你的员工全球化了吗

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wanglj [个人空间]


#1»发布于2007-06-03 21:53

　　商业的全球化已经不再是一种趋势，而是确凿的事实。在这个背景下，虽然本土仍然是个广阔而充满机会的市场，但是很多中国企业已经在自觉或者被迫地将触角延伸到“安乐窝”之外的地区。

　　当一个企业的员工不再是遍布中国而是遍布世界，当金发碧眼或者黝黑皮肤的人要和黄皮肤黑头发的人在一个车间里工作的时候，这意味着法国人、美国人或者韩国人都成为一个中国企业的员工，他们要和中国人站在一起，为了某一个目标而一起工作。那么，面对着这些不同文化不同背景不同习俗的人们，初出国门的中国企业是否具备了与他们相处和管理他们的能力？可能大多数企业还没有。比如，在员工能力方面，很多企业都缺乏全球化的人才以及专业的管理能力，虽然这些人才不乏创业热情；在员工思维模式方面，很多企业的文化缺乏对其他文化的包容性，也没有建立起全球一致的绩效薪酬体系；在员工治理方式上，很多企业没有建立起系统和流程，没有明确的方法来整合全球资源。

　　通过对惠普、趋势科技、天狮、格兰仕等企业的采访，我们总结了一些成功的经验。

　　首先，企业应当善于利用世界各地不同的人才优势并调和不同文化的矛盾。全球化的企业要充分利用全球人才的优势，趋势科技在早期以创业型的来自台湾的人才为主，它在海外拓展市场、打造自有品牌的过程中大量引进专业人才和其他文化背景的人才，最终有了今天的“混血团队”--14人、6个国籍的最高领导团队。在这个背景之下，全球化的公司不可避免地要调和多个民族的文化与本公司文化的关系。一个全球化企业的领导者，应当有包容的气度和整合的力量，文化虽有强弱之分，但并无优劣之别，包容和整合多元文化，建立企业内部兼收并蓄的文化，把文化的差异统一在企业的核心价值观之下，才能确保全球运营的效率和整体目标的达成。

　　其次，全球化的企业应当构建科学的管理体系。如何管理位于世界各地的分子公司的员工？如何考核他们的绩效？这可能是让很多正在走出国门的企业颇感头疼的问题。天狮集团的方法或许能给我们一个启示。虽然信息化工具不是万能，但利用工具建立起企业内部人力资源管理的规范流程，就避免了不必要的混乱。而建立合理高效的绩效考核体系，则能把世界各地的员工统一在一个价值体系之下。

　　最后，员工本地化。这一点是很多企业在海外扩张中采取的成功方式，海尔、格兰仕都不约而同地把海外公司交给当地人去管理。张瑞敏始终信奉“只有喝美国咖啡长大的人，才能调出地道的美国咖啡，”他肯定也相信，美国人经营的公司才能够在美国市场取得更大的成功，虽然这家公司贴着“海尔”的标签。

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wanglj [个人空间]


#2»发布于2007-06-03 21:54

　　惠普全球化的员工招募秘笈

　　策略一：获得全球化人才

　　　作为中国最早的合资企业之一，惠普来到中国是中美领导人直接推动的结果。1979年邓小平接见了来访的前美国国务卿基辛格，希望他介绍一些美国比较好的高科技公司来中国开展合作。基辛格就介绍了惠普。

　　1985年中国惠普成立，随后由台湾调任北京的前中国惠普总裁孙振耀曾经回忆：“当时中国惠普跟国企没有区别，员工薪酬有封顶，配房、配车，有班车，过年过节送鱼、送肉等。那时中国惠普的业务开拓主要是配合国家的计划。”

　　在中国惠普成立的第一个十年里，中国惠普对薪酬结构进行了全面改革，为员工提供了新的住房和医疗及养老金计划。1994年，中国惠普员工加入惠普全球利润分享计划。从2001年起，中国惠普连年荣获“中国最受尊敬企业”称号。

　　二十多年过去，今天的中国惠普已经成为全球化惠普不可或缺的重要力量，对于中国惠普员工的全球烤棺叩搅嗽跹某潭龋泄萜罩葱懈弊懿谩⑷肆ψ试醋芗喙爻俳樯芩担骸爸泄萜盏脑惫ひ丫?300人，到2007年10月结束的这个财政年度员工将突破一万人。惠普有一个即时、透明的全球招募系统，在全球15万惠普员工中，几乎所有中国员工都能找到与他职业能力与愿望匹配的岗位。”

　　惠普获得全球化的员工，采用了员工招募、员工培养、合并等多种方法。

　　全球化的员工招募

　　“惠普在去年九月就开始了校园招募活动。首先去了北京邮电大学，可在我们之前，一家跨国企业就向该校要走了400多名学生。”关迟回忆说：“接着我们又去了上海同济大学，比惠普早一步到的是诺基亚，我们还没出门，西门子跟在后面又来了。看来我们今年进行校园招募的时间还得大大提前！”

　　员工招募在惠普的“优才管理四部曲”（识人、用人、养人、留人）中被称为“识人”。惠普的人才招募分为校园招募和社会招募多种。关迟介绍说：“在中国惠普，每天几乎都会有七百到八百个岗位空缺。”在“识才”阶段，关迟重点强调了“多元面试、以人才吸引人才、广收”三点。

　　惠普的“多元面试”主要包括两级经理面试和同级经理面试，这样可以对用人部门的经理形成一种监督和制约。而团体面试主要运用在校园招募方面，一般同时面试五六名大学生。

　　“以人才吸引人才”是惠普招募的又一要求。“如果应聘者感觉面试小组对自己漫不经心，不重视，那他也很难被惠普所吸引，所以我们要求面试小组表现出足够的重视与专业能力。”关迟介绍说。事实上，这也一直是惠普的传统，中国惠普前总裁孙振耀就把选人比喻为选钻石，中萜展婺２淮蟮氖焙颍家鬃杂胄略惫っ嫣福罄垂婺４罅耍衅覆棵啪砑对惫せ蛑匾惫な倍忌俨涣苏庖换方凇?/P>

　　关迟强调的“广收”则是指评判标准的广泛性：“学历不是唯一的标准，我们在大连招聘时，有许多日语六级、八级的应聘者，但中国惠普看重的是他们的国际交流的能力。”

　　至于全球化人才招募，关迟介绍说：“在大连，我们招募了很多日本、韩国语言培训团队进行员工语言培训。上海是中国惠普的研发中心，需要很多英语能力一流、有国际性视野、能胜任国际化供应链工作的人才，这种人才特别缺，我们就会去美国招募，去伦敦、去剑桥招募。”

　　此外，关迟还介绍说，惠普还有一个叫“常青树招募”的常态招募方式，即鼓励员工在完成工作之余多出去结交朋友。不管暂时有没有职位空缺，都要尽量结交适合在惠普工作的朋友作为人力资源储备。

　　全球化的员工培训

　　北京惠普大厦是中国惠普的大本营。除此之外，中国惠普还在上海成立了生产研发中心，在大连设立了企业级的外包服务处理中心和面向整个北亚的呼叫中心，中国惠普的飞速成长使得全球化的人才培训显得尤为关键。

　　以大连为例，关迟介绍说：“现在的大连是一个火热的市场，许多跨国企业都把大连作为北亚的外包服务中心。在这种情况下，要想依靠大连几百万人口解决人才的问题是不可能的。这需要我们把整个东北三省的高校人才资源都组织整合起来。此外还要进行人力资源现状分析。在北亚，最重要的客户是日本，日本企业对日语售后服务的要求非常高，苛刻到了要求带东京口音的程度。我们分析了一下，提供800个这样的人才还可以，可是市场的需求是近五千人，对比的结论是至少还缺四千人。我们就选择了自己开班的方式，用两三百名带东京口音的日本团队天天对员工进行培训。同样的语言人才需求还有粤语、韩语以及像我这样带台湾口音鹊取！?/P>

　　员工培训在惠普的“优才管理四部曲”中被称为“养人”，从新员工培训到经理培训再到自我学习，在外人看来惠普的培训可谓林林总总。可惠普对待员工培训却另有一个“70/20/10”的混合培训总结。关迟介绍说：“惠普认为，人才的成长原因70%来自于经验，20%来自于人际网络，只有10%来自培训。”

　　基于这样的判断和经验，惠普的员工培训是务实而灵活的。员工进入惠普，一般要经历四个自我成长的阶段。第一个阶段是自我约束阶段，强化职业道德；然后进入自我管理阶段，做好本职工作，加强专业技能；进入第三阶段，自我激励，不仅做好自己的工作，而且要思考如何为团队做出更大的贡献，思考的立足点需要从自己转移到整个团队；最后是自我学习阶段，随时随地都能找到学习的机会。在这样的机制下，为中国惠普全体员工提供培训支持的教育培训部人数得以控制到最少，因为惠普在全球的培训有着相同的行为标准，惠普公司的人无论来自美国、中国或别的国家，都带有明显的“惠普烙印”。

　　留住合并优才

　　惠普与康柏合并被称为全球最成功的合并案例之一，尽管这一购并并不直接源于人力资源原因，但为了使购并发挥更大效益，惠普展开了一系列行动。惠普商学院也紧密配合，充分利用现有资源，向所有留职的原康柏公司员工进行惠普企业文化及管理流程方面的教育和培训，以使他们尽快地适应和融入惠普的文化和管理。

　　在惠普与康柏的合并中，惠普吸取了原康柏的很多文化特质，如强调速度、重视客户等，使整合后的新惠普文化在秉承了“惠普之道”的核心价值观基础上，增加了“速度”、“灵活”、“客户”等新元素。同时也因为吸收了这些元素，原康柏的员工也不会感到无所适从，很快融入了新惠普文化，从而促进了新惠普文化的整合。

　　在这次合并中，中国区的组织、人员定位、安排及众多准备事项一共只用了三个月。当然，人员削减除了快，还要做到人性化，中国惠普更多的是采取自愿离职，在组织合并中寻求选到最适合的员工，而后协助他们快速地进入工作。

　　2003年1月，康柏的员工搬进中国惠普大厦，宣告着新惠普在中国的整合暂告一段落。尽管此前中国惠普宣称，合并真正成功与否，重点在于两家公司知识与文化的整合，但仅仅几个月后的2003年5月，新惠普开始宣传合并成功的消息。

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#3»发布于2007-06-03 21:55

　　趋势科技：在差异中创造和谐之美

　　策略二：调和不同文化的矛盾

　　趋势科技：在差异中创造和谐之美

　　美国《商业周刊》曾说，趋势科技是一家“超越国界的跨国公司”。这个评价一点都不过分。

　　早在趋势科技形成之初，就已撷取世界各地资源的长处。台湾是趋势研发的大本营，日本是财务中心，美国是IT业最先进的国家，趋势科技便把总部设立在硅谷，就地取才，同时美国的高科技营销方面也是世界一流，趋势科技便把市场营销总部也设在美国；全球客户服务中心设在菲律宾，是因为那里有许多英文好又有服务精神的人才；行政中心设在多国语言人才齐备的爱尔兰。在这些富有各功能的总部多以当地人为首，核心管理团队14人中，分别有来自中国、美国、日本、德国、阿根廷、印度六个不同的国家。

　　对于这种跨越国界，趋势科技的创办人之一兼CCO（首席文化官）陈怡蓁解释：“之所以形成这种超国界，撷取各国长处，整合各国文化的组织架构，一方面是因为电脑病毒本来就是超国界的，任何一种病毒对世界每一个角落都一视同仁，既然我们所要对抗的是超越国界的邪恶，当然就得有超越国界的正义组织才能与之斗法。如果只把组织单一设立在某一洲，当某个病毒以迅雷不及掩耳的速度爆发时，如何来得及应变？由于防毒这个行业的特性，因此组织架构一开始就是全球架构，没有想过以哪一国、哪一地区为中心。”

　　在这个以世界为版图的跨国公司，要做到真正的国际化的经营管理，首先要有一支国际化团队。观察趋势科技的员工分布图，你会发现全球超过3000名趋势人中，包含着各种国籍、各种肤色，并有一半的趋势人在地球的东半部，另一半则在西半部。然而国籍与肤色并不是团队中的主要差异，背景与文化才是激发不同创意，混合多种意见的主要原因，因此，在趋势的团队中，就形成了两种风格迥异的文化差异：“创业与职业”、“东方与西方”。

　　创业团队与职业团队的矛盾

　　1988年张明正与太太陈怡蓁和太太的妹妹陈怡桦创建了趋势科技，多年以来，经过张明正的费心大力延揽，搭建起一支国际化的管理团队，希望借助他们的经验将趋势科技带入制度化管理的境界。但这些人由于职业生涯、专业训练、成功或失败经验等等的各异其趣，表现在做事方法、待人原则、策略思考方面也往往大相径庭。

　　陈怡蓁讲述着在COO戴德勒身上发生的一件难忘的经历：戴德勒来自以管理严格著称的英特尔，那是他第一次参加趋势科技的高层管理会议，他认为趋势科技已是业界有名的软件公司，不论从财报还是市值等等，都应该是一个很成熟、稳健的公司，但是高层管理会议进行得杂乱无章，没有事先拟定的会议章程、讨论事项，大家也不遵守开会的时间，高兴的话就一直讨论下去，到了晚上十一点还兴致勃勃地开会，会议中只见大家一直分享各自的经验，发表自己的成绩或方案进行情况，却没有任何决策讨论。这让来自英特尔习惯了守时、按章程进行会议的戴德勒很是看不惯。创业团队中的郑奕立清楚地记得戴德勒在那次会议中的情形：“大家都兴高采烈，只见他一个人板着脸，时时提醒谈话的主题、会议进行的时间等等，严肃得不得了！”

　　“经过两年多的调整和互相适应，趋势的高层会议变得井然有序多了，戴德勒会预先送出问卷，要求大家提出必须共同讨论的议题，同时安排一到两个培训课程或外宾演讲，至少会在一周前送出三天的会议日程请大家严格控制时间，保障大家能够在正常的时间吃午餐、晚餐，晚上能正常休息。然而，大家活泼爱闹的本性依然难以改变，时常开开玩笑，没办法在会议从始致终都一本正经下来，同时习惯了随时回电子邮件处理日常繁琐事务，大家在会上还是公然边打字边听会议，听到有兴趣的议题就插嘴发表自己的意见。”陈怡蓁说：“对于这一点，依然让严格的戴德勒摇头。”

　　沟通障碍

　　除了创业团队与职业团队之间的差异之外，包含五大区、33个分公司的趋势团队，也存在着迥然不同的文化差异，沟通障碍是首屈一指的大问题。

　　陈怡蓁讲了这样一段故事：有一次市场副总鲁大为跟我诉苦说：“我跟日本的产品经理当面开会，一再询问他们有没有意见，有没有问题，他们都没说话，等我一回美国，却接踵而来一封封他们的电子邮件，列出了一大堆问题，这让我很是想不通？”我于是询问日本的产品经理为什么不当面沟通清楚？他们很委屈地说：“他一直不停地解说，问我们有没有问题，我还没想好要怎么问比较好，他又接着说下去了，实在没办法问呀！”原来日本人比较礼让，讲究层级，讲究用词，不轻易插嘴，美国人却是心直口快，见对方不说话，以为自己没讲清楚，就着急继续解释，结果就形成了说的拼命说，听的好着急，一边是等不到对方开口，一边则是等不到对方闭嘴，错过了当面沟通的好机会，只好写电子邮件尝试再沟通。

　　但是用电子邮件沟通也不是人人都能接受，戴德勒对此有着强烈的意见：“电话就在眼前，直接对谈不是更清楚吗？为什么喜欢用电子邮件？有时意会不清楚，很容易产生误解，这不是太浪费资源了吗？”在一次趋势科技美国公司的文化讲座对谈中，谈到沟通，一位美国长大的华裔女工程师也提出了同样意见：“电子邮件没有声音表情，容易产生误会，跨国沟通用电话其实更直接。”而从日本来出差的年轻的工程师却表示了不同的看法：“我觉得电子邮件更好些，用电话必须立即反应，讲英文实在压力很大，但是写电子邮件就可以慢慢整理思绪、问同事，写完还可看看有没有不妥的地方，没有问题了再发出去。”从此，以英文为母语的员工们开始渐渐理解那些不以英文为母语的国家员工讲英文的压力。

　　为了能够沟通顺畅，使全球的员工都能融入到同一个文化氛围中，在趋势大大小小的会议中，只要有一位外籍的员工在场，都要求每个人要用英文沟通；即便是在公司几个人私下里聊天，只要有外籍同事在场，都要求讲英文；用电子邮件沟通时，无论是与本国籍还是与外籍同事沟通，只有一种通用的语言那就是“英文”。这样，在趋势科技全球任何一家分公司“英文”便成了想当然的通用语言，由此，英文也成了每位员工的必修课。同时，为了使员工提高各种语言的表达能力，在全球的各个公司里都会定期安排专业的培训师来进行中、英、日、法等各种语言的培训，方便员工进行顺畅地沟通，使其真正成为无国界的全球化公司。

　　和谐障碍

　　东方人比较偏爱和谐，不大习惯公然表示不同意，或许也可以说比较爱面子，不喜欢撕破脸。西方人的观念则完全不同。东西方表现出了风格各异的处事观念。

　　趋势的研发先锋队在美国犹他州落户，这里也是英特尔网络软件部门的所在地，当时，负责产品研发的张伟钦每周都会参加英特尔的产品计划会议。由此，在趋势人的耳边经常能听到他的报告：“哇！今天某某主管跟某某经理简直是捉对厮杀，在会议上当着20多人的面拍桌跳脚，好恐怖！”“我们说要改一个功能需要延期，他们毫不留情面就说‘NO’！完全没有商量的余地，哪有这么蛮横的呢？”一向以胆大著称的张伟钦都会被吓到，可见英特尔在会议上的争辩有多激烈。

　　但这种开会的形式从未在趋势科技上演，“一团和气”的会议最初让来自英特尔的鲁大为和戴德勒都觉得庆幸的松了口气。但是慢慢地，趋势的几位西方高管都觉察出了有点不对劲，大家老是一团和气，尽力配合，从不多做争辩，有意见两人私下协调、解决，这样虽然避免了很多无谓的争端，有时却是罔顾事实，不愿面对底层的问题。“我们要和谐，但不是表面的和谐，而是真正的发掘问题、解决问题，产生共识，再同心协力去执行”，身为趋势科技全球领头人的张明正最先直面提出。“不要同意（Agreement），要共识（Alignment），面对残酷的事实（Brutal Fact）不要逃避问题”，几位西方的高管与张明正一起大声疾呼，鼓励去除表面和谐，真正面对现实。

　　“然而，这却是一种痛苦的转变过程。会议上开始有不顾情面的指责，有义无反顾的辩护，西方人当面直说，常让东方人下不了台。”陈怡蓁坦言。

　　“何必当着那么多同事的面批评我呢？私下协商不是能很好的解决吗？”“明知道是对事不对人，但心里还是觉得受伤，一定要这样不留情面么？”东方人的好面子、爱和谐，又让西方人觉得不可思议，“明明有问题，为什么不能直说？”“我绝对信任他，尊重他，我只是在陈述自己的意见和看法，供他做参考，为什么他会觉得不受尊重呢？”这是东西方所难以融合的地方。

　　陈怡蓁描述着多年来在混血团队中总结出的东西方不同的特点：“西方人声音大，动作大，喜怒哀乐表现十足，东方人却含蓄，喜欢点到为止，不加追究，于是西方人一句无心的重话，把东方人气得吹胡子瞪眼睛，对方却浑然不知，而东方人觉得我已经再三强调，说得再明白不过了，西方人却还迷迷糊糊，摸不透真意，叫人徒呼奈何。”

　　如此迥然不同的东西方文化差异，不是一时半会儿就能结合在一起的，需要时间来慢慢地磨合。经过两三年的相互适应和调整，现在的趋势人非但不惧怕冲突了，而且还喜欢上了争辩、冲突。他们认为，正确的决策是在激烈的矛盾冲突中碰撞出来的，好的做法是大家利用各自的优势，站在全局的角度争辩、激发出来的。这对于生长在大家庭，最重和谐伦理的陈怡蓁、陈怡桦两姐妹来说，无疑是一大突破！

　　2003年春季高管会议之后，派驻台湾、中美混血、中英文流利的产品助理艾文格林问陈怡蓁：“这次高管会议最大的成就是什么？”陈斩钉截铁地回答：“Confront（冲突）！现在我们的冲突越来越多，争论越来越激烈了。”艾文格林一脸浑然。“这代表团队之间的了解增进了，更能信任彼此，因此不怕冲突，勇于争辩，这是更高境界的和谐，不是吗？”陈怡蓁解释说。

　　语言文化的不同是既存的事实，虽然造成沟通的障碍，却也增加彼此学习的机会，互相激发智慧的火花，“和而不同”的君子境界，也许恰是趋势科技希望达成的团队合作模式。

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#4»发布于2007-06-03 21:55

　　天狮：寻找认同中国文化的人

　　当众多跨国公司来到中国拓展他们的全球化版图、不少中国企业在政府全球化发展战略激励下走出国门的同时，1998年，天狮集团却因为中国政府对传销、直销法规的限制，被迫走出国门，辗转开始了被动“全球化”的艰难历程。
　　如今，天狮已经从一个名不见经传的小型民营企业，发展为业务渠道辐射世界190个国家和地区、在全球105个国家和地区设立了分公司(数量是全球直销行业巨头安利分公司的两倍以上)、在全球拥有数百万经销商的大型跨国企业集团。十年风雨，天狮走出了一条“墙内开花墙外香”的“全球化”之路。

　　天狮集团人力资源总监张晓典每周一至五在天津天狮总部工作，周末则会回到他在北京上地的家中。作为天狮全球人力资源的主管，这样的短距离奔波可能算不上周折。在上地一家幽静的茶馆里，张晓典向《当代经理人》讲述了天狮的全球人力资源之道。

　　天狮有五千多名员工分布在世界的各个国家和地区，天狮的人力资源部门有一百多个国家的劳动法规和劳动合同范本。张晓典解释说，天狮在海外的员工分为几类人：第一类是总部直接派驻到海外的，劳动合同在中国按照中国的范本签署；第二类是因为一些国家要求当地合法的居民才有资格去注册，天狮就会把派驻的员工办成当地合法的身份甚至合法的国籍；第三类是招聘当地认同天狮文化和天狮业务模式的人，天狮按照当地的劳动合同法和他们签署劳动合同；第四类则是“聘用”纯本地化的非骨干人员替天狮工作，可以称为“洋买办”，在这类国家员工的职业水准都不错，在相当的商业环境下已经熏染出了一种敬业心态，这些人也分为两种，一种是仅仅遵守职业道德，另一种不仅仅遵守职业道德，而且认同天狮的文化，认同中国文化，这些人就有可能走入到天狮的高管阶层。

　　张晓典说：“天狮欧美区总裁保罗就是地地道道的加拿大人，汉语说得不利落，但对事业的忠诚，对中国文化的向往和认同度都是前所未有的，这就是天狮的‘意中人’，保罗同时还是加拿大直销协会的副会长。”

　　天狮认为文化的影响是决定性的。因为天狮产品的性质基本上都与中国传统的养生文化相关，天狮要传播的，也就是五千年的中国养生文化、中国传统哲学观、儒家文化、宗教文化积淀……

　　“与海外的工作人员探讨这些问题很有意思，我们推崇的一些理念渐渐会让他们觉得对他们的人生观影响非常深远。”张晓典说：“一些工业发达国家倡导的民主法制都是好的一面，但怎样去长远永续发展、实现社会诚信等方面未必比得上中国。当然目前中国确实存在诚信缺失的情况，但在过去几千年，中国的诚信不是像西方国家那样依靠法律制约来实现的，而是发自内心的一种诚信，这比建立在法律约束下的诚信层次更高。西方人听起来感觉非常有意思，非常的不可理解。当然他们也会提出来中国目前的不诚信现状，我们会告诉他们，天狮至少不是这样，天狮要求永远对客户、员工和用户诚信。天狮在海外员工中传播的还有对待自然的看法，对待和谐的看法，现在大家都在谈和谐社会，但天狮认为自己已经在倡导和谐国际了。”

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