话，就算是培训了。    　　如果讲师和培训经理沟通不好，引导不好，接下了这些“不可能解决的问题”，盲目地迎合学员，就很可能被折磨而死。    　　4、没有希望的学员，讲师累死    　　大家都知道，做销售的人要充满激情和活力，才能打动客户。我接触过的一个企业，他们是国有企业转制过来的，还是以前的人，销售代表的年纪都35岁以上了。他们都习惯于以前的放货销售，现在要给他们培训，让他们服务经销商，做深度分销，那简直是对牛弹琴。他们会用怪异的眼光看着你，好象在说：“我们卖了货给他们，还要服务？没听说过”。    　　课间我问培训助理，这些学员为什么是这个状态，原来是他们老板暂时还不能换掉这些人，而只想通过培训来提升他们。如果改变不了，也算对他们有了个交代：“你看我已经投资培训你们了，现在是你们不争气。”然后再做别的动作。    　　培训助理说的也有道理，但这对讲师是个挑战和折磨。企业把本来管理上要做的事，拿到培训上来做了。本来是要给他们做观念上的培训，现在拿来做技能的培训。面对这样的学员，讲师只能累死。    　　5、不专业的场地，讲师被气死    　　培训一般在酒店举行，但专业的会议场所有很多，专业的培训场地就太少了。基本上任何酒店的培训场地都或多或少有问题，有的是空间太小，有的是光线不好，有的是没有窗户，但最可气的就是音响不好了。当你在讲课时，吱拉吱拉的音响，会把任何精彩的内容都磨灭掉。    　　做为专业讲师，要把现场的影响降低到最少。我随身的培训工具箱中，携带了两个夹子，专门用来把白纸夹在白板上，一个钉书机，给学员做姓名牌，森海赛尔的胸麦，笔记本电脑专用小喇叭。用这些设备可以把不专业的现场，带来的干扰降低到最少程度。    　　培训讲师要适应任何场地，要全天作战，但如果场地太不专业，讲师也会被气死。    　　6、临时的调整内容，讲师被吓死    　　在培训现场，一般都有培训经理在听课，讲师在课间都要询问他的意见。毕竟如果讲师直接问学员，学员往往只会说好，而不会把对课程的真实感受告诉讲师。助理和对方的培训经理可以替讲师搜集信息，便于讲师对课程进行微调。    　　但可怕的是在课程进行中，这个人对课程发表超常的看法，而且要在课程进行中，不断地对课程进行调整。这样讲师会很为难，到底要不要迎合他呢？毕竟他说话了，你没有反应是不给他面子。    　　这样的临时大范围调整课程内容，讲师被客户吓死。    　　别人看到培训讲师站在学员面前“人摸狗样”，好象收入也不错。但培训本身的风险是很大的，这样的风险来自课程内容，来自现场环境，来自学员，来自对方的管理者。一个环节处理不好，都可能影响到培训的质量。而培训结束以后来总结时，别人都可以有理由和借口，惟独讲师没有任何借口，讲师为培训付出完全责任！    　　所以作为培训讲师，要对上面提出的六点充分把握，不打无把握的仗，才是长胜将军，否则被“打碎”就不好看了。

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企业培训为何成鸡肋    　　“好哎，下午不培训哦！”，听同事雀跃式的相互传告。仿佛下午两小时的培训，真是一种牵强式的任务。    　　也听到有人讲，企业培训没有针对性，内容过于泛泛，两节课下来留给我们有用的知识，实在很少。其实，有这种想法也是可以理解的。我们通常是站在自己本职工作上考虑问题。对于企业培训课程的内容，当然也采取选择性的接受。这种接受程度不仅取决于员工个人素质和思想觉悟，而且跟员工从事的工作密切相关。对于我们熟悉的或有帮助的当然全盘接受，而对自己不熟悉的，超过自身从业范围，对课程的认知力就稍微弱一些，甚至可能出现抵触的心理。这也就出现了开头的一幕，有些员工把它看作一种任务完成，听课的时候难免带上情绪，从而自身学习效果也打上了折扣。造成了企业培训的两难境地，用一句话来讲就是“鸡肋，鸡肋，食之无味，弃之可惜”    　　之所以这样理解企业培训，还是因为我们保留了曹操的“食”与“弃”的观念。这种观念的形成要从诸葛亮智取汉中，曹阿瞒兵退斜谷的故事讲起。自从夏侯渊战败被杀后两个月，曹操为避免汉中守军遭受更大的损失，于是劳师远袭。同时也带来了后方供给的不足，刘备抓住这个薄弱环节，予以突破。双方相持数月，曹操处于进退两难的境地，适庖官进鸡汤。操见碗中有鸡肋，因而有感于怀。正沉吟间，夏侯敦入帐，禀请夜间口号。操随口曰：“鸡肋！鸡肋！”敦传令众官，都称“鸡肋”。行军主簿杨修，见传“鸡肋”二字，便教随行军士，各收拾行装，准备归程。有人报知夏侯敦。敦大惊，遂请杨修至帐中问曰：“公何收拾行装？”修曰：“以今夜号令，便知魏王不日将退兵归也：鸡肋者，食之无肉，弃之有味。今进不能胜，退恐人笑，在此无益，不如早归：来日魏王必班师矣。故先收拾行装，免得临行慌乱。”    　　以员工个人观点来看，很容易得出“鸡肋”式的看法，认为企业培训无论从工作时间安排，还是培训内容接受来说，都本着取舍的态度，影响了自身的学习效果。同时也与企业培训所要求的两点宗旨相背离。    　　一、 提高员工自身从业素质和知识技能，激发员工的创新意识，更好的胜任工作岗位的要求；    　　二、 完善企业文化，能够使员工逐步理解并接受企业文化，确保组织战略意图贯彻有效性，打造卓越的学习型团队，使员工与企业融为一体，共同生存和发展。    　　这两点宗旨是通过企业培训逐步达成的。伴随着员工对于企业培训认识的不一，企业培训的效果和目标的达成，与预期将会有差异。如何正确认识企业培训所带来的价值，我们需要从其特点入手。    　　一、 企业培训目标的针对性服务于企业战略目标和文化。依据公司现阶段发展对员工的要求，开展有针对性的培训课程。譬如，我们通过学习《如何当好一线主管》，主要是帮助一线主管其中包括班组长干部，更好的了解其工作职能及有效提高一线干部执行、控制、沟通和管理能力。当然，企业培训的针对性区别部门。由于企业培训统筹兼顾的要求，未能象部门培训一样，着眼于某一特定知识和技能的培养。为弥补这一不足，部门培训需要深入开展员工个人岗位知识和技能的培训，并在实践中得到检验。    　　二、 企业培训不是速效救心丸，是循序渐进的过程。学习的本身就是一个过程。即使是我们学到了相关的知识，也需要时间与自己的日常工作相磨合，逐步影响我们的思维方法和工作方式。抱着急性子的态度来看待培训，就象一口气想吃成胖子，这是很不现实的。所以，我们首先是保持一个良好的心态，参与到企业培训，取其精华，去伪存真。    　　三、 企业培训起着引导性作用，中国人讲究“师傅领进门，修行靠个人”。培训的内容只是一个开始，效果如何纯粹要看自己。毕竟，培训时受益对象直接就是员工。听过且过的态度，无益于我们的提高。    　　食与弃或许不是一个问题，关键是怎样正确看待企业培训，给我们带来的成效。我们常用给予“鱼”，还是授予“渔”来形容培训的作用。鱼和渔是两个思想层面，有鱼而不一定未来有鱼，有渔而一定意味着源源不断的有鱼。企业通过有计划的培训来持续不断提升企业员工的工作技能和岗位适应性，从而提升整体的软实力。

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