《哈佛商业评论》(Harvard Bassiness Review)证实外包模式是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。在许瑞夫港(shreefeport)咨询顾问公司的研讨会里，我们将企业外包模式定义为：依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转嫁给第二者执行。
从英国伯明翰到德国柏林，你搭乘的是英国航空班机(British Airways)吗？实际上，你并不是。
虽然航机展现出英航的全套外观，机组人员身穿英航制服，舱务空服员也穿戴着充满浓厚英航企业色彩的服装，但是，其实你这趟旅行使用的是英航全面借助外包的服务.丹麦航运公司快桅船运(Maersk)负责提供客机、机组人员和舱务空服员，机舱乘客餐饮由瑞士空膳集团GateGourmet公司承制，机票则由旅行社代理销售。
实质上,英国航空近似一个虚拟公司(virtual company)。维修工程外包，全球据点的地勤服务亦由当地同业接手代理。英航并不将这些领域视为事业核心．反而在另一项焦点资产---乘客身上，倾注全力。
不只英航一家企业如此，合作银行(Co-operative Bank)也有相似的做法。与我们日常生活息息相关的账户管理，信用卡账务，计算机交易纪录，支票交割，现金往来和自动柜员机等，这类由第三者承包的服务项目，都不是合作银行的核心业务，他们的着重点在客户的满意度(customer satisfaction)，并且强调与客户接触是至高无上的。
另-实例,为正在推展一个网络银行计划的艾比国际(AbbeyInternational)公司．其服务项目将以对外发包的模式经营，只留下与客户接触的业务山营，银行只会聘雇50名职员，他们多数是服务于客户查询的话务人员。
根据伦敦证交所公布的资料显示，外包企业如SERCO和Capita皆已上市们的市场总值高达28亿英镑．比重占股票指数总和的1．8％。
这两个公司说明，近期企业借由外包模式快速拓展业务。当Capila在20世纪80年代晚期成立投机投资银行(ALternativelnvestment Bank)时，员工只有25名．市值只值300万英镑。如今．它已脱壳成为拥用27亿英镑市值的企业巨人，同时退居幕后，协助其他企业掌控行政管理业务。
SEltCO的业务也以相同幅度成长。SERCO这个自20世纪80年代中期开始，提供欧洲太空总署(European SPace Agency)，英国国防部(UK Ministry of De-faese)招聘员工业务起家的公司，如今，已发展成市值10亿英镑的全球产业。
《哈佛商业评论》(Harvard Bassiness Review)证实外包模式是过去75年来企业最重要的管理概念和经营手法。在许瑞夫港(shreefeport)咨询顾问公司的研讨会里，我们将企业外包模式定义为：依据服务协议，将某项服务的持续管理责任转嫁给第二者执行。
美国90％的公司至少将一项企业业务外包。根据国际商业研究组织爱迪西(IDC)的研究报告指出,1998牛全球企业外包消费总值为990亿美元。爱迪西私下预测，到2003年，全球企业外包总值将成长至1500亿美元。
如众人所预期的，爱迪西同时发现，全球大多数企业外包都发生在美国这个全世界最大的经济体。美国企业在1998年，全年产出515亿美元的外包总值，几乎占全球外包总值52％的市场。
1999年，在邓白氏国际徵信公司(Dun & Bradsteet)协办的企业外包全球高峰会议(Outsourcing World Summit)中，发现全球最快速扩张的企业外包领域如下：
● 人力资源管理
● 媒体公关管理
● 电脑信息
● 客户服务
● 市场营销
研究中同时发现，企业外包拓展最迅速的国家是：
● 西欧
--英国
--法国
--德国
--意大利
● 中国
● 澳洲
媒体和出版产业的外包模式已执行多年，出版公司将资料搜寻、设计排版、印刷、订阅和发行等委任外包公司提供服务，是极为常见的情形。相反的，制药生化科技产业深具外包潜力，但其近期外包发展却局限在资产管理和厂房服务领域。
大型企业多数运用外来企业提供某些服务，如计算机信息、厂房设施，账务收款、薪资给忖、索赔处理、资产管理、短期人员聘用、公关、清洁和餐饮。这些可能是突发性的非正式安排，或者是依据服务契约的正式服务。
企业更具竞争力
我们之所以对外包模式产生兴趣，是因为它协助企业加强竞争力，更重要的是，它不仅促进整体产业和商业效率的提升，也同时促使企业组织达成世界级的缋效表现。虽然企业外包扮演着汽车引擎的角色，驱动企业前进，但是真正举足轻重的，还是扭任汽车驾驶的企业掌舵人、企业前进的方向和朝前进方向的动机。
其实，企业外包模式已行之有年，只是未有专业说法而已。举例而言，企业收账外包十分普遍，第三者根据合约(contract)提供收账服务，再借由收账绩交赚取利润。随着时间流逝，企业外包已成为企业价值链的一环，具有实质的策略重要性。
企业外包相对而言是较为崭新的说法，适用于产销体系形成的许多商业关系--合包(Co-Sourcing)，下包(Subcontraction)，合伙(Partnering)，合资(joint VentureS)，第三者合约(third-party contracts)，设施管理(facilities management)，管理服务(managed service)，管理收购(management buyouts)，策略内包(strategic insourcing)。
企业外包，最终只是一种解决渠道。重要的是外包如何协助企业提高绩效并降低成本，同时如何提升整个经济实体的生产力。
许瑞夫港咨询顾问公司建议寻求企业解决方案的客户，广泛运用外包，并且代为建构执行。但是，许瑞夫港公司的本质为商业和管理咨询机构，不是外包咨询顾问。我们之所以对外包模式产生兴趣，是因为它协助企业加强竞争力，更重要的是，它不仅促进整体产业和商业效率的提升，也同时促使企业组织达成世界级的缋效表现。虽然企业外包扮演着汽车引擎的角色，驱动企业前进，但是真正举足轻重的，还是扭任汽车驾驶的企业掌舵人、企业前进的方向和朝前进方向的动机。
企业为何外包
企业间因外包关系，进而加强合作的趋势日益明显。其实这些关系在本质上，就是联盟和合资。随着电子商务的发展，企业界正快速产生全新的合作模式，不同企业间以各种不同的方式合作，成为取得竞争优势的必然现象。有一点可以肯定的是：在21世纪里，具备创造和维持这种关系的能力，是企业组织成功的必要关键。
企业组织过去必须自己执行多种不同的非核心业务,原因如下:
● 过去某个时期，内部执行的方式--经常由于低劣的供应管理和议价能力，或者缺乏竞争者(垄断或业务限制提升价格)
● 因企业收购(acquisitiOnS)或合并后，未借机审视其生存能力而产生
● 漠视业务运作本质，单纯以规模作为目标(经常因自大所致)。过去法国和日本的银行业者即为典型范例(可能现在仍是如此)，将资产规模视为惟一标准，因此，任何增加资产的业务尽纳其中
● 制造厂商本着寻求控制价值链的好意，追求某种程度的垂直整合，也就是说，确保稀有商品的供应，或是由于他们认为可以借助对不同阶段的价值附加来增加利润
● 无视企业的目标和远景，部门主管被允许自行建造版图。一英国银行的非银行服务部门主管，在基础建设范围内，建立了一套完整的业务(包括销售第三者家具文具)，直至策略评鉴指出其业务违背银行核心业务时才被迫停止。这项评鉴着重股东利益，因此导致众多服务项目必须外包或终止
因为市场的急速变迁以及日渐增加的运营限制．迫使企业必须重新评估这些业务。越来越多的企业回归核心业务，有些企业甚至进一步缩减业务，由组织控制整体价值链。
举例而言，福特汽车公司与其他大型汽车制造业者，正将其零部件供应体系大量外包，由悬吊系统到座椅无所不包。福特公司保留最后组装的责任，然而，烤漆工厂和车体外壳机具供应商，必须对组装工厂管理部分负责。南非的福特汽车公司(Fold)在1999年，甚至对外宣布全车外包。
企业外包协会3提出企业寻求外包的前十大原因如下：
● 降低和控制运营成本
● 改善企业焦点领域
● 达成世界级绩效表现
● 为其他目的释放内部资源
● 获得无法由内部取得的资源
● 促进重整(Reengineering)
● 处置管理困难／失控的业务
● 取得资本(capital)基金
● 分摊风险
● 获取现金注入
企业在主导之际，对外包模式的态度有所改变．他们将眼光和目标视为一种策略性背景，而且重新评估与他们抵触的运营恬动。借此，他们能够彻底缩减规模、在本行业里充分发挥。
某些先前被认定为生意基础的活动可能也包含在内。举例而言，英国银行业的哈利法克斯(Halifax)银行，便将它们的信用卡业务全部外包绐EDS，这是最大宗的外包交易之一。
越来越多的企业主管将外包视为重塑企业架构的方式，跳出以往垂直整合的模式，创造出更有弹性、专注核心业务的企业，凭借外包来强化核心业务和改善客户关系。根据英国一个经济家情报单位(Economist Intelligence Unit)最近所做的调查显示，80％的公司列举出“弹性的企业架构”，是未来企业组织成功的关键因素。超过40％的公司相信，在2010年以前，自己的公司将会部分或全面虚拟化，而在创造明日竞争力的调查方面，回函大部分都认为外包模式和合并、并购同等重要。
位于罗德岛的顾问公司华伦公司(Warren Company)所做的另外一个研究更清楚的指出，企业间因外包关系，进而加强合作的趋势日益明显。其实这些关系在本质上，就是联盟和合资。随着电子商务的发展，企业界正快速产生全新的合作模式，不同企业间以各种不同的方式合作，成为取得竞争优势的必然现象。有一点可以肯定的是：在21世纪里，具备创造和维持这种关系的能力，是企业组织成功的必要关键。
负面影响
不成功的外包交易含有某些固定的特性。事实上，所有失败，都是企业在一开始，就抱着寻求成本降低的心态而引起的。因为这些有财务困难的企业组织，不把整体信息技术外包(information technology Outsouroing)视为商业价值的一种方式，和继续掌控自身信息技术命运的方法，反而将其视为改善财务状况的配套措施。
然而，外包不总是只带来正面利益。牛津大学信息管理学会(Oxford Univer sity Information Management)和密苏里大学(University of Missouri)的商业研究员，追踪过去8年的29宗大外包交易纪录．做出-个国际性的上要研究报告。研究报告的结论是，这些外包交易中超过35％都以失败收场。
虽然“失败”的定义总是令人质疑和引起公开辩论。但是，无疑地，这个研究提高7外包模式取得成功的重要性。报告中指出：
不成功的外包交易含有某些固定的特性。事实上，所有失败，都是企业在一开始，就抱着寻求成本降低的心态而引起的。因为这些有财务困难的企业组织，不把整体信息技术外包(information technology Outsouroing)视为商业价值的一种方式，和继续掌控自身信息技术命运的方法，反而将其视为改善财务状况的配套措施。
任何形式的信息技术或其他功能外包，不只是一种解决迫切问题的短期权宜措施而已，它们在企业组织重新思考如何运作时，更应该被视为整体策略的一部分。
报告中继续指出：
所有的”失败”都发生在10-12年之间，和相同单一供应商的交易。这些外包业务多半是由公司董事会凭着少量的信息管理资源所做出的决策。
报告中指出，企业组织所痛苦面对的失败是：
导致重大的潜在成本和服务降级。服务供应厂商处于有利的位置，企业雇主因为无法掌控自身信息技术而导致损失。企业雇主因为未和供应厂商维持良好关系，只得不情愿地更换供应厂商，同时付出高额转换成本。
然而．整体开始所导致的失败并不是惟一的问题所在。安侯建业管理顾问公司(KPMG)1998年出版的一份研究报告显示，123家被访问的公司中，即使有90％表示他们对所获得的服务大体上感到满意，但是，他们仍有75％对外包契约中至少一项重要服务的品质表示不满。
过多企业组织在从事外包时，并不了解自己究竟在做些什么。即使他们清楚计划的目标(多数可能未必)，他们可能未必了解如何有效率的规划。即使能有效率地规划，他们也未必能够正确地选择符合需求的供应商。因此，潜在的危机层出不穷。
英国一宗最大规模之一的信息系统外包交易，契约期限原本长达10年．价值300 003 400万英镑，因为外包企业雇主零售商席尔斯(sears)的内部管理发生改变和重新架构，使得契约期限缩短至两年就随之终止。这项契约早期由席尔斯注重信息系统和财务功能的企业执行官良姆.斯壮(Liam Strong)，在1995年和安盛咨询公司(Andersen Consulting)签订，但良姆.斯壮于1997年离职后，这些领域就不再获得新任管理者的重视，因此其管理责任被各个独立运作的公司取代。
企业外包协会列出成功外包的十大原因如下：
● 了解公司目标
● 策略性眼光和计划
● 选择合格供应商
● 持续性的关系管理
● 妥善架构的合约
● 与有影响力的个人和团体开放沟通
● 资深主管的支持和参与
● 仔细留意个人事务
● 近期财务认定
● 运用外部的专业知识
大体上，外包的主要问题都与“达成利益失败”有关。这些包括：
● 无法达到预期的成本降低
● 以前内部自行管理领域的整体品质降低
● 未和服务供应商达成真正的合作关系
● 企业雇主和服务供应商在服务品质和酬劳层面议题上时有争议
● 无法借机开拓出满足客户新层次需求和符合弹性运作需求的机会
外包动机给企业雇主，常带来困扰多于利益的事实说明．企业组织的动机若只单纯以从事外包出发，并且期待-切依规划获益，绝对是弊大于利。任何领域的商业活动，不论是成功的，或外来嫉妒眼光里“幸运”的企业组织，都是凭借着一开始就能正确行事的能力，为企业创造出好的机遇。然而，商业里某项主要的创新外包领域，能否成功是无从确定的，但是，企业组织至少可借助事先的妥善规划，设定自身和服务供应商特定的表现标的，来减少不确定变数，特别是合格服务供应商的筛选，必须考虑如服务品质和价格等客观因索，而不是凭借主观、茫然和感情性的决定。
许多外包以棘手的结局收场，常是因为企业未足够留意与服务厂商签订的契约内容。举例而言，最常见的错误，是企业允许服务供应商先行拟定服务条款契约，这种措施无异是让一条饥饿的鳄鱼自行制定午餐内容，且允许它得其所好。事实上，企业雇主应自行订立符合账目的契约条款，以杜绝服务供应商从中谋取额外利益。
外包管理的需要
我们相信，外包是协助企业组织提升效率最有效的管理工具。同时，我们相信，深入实用性是外包的特殊美质；它不是坊间企业管理师，立即见效的新式流行术语：此工具的力量不在于它能提供企业快速、立即解决问题的方案，而是在于它能够帮助企业组织，重新思考整体商业运营的方式，甚至其存在的目标。最终，外包不只是一种商业工具，它更是一种协助企业思考的新方式。
企业雇主必须在商情，细节、财务和运作事务以及同合作伙伴共同的获利敏感度等力面有良好管理，才能促成外包成功。
成功外包的达成，犹如一段需经历许多滑溜踏脚石的艰难路程。如果你不小心滑倒，对企业组织与你的前途，都可能伤害深远，你不单只是弄湿双脚而已。
全球外包里的关于外包的文章教导你如何避免滑倒（我们会陆续刊登，敬请关注）。
我们相信，外包是协助企业组织提升效率最有效的管理工具。同时，我们相信，深入实用性是外包的特殊美质；它不是坊间企业管理师，立即见效的新式流行术语：此工具的力量不在于它能提供企业快速、立即解决问题的方案，而是在于它能够帮助企业组织，重新思考整体商业运营的方式，甚至其存在的目标。最终，外包不只是一种商业工具，它更是一种协助企业思考的新方式。
最终，其实没有“商业”这回事，只是人类为追求企业目的(corporate purpose) 而一同工作罢了。假若一项商业目标达成，甚至超越它的潜能，那么，许多为此 一起工作的人类也能同时达成，以及超越自己。
不幸的是，许多企业经理人并不具备创造和维持外包关系成功的能力。经济家情报单位所作调查的问卷回函中，只有21％的企业经理人．认为自己和同僚已做好管理外包环境的准备。
外包需要崭新的管理技能--从规律的筛选流程，到影响关系的文化和情感决定性因索，都需通盘了解。
全球外包刊登这些文章目的，在于提供外包所需的理论和实用知识，让你成为企业组织外包关系的管理专业人才。我们和你分享我们在外包和许瑞失港方法论的经验，以提高企业获得成功外包的可能性，而不至于落入尴尬失望的处境。
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