IT整合已经成了中小企业适应竞争、应对挑战的一种战略。           中小企业是国民经济和社会发展的重要力量，在创新产业发展中具有不可替代的重要作用，因此，搞好中小企业信息化是国家信息化发展战略的一个重要的组成部分，也是提高中小企业竞争力的重要内容。            然而如今中小企业传统、复杂、异构的信息化环境却让CIO们感到十分棘手，举步维艰。如今不少中小企业已上马了三个以上软件系统，比如OA、ERP、CRM、HR、BI以及财务软件，但这些软件的数据格式、数据库类别、操作系统、应用系统等都不尽一样，位置分散相互独立，甚至一些中小企业在同一个系统下的财务、办公、销售、生产等系统也各自独立。            最关键的问题是这些异构系统之间成为多个应用和数据的孤岛，难于共享数据和资源，相互之间不能互为数据备份，数据的完整性和可用性差，企业决策者无法集中看到所有关键数据，难于及时掌控各种准确有效数据，因而大大提高了企业营运成本，减弱了企业市场快速响应力，也大为降低中小企业综合竞争力。一些中小企业老旧IT系统甚至"陷于不义"，产生自相矛盾、过时错误的数据信息，使企业在错误时间错误地点做出了错误的决策，贻害不浅。            因此面对日益繁复庞杂的IT系统中小企业如何来科学有效地统筹管理？如何将不同时期的不同新旧系统进行整合，简化管理和操作流程，消除数据孤岛、信息孤岛，降低IT系统总体拥有成本，提高业务服务水平，发挥最大的效益，并创造优异的灵活性来适应未来的业务变化，是每个中小企业都必须解决的重要而迫切话题。            首先以中小企业最常用的OA、ERP两大软件系统的运用及整合为话题，抛砖引玉，重点阐述IT系统兼容、整合的思想、方向。            OA、 ERP作为目前中小企业管理两大软件，ERP涉及物流、生产、财务等企业数据的处理和分析，OA系统则用于无纸化办公，是企业的工作审批和知识管理平台。            ERP在企业运用中包含分销、制造、财务三大部分，涉及采购管理、仓库管理、库存控制、生产计划、分销计划、车间控制、质量管理、工资管理、人力资源等近三十个模块；企业经营管理也需要协同OA办公系统，OA主要涉及公文管理、会议管理、档案管理、人事管理、客户信息管理、电子邮件、电子公告以及论坛系统等模块，对于企业的文件、档案、资料、资产、用品等的管理也是必不可少的。所以 OA不能取代ERP，同样道理ERP也不能取代OA。            然而，在如今以"知识管理"为核心的全新智能管理系统日渐盛行，OA、ERP、CRM等系统陆续引入的同时，许多中小企业不能不面对这样一个重大事实：这些系统大都自以为是、各自为政，常形成信息孤岛，无法形成整合效应来帮助企业进行更高效的管理决策，因此业界一直在努力探索： OA系统与ERP系统是否存在着接口、集成问题，两者如何充分融合协同，互为促进，以为用户单位节省资源、发挥最大效用？            比如，某个大集团下属企业多，地域大，分布杂，它最大希望就是一个大ERP系统上能具有OA功能，而不需另外再买OA；而对一个中小企业而言，ERP投资巨大，建设周期长，它希望买一个好的OA系统，OA系统也具有ERP部分功能，能满足一些基本考勤、工资核算等数据分析、统计、汇总功能，而不必再买ERP。起码，上了 ERP也上了OA，企业老总能通过OA的综合查询系统可以像阅读EMAIL一样方便地了解由ERP系统汇总转换而来数据、报单吧？而不是各自为政互为割裂，无法调用。            再者，在一个同时上马了OA、ERP系统的中小企业里，在有关借款报销的集成上，它很希望能先通过OA系统实现有关支付流程的审批，然后把审批金额写入ERP的AP模块，形成相关发票数据，再进行支付操作；再如有关考勤信息的集成，企业也希望能通过OA实现员工请假申请审批流程，审批通过后直接把考勤信息写入ERP中的HR模块进行考勤统计、薪酬计算；还如员工绩效考核的集成，企业也希望能通过OA系统进行员工考评文件的审批，审批后把结果写入ERP中的人力资源绩效考核模块个人信息中进行细化。            同样，实现多种产品的整合集成、赋予产品更强的功能也是各种软件技术发展的一个重要方向。在欧美，ERP的管理范围有继续扩大的趋势，兼容并蓄企业本身的所有经营业务、企业的办公业务、企业之间的协同商务业务等。这样，OA也融入ERP系统中，将企业管理人员在办公室中完成的全部业务都纳入到了其管理范围内，实现对企业的大部分工作及相关内外部环境的全面管理。            据悉，这种"ERP＋OA"的整合方式引起了包括微软、IBM、SAP等许多国际软件巨头CIO的关注，并积极推进。            因此，整合中小企业几大常用管理软件OA、ERP、CRM、HR等、使之为共同目标运作的集成软件已成了大势所趋，未来企业管理系统将向综合协同管理平台大步前进，通过类似"门户技术"对业务系统进行紧密整合集成，使得系统界面统一、流程统一、账户统一、数据统一，使得OA、ERP等系统中的各种信息、数据能通过综合门户在管理支撑系统中有力展现出来，以提供决策支持、知识挖掘、商业智能等一体化服务。            以上讲的是中小软件信息化整合、各种软件兼容的思想和方向，但更主要的是如今中小企业已上线的几大软件实现兼容、信息化整合的方法、技术在哪？            一位福建某制造企业的CIO在着手上马新一期信息化的时候，遭遇了前所未有三个挑战：老板要求降低IT支出、早期上马几个的软件系统需要进行复杂整合、新的业务类型开始出现，这三个挑战环环相扣但又互为制掣，让他无从下手。            事实上，这是大部分不同行业的CIO所经常面临的普遍问题。当越来越多的企业用户面对信息整合、多个系统无缝集成、系统开发成本过高等问题时，IBM、BEA、SUN等大厂商给出的方法是部署一个战略性的技术架构--SOA。在目前复杂的异构IT环境中充满着经常性的不可预测的业务变更，SOA已成为国内企业信息化整合的主要手段。然而在中国，中小企业用户却已越来越强调其行业特点和企业个性，越来越需要解决集成、拓展、业务和市场的适应性--SOA其实并不能包治百病，有些水土不适。因为中小企业需要的综合协同管理平台是简单功能、目标明确、投资小、见效快的信息化解决方案，而不是系统的大而全。            于是针对中小型行业企业在IT整合方面的问题，据悉，一些国内外知名厂商展开了全面技术合作，在Java基础上推出了面向业务的体系架构BOA(Business Oriented Architecture)，为中小行业企业的信息整合提出了解决方案--BOA。BOA，顾名思义，就是Business +SOA。简单地讲，可理解为在SOA技术的基础之上融入行业经验，利用传统技术和SOA技术来实现对业务系统通用构件的对接、部署，使得SOA与行业个性化应用得以融合。相比SOA ，BOA架构整合了大量的本土企业用户的应用经验，使得软件的开发、部署更加贴近国内中小企业的应用，能更好地满足中国日益膨胀的"行业支撑平台"的需求。            除SOA、BOA之外，还有几种企业应用软件的整合方式，包括基本的点对点解决方案、企业应用集成（Enterprise Application Integration, 或EAI）、网络服务和ESB。             然而要保障多种IT系统的兼容互通、成功整合，中小企业还必须要建立强有力的执行政策，避免执行标准时出现经常性或不必要的偏移。如果有不可避免的例外情况发生，在可行的情况下，政策应该确保应用软件的转变支持整个架构的标准化，而不是各行其政各行其是，让企业各种软件系统充分融合，不是苟合，不能搞成"四不象"，变成"1+1＜2"，这不是业界所愿。            当今，IT整合已经成了中小企业适应竞争、应对挑战的一种战略，一种招数，一种资源的互补，一种力量的凝聚！

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

从三国实例看制度管理         管理制度的编制原则是：服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。            一个企业不能仅依靠企业领导人的威信、人格魅力去管理干部员工。“没有规矩不成方圆”，企业的管理基础不应该是随时、随地、随意由领导人临机处置，无章可循。建立企业管理制度可以大大降低个人因素影响企业的管理，依靠科学合理的授权、约束和控制，以及对制度适时的调整，使整个企业有效、健康地发展。    　　现今有各种成熟的企业管理模式理论，很多知名企业也有自己富于特色的管理模式，根据管理模式的不同，其相应的配套管理制度也会有所不同，企业在制定本单位管理制度时可以参考、借鉴。管理制度的编制原则是：服从于组织结构和规模的原则、简明化原则、系统化原则、锁链化原则、一般和特殊相结合原则。     　　企业管理制度重在遵守执行     　　凡有企业必有管理制度，篇幅不一，多者万言，少者仅有几页，但是它们都在不同程度地发挥着作用。笔者也见过有企业请专业公司花数十万元代价制定出数十万字的管理制度，然后因推行不利将其束之高阁。     　　企业管理制度出台后遵守执行才是关键，否则就形同虚设，企业员工就会逐渐挑战它的权威性。在保障企业管理制度的贯彻实施中，应注意以下几个方面：     　　1、企业业务流程和管理制度的制定，应尽量科学、严谨、全面，以便减少修改次数。每次修改都需要一定的执行磨合期，给企业管理带来暂时混乱。对于新业务应先制定试行制度。     　　2、大规模修改业务流程和管理制度将给企业带来动荡，并使企业付出较高成本。     　　3、无论事务性制度、业务性制度或待遇制度的修改均须先充分听取相关方意见，减少阻力，做到平稳对接。避免制度刚一出台就遭到抵制，难以实行。     　　4、管理制度的实施要有相应的保障措施。     　　5、企业高层是管理制度最常见的破坏者，越级指挥、不遵守财务制度是通病。遵守管理制度应从高层做起。     　　6、某些管理制度应有适当的弹性（即便是国家法律在制定上也有一定弹性，如最低处以多少倍罚金，最高不超过多少倍之类的），保证顺利实施。     　　制度执行的最好效果就是在无歧视原则下产生的普遍的认同心理，这也正是制度执行中的难点问题。因为每个人在企业中所处的地位不同，在执行制度时是很难以做到完全公正和无歧视性的。因此在制度的管理上，对特殊个案需要适当的弹性处理，这一点作为企业的高级管理人员是要有心理准备的。我们从《三国》看几个实例。     　　一、 曹操割发代首     　　《三国》第十七回，曹操出征张绣途中，为安抚民心，便谕村人父老及沿途官吏，曹军“大小将校，凡过麦田，但有践踏者，并皆斩首”。巧的是曹操正在骑马行军途中，忽田中惊起一鸠，曹操坐骑蹿入麦中，践坏了一大块麦田。曹操立即叫来行军主簿，要求议罪，主簿十分为难，曹操却说：我自己下达的禁令，现在自己违反了，如果不处罚，怎能服众呢？这时谋士郭嘉引用《春秋》为其开脱，此时曹操便顺水推舟，说“既《春秋》有‘法不加于尊’之义，吾姑免死”，以剑割下自己一束头发，掷在地上对部下说：“割发权代首”。     　　此实例应关注两点，第一，在制定制度时缺乏弹性，刑罚过重，应视不同情况处以数倍罚款赔给老百姓，然后从肇事者军饷（或俸禄）中扣除；第二，由于在制度上缺乏适当弹性，往往给执行造成难度，不得不增加制度的管理弹性。本例“割发代首”就是制度的变通执行。     　　二、 义释曹操与失街亭的两张军令状     　　关羽在赤壁之战时奉命把守华容道是立了军令状的，承诺如放了曹操“愿依军法”。刘备对关羽能否守纪是有疑问的：“吾弟义气深重，若曹操果然投华容道去时，只恐端的放了”。而诸葛亮的安排是故意叫关羽放掉曹操的，似乎将军法视为儿戏，刘备、诸葛亮一开始就没准备把那个“军令状”看得有多重。关羽放掉曹操后，只得了个“权记过，容将功折罪”的处理结果。        无独有偶，马谡把守街亭也是立了军令状的，马谡失街亭以后，诸葛亮却说：“今败军折将，失地陷城，皆汝之过也！若不明军律何以服众？”，挥泪将马谡杀掉。同样是立了军令状，与关羽的处理结果相比，马谡何其冤也！     　　三、 同样的妄奏不同的结果     　　诸葛亮在六出祁山时，接连两次有人妄奏，两次的错误形式几乎一模一样，但诸葛亮也采取了对当事人不同的处理。再一次体现了某些时候制度不得不需要弹性管理。     　　第一次被召回是在《三国》第一百回，司马懿指使蜀国叛将苟安散布流言，说“孔明有怨上之心，早晚欲称为帝”，结果“宦官闻知大惊，即入内奏帝”。诸葛亮被后主召回后，“孔明将妄奏宦官诛戮”。     　　第二次被召回是在《三国》第一百零一回，原因是“李严因军粮不济，怕丞相见罪，故发书取回，却又妄奏天子，遮饰己过”。诸葛亮“欲斩之”，因李严是“先帝托孤之臣”，只好奏请后主，将李严“谪为庶人”，罢官了事。     　　两次妄奏，其实李严过失比宦官严重的多，宦官不过是受了苟安的蒙蔽；而李严是故意所为，性质有本质上的差别，处理之轻，显然弹性过大。     　　四、 宽恕孙韶的无奈     　　在家族式企业中，往往有投资人的亲属在企业中担任部门经理，为管理增加了难度。这些亲属如果出现违纪现象，经常不得不在执行制度上给与一定的弹性。《三国》中就有这样的例子。     　　《三国》第八十六回，徐盛受孙权之命迎战曹丕时，有孙权侄孙扬威将军孙韶请战，徐盛不从。“韶坚执要去，盛只是不肯，韶再三要行”，徐盛大怒曰：“汝如此不听号令，吾安能制众将乎”，命武士将孙韶推出斩首。孙权得到消息后赶来说情，徐盛虽然说：“法非臣所立，亦非大王所立，乃国家之典型也。若以亲而免之，何以令众乎？”，禁不住孙权强调孙韶的特殊身份，最后又不得不“且看大王之面，寄下死罪”，这种管理上的弹性，实出于一种无奈。

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