双品牌与复合渠道的优势、作用当一种产品披荆斩棘成为市场领袖，占据雄厚市场资源时，自然就会吸引竞争对手来"虎口夺食"。           我国IT市场竞争非常激烈，市场异常饱和，一方面是目标消费者需求日益多样化、个性化，一方面是产品同质化、营销克隆化非常明显，企业经营难度愈来愈大，IT行业提前迈入微利时代。因此IT企业必须应对时势，迅速制定相应的对策，寻找更多突破口，提高自身的应变能力和竞争力，尽快挖掘更多的新商机。在此种情势之下，IT业发展趋势发生两大演变：一是企业领导品牌开始采取非单一品牌法则(或侧翼品牌法则)，即推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战更加激烈复杂的市场；二是单一渠道已不可能满足市场竞争需要，尤其是更多双品牌的出现，促使企业必须对渠道进行相应丰富完善和更新改进，企业复合渠道成为一种趋势和必然选择。            双品牌与复合渠道的优势、作用当一种产品披荆斩棘成为市场领袖，占据雄厚市场资源时，自然就会吸引竞争对手来"虎口夺食"。此时，领导品牌宜采取非单一品牌法则(或侧翼品牌法则)，就是推出第二品牌或多品牌，让第二品牌或多品牌去应战，确保主品牌立于不败之地。否则，对手极有可能以其"下驷"对己"上驷"之策略，而导致"主帅"受陷，疲于应付，最终落马、群龙无首的恶势。        这也是双品牌存在的理论基础，针对不同的市场细分，不同的市场需求，推出不同的品牌，赋予不同产品独立品牌，有助于形成人为的产品差别，而这些品牌有各自清晳的定位，明确的市场述求，这些不同的品牌可以在各自的渠道上顺畅的流通、生存，形成范围广大、势力强大的品牌保护圈，以取得战略主动性，占领更多的市场，更大面积地防范对手打击对手。        在双品牌推动之下，复合渠道也就成为必然选择，优势越来越明显：一是消费者市场由此进一步细分，消费者个性化需求特征越来越明显，单一渠道已不可能满足市场竞争需要；二是市场研究结果表明，高端消费者多渠道消费的趋势十分明显，对采用复合渠道的企业具有较高的满意度和忠诚度；三是现代卖场、网络销售等新兴渠道的快速发展也使企业复合渠道成为良好选择。        近些年，长城显示器提出了双品牌、双渠道运作策略，"两双"策略即高端的金长城和中低端WESCOM两个品牌同时运作，并相应采取了高低不同的渠道运作模式；台湾精英电脑使用双品牌策略细分大陆的渠道市场，分为面向高中端市场的ECS（精英）品牌和面向入门级市场的PCChips（精威）品牌，取得不错效果；一直在彩电市场采用"XOCECO"商标的厦华也是采用双品牌策略，针对高端平板产品，厦华全面采用以前仅在海外使用的"PRIMA"品牌，而中低CRT产品则继续保留"XOCECO"商标，双向并进。近年，联想也是强势推出双品牌双渠道战略，硕果颇丰，Think和Lenovo品牌定位几乎没有重合性，Think主打高端，面向商用市场，Lenovo领跑中低端，集中在个人消费。            复合渠道主要问题与症状        多元化的渠道能够利用各种渠道的优势，同时又能避免受制于单一渠道，渠道多元化的重要性不言而喻，它可以降低过分依赖单一渠道的风险，提高厂家对渠道的控制力。但是多元化渠道也有多元化渠道的风险，这种风险主要来自不同类型渠道之间的矛盾、冲突。        以现代渠道和传统渠道为例，它们不同的经营模式表现为最终价格的区别，现代渠道的低价格对传统渠道造成很大冲击，有些现代渠道的经营者甚至依靠自己的低价格进货优势做起了批发。多元化渠道另一种风险是：由于渠道多元而造成物流配送、仓储、分销管理等方面资源的多元化，缺乏一个资源共享的平台，造成渠道成本上升，从而一定程度上减少了渠道多元化的优势与好处。复合渠道问题通常出现在企业主导品牌出现老化，品牌力下降，或企业超常规迅速壮大，需要分散风险，或是一个企业并购另一个企业，出现两个或多个品牌，而造成新旧渠道并立、冲突，需要不断磨合、协调。此三种情况下，复合渠道主要问题与症状，具体而言如下：        1、前期市场的网络运行质量一直很差，没有理顺，窜货、冲货依旧症难除，引发各级经销商的矛盾积怨；        2、企业并购整合后，未对渠道数量、质量进行分析，没有制定统一的营销策略，使渠道资源分散；        3、企业整合后，在统一的品牌下，引发了原渠道与新渠道的内部冲突，资源配置不协调，市场更加混乱，造成对原先品牌形象的破坏，复合渠道反而整体效能低下；        4、企业主导品牌出现老化时，新品牌的渠道没有及时起到应有作用，引发新旧、高低渠道同时受损，加剧原有主导品牌弱化；        5、通过不同渠道向顾客传递的品牌信息不一致，品牌价值在各种渠道的传播、流动没有形成的统一性，没有同一形象、同一口号、同一标志，常引起顾客对品牌价值认识、判断的混乱，中低档品牌损及高端品牌形象；        6、多种零售业态并存的情况下，新旧或高低渠道没有各得其所，直销、批销没有区分，没分清哪些是重点，哪些是次重点，哪些是非重点，分别采取何种流通模式，使渠道各行其是混战割据。        复合式渠道模式既反映了市场环境的复杂化，同时也是厂家发展与渠道变革的产物，可谓"幸福的烦恼"，它无疑增加了厂家渠道策略制定和渠道管理的难度。        双品牌下复合渠道的调整与设计        面对双品牌下复合渠道衍生的困惑与问题，IT企业如何作策略的调整与设计？首先必须对复合渠道的现状、趋势作些分析、预见，知己知彼，方能制定策略。        1、企业各自原有的渠道网络特点、运营状况如何？        2、企业双品牌后的渠道如何优势互补，纳故出新？        3、企业双品牌后的新渠道是否会带来原有渠道的混乱？        4、新的渠道能否利于新品的统一上市推广，是否会为品牌带来新损伤？        剖析、预见之后，便可作复合渠道策略的调整与设计：        →用不同产品区隔渠道        为了避免以上问题、风险，IT企业应该在渠道多元化的同时推动产品差别化，以不同种类或规格的产品供应不同类型渠道，即用产品区隔渠道，最大限度减少渠道之间的冲突。即使在同一种渠道中，有时也要向不同的终端提供不同规格的产品，防止他们之间的价格竞争。例如，家电企业在向国美、苏宁、大中提供的家电产品的规格一般都不同，这可防止他们之间价格竞争，因为这些企业都是以低价格作为竞争的主要武器。再者，控制不同渠道体系的供货价，例如，若要保护分销体系中的中小IT零售商，则可以适当提高向直营零售商的供货价，使大经销商无法降低零售价格，有条件的话还可以直接管理各种零售业态的零售价。        →像经营产品一样经营渠道        复合渠道模式下，IT企业要根据顾客需求的变化，适时地对渠道结构、数量进行调整。企业要像经营产品一样经营渠道，可以借鉴波士顿矩阵分析法，围绕顾客的需求对渠道成员进行细分分析，同样可以市场增长率和相对市场占有率两个指标将渠道分成明星渠道、现金牛渠道、瘦狗渠道、问题渠道等，有针对性地进行渠道调整。IT企业要有渠道经营的意识，也可以推动渠道之间的兼并重组等活动。        →设计多级渠道开发模式        针对现代多种零售业态，IT企业可分别设计不同开发渠道模式。对于机关、学校、大型企业等集团顾客，IT企业可上门直销；对于大型零售家电卖场及规模较大的连锁超市，可以直接供货；对于一般超市、电子城以及数量众多的小店，由分销商去拓展辐射。这种"复合"结构，既能够有效覆盖，又能够分类管理，有利于在每种零售业态中都取得一定的竞争优势。      →设立专业性的分销商应对不同零售形态        在分销体系中，选择专业性的分销商分别面对不同的零售网络，这是一种针对经销商、进行渠道变革的精耕细作，是"设计多级渠道开发模式"的延伸拓展。这里所说的"专业性"，实际上就是"专门"的意思，专门服务特定的零售业态，它们彼此的"势力范围"不交叉，比如找专门做电脑批销的做总代，找专门做软件代销的做总代，如此将分销商进行"区隔"，有利于防范渠道冲突，发挥分销商的"专业"优势，促使其在"自耕地"里做深做细做专做强，让在专一渠道网络中的优秀代理商能较快提升其销售业绩、效率，最终有利可图。        →重整渠道架构扁平下移        重新考虑整体的渠道架构，简化渠道的层次架构，逐步削弱全国性分销商的"地盘"，从原来的一批、二批、三批逐渐扁平化为一批、两批，从原来省市级总代，下移为地市级不同区域多个代理，开发、扶持地级中小分销商，甚至县级分销商合作。既缩短了渠道总长度，防范过多渠道的冲突，又可减少中间的利润支出，提高代理商的利润率，增强其销售积极性。比如，明基电脑已将西门子原来的"国包"代理制转为"省包"和"区包"代理制，制定了"两年三阶"的渠道计划，旨在覆盖更多的地县级城市，提高渠道的深度、广度与效率。        →制定严格控制制度防范渠道冲突        IT企业所有的渠道系统都有被来自目标不一致、不明确的任务与权利、感觉上的差别、高相依性而引起的垂直、水平、多渠道冲突的可能性。复合渠道也不例外，特别是多个渠道围绕一个顾客单位做业务，更可能引发渠道冲突，这是复合渠道对企业营销管理者提出的挑战。目前许多IT企业虽然把复合渠道作为业务成功的重要因素和进一步改革的方向，但是也应意识到复合渠道管理面临的问题与挑战。因此IT企业要与所有渠道成员共同制定统一目标，通过统一的游戏规则来维系网络的整体运转，依据目标的重要性排序，作为协调渠道冲突的准则，同时要加强成员间的相互沟通，及时协调渠道冲突。这主要表现在通过制定行之有效、规范合理的渠道激励政策，吸引稳固现有优秀代理商，同时制定严格的渠道控制制度，对原有渠道紊乱、冲货、低价冲击的经销商给予严惩，甚至淘汰。通过以上政策、制度，使现有区域代理商相互之间产生良性竞争，刺激竞争，淘汰更新，提升销量。            以上复合渠道策略的调整与设计，应根据IT企业实际情况，对症下药，做出决择，方能有效兴利除弊，药到病除。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...