传统的人力资源管理，主要集中于企业的人事管理，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对职工进行管理，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，其管理的形式和目的是“控制人”，并不关注个人的绩效，人在企业不被看作可待开发的资源。    　　相对于传统人力资源管理，战略人力资源管理定位于在支持企业的战略中人力资源管理的作用和职能。人力资源部已从传统的指导性、行政性、职能性部门转变为企业的经营性、研发性部门，成为推动企业变革的先锋。因此，人力资源工作有了崭新的内涵，人力资源部也正在从二线走向一线，成为业务部门不可或缺的参谋助手和战略合作伙伴，在企业中发挥越来越重要的作用。    　　现代人力资源管理的四种新角色：    　　不同于传统的人事管理，现代人力资源管理的战略意义越来越丰富，可以说现代人力资源管理的新角色为企业获取竞争优势的发挥了非常重要的贡献。总的来说，现代人力资源角色的转变可以分为：    　　1、战略伙伴：    　　在这种角色中，人力资源管理是作为企业战略决策的参与者，提供基于战略的人力资源规划及系统解决方案，将人力资源纳入企业的战略与经营管理活动中，使人力资源与企业战略相结合。    　　2、专家顾问    　　这种角色要求人力资源部门运用专业知识和技能研究开发企业人力资源产品与服务，为企业人力资源问题的解决提供内部咨询，其最终结果是为了提高人力资源开发与管理的有效性。    　　3、员工服务    　　现代人力资源管理的一个重要观点认为员工是企业所拥有的一种资源，企业只有致力于提高员工的满意度，才能获得外部客户的满意度。通过与员工的沟通及时了解员工的需求，为员工及时提供支持，从而提高员工满意度，增加员工忠诚度。    　　4、变革的推动者    　　在这种角色中，人力资源管理被赋予了根多地组织变革职能，通过参与变革与创新，实施组织变革（并购与重组、组织裁员、业务流程再造等）过程中的人力资源管理实践，包括提高员工对组织变革的适应能力，妥善处理组织变革过程中的各种人力资源问题，推动组织变革进程。    　　可以看出通过对人力资源新角色的重新定义，人力资源部门已经成为企业的一个战略性合作部门。战略性的人力资源管理即以这些新角色定位为基点，来进行企业的人力资源管理活动。其包含的主要思想有以下几点：    　　1、战略人力资源管理以“人”为核心，视人为'资本'，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”。强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。    　　2、战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保证企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。    　　3、战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统地人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制定和调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。    　　4、战略人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

制定人才战略将成HR首要职能    　　近日，美世咨询发布了《2006年全球人力资源转型研究》报告。报告显示，全球范围内人力资源（H R）职能的重心已由增强内部运营转移到了在推动企业绩效中扮演更直接的角色。    　　人力资本战略为首要职能    　　调查显示，半数的企业正在进行H R职能转型，而12％已经在去年完成了转型，另有10％则计划在明年内开始转型进程。美世咨询中国人力资源有效性（H RE）部门负责人羿平指出，参与调查的中国企业中，有69％正在或即将进行转型。但是没有H R转型计划的公司比例多达31％，而在亚洲范围只有19％。这意味着，一部分中国公司没有意识到H R转型的必要性。    　　有40％的受访者把人力资本战略列为目前H R的首要职能，而64％的受访者预计人力资本战略将在未来两到三年成为H R的主要职能。领导能力发展和人才管理将是另两项有望变得更加重要的领域。而仅32％的受访者将高效运营看作是未来几年的主要职能。但根据在中国的调查，分别有66％和61％的受访者认为高效运营和人才管理是目前H R职能的重点，而未来的重点将是人力资本战略（57％）、组织发展（57％）和领导力发展（50％）。    　　“人力资源转型显然是一个持续不断的过程。转型的第一阶段已于5至10年前开始启动，该阶段主要关注提高技术水平和服务水平，目的是使人力资源转变为企业内更具战略性的角色。”美世人力资本业务方面的人力资源效能专家和负责人K a ren P ie rcy说，“目前，全球范围内的人力资源职能都面临着这一挑战---实现人力资本战略，提高竞争力和收益。”    　　HR管理的新挑战    　　全球范围内的H R管理者认为面临的重要挑战包括：吸引关键人才（占受访者的43％）、推动企业内文化和行为转变（占40％）和增强领导能力（占40％）。这些挑战完全符合新的转型观点，并且从注重过程和技术转变为注重人力资本战略。    　　转型面临三障碍    　　随着H R领导能力发生变化，全球范围的企业也开始改变其对H R职能的理解。调查显示，67％的受访者认为，H R管理者被看作是战略合作伙伴，他们参与战略研讨和决策过程。同样比例的H R管理者向CEO汇报工作。另外，59％的H R管理者还与董事会密切联系，不仅涉及薪酬事宜，还包括人才管理、继任计划以及企业重组并购和其他事务对人力资本的影响等。根据美世中国的研究，56％的中国公司高层仍不认为H R具有战略职能。羿平指出，是否被视为具有战略职能成为了H R有效性的关键。    　　虽然领导能力取得了进步，但有些障碍还是阻碍了H R职能完全发挥作用，满足企业业务需求。P ie rcy认为，在全球范围内，直线经理管理下属员工的能力以及人力资源部员工的技能和能力是两个最大的障碍。但根据中国的调查，最大的三个转型障碍是：H R职能的领导能力、对H R价值的业务理解和H R员工的技能和能力。羿平分析，在中国，H R业务在企业中的状态参差不齐，一些公司的H R还处于很低级的阶段，而另一些公司，H R部门被看作企业的核心部门。对于一些H R管理基础还相当薄弱的公司来说，为客户提供有效的服务仍然是短期内对H R的首要需求。    　　目前全球53％的企业把H R员工的技能和能力看作为提高H R职能总体作用的最大障碍，直线经理管理下属员工的能力和对H R价值的业务理解是另外两个阻止H R转型的障碍。    　　Piercy解释说：“为了推进人力资源职能转型，企业必须实行旨在提高人力资源员工技能的人才战略，尤其是那些与财务和业务相关的技能，这样他们就能成为更加高效的业务合作伙伴。”

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

长期激励机制才能保障企业长期利益    　　老板办企业，大多是当作事业做的，是要干一辈子的。企业的兴衰关系老板一生的荣辱。然而，一个人的力量是有限的。假若企业的生存和发展全靠老板一个人撑着的话，那么企业早晚有一天会与老板一起垮掉。    　　企业的生存与发展，必须依赖一支力量强大的管理团队。管理团队的力量来自哪里呢？来自利益。    　　什么是利益呢？利益是满足需要的物，利益就是平时所说的“好处”。    　　你给我所需的利益（物），我给你所需的利益（物）--老板与管理团队就是这样一种交换关系。老板想要让管理团队满足他的需要，他就必须首先满足管理团队的需要。老板有了可以满足管理团队需要的物（利益），管理团队才愿意提供可以满足老板需要的物（利益），彼此相互交换，互为回报。    　　没有利益，就没有交换。没有利益，就没有回报。只有等价交换才能获得相应的利益，只有等价交换才能获得等值的回报。    　　老板如果给予管理团队的是短期利益，管理团队给老板回报的也是短期利益；老板如果给予管理团队的是长期利益，管理团队给老板回报的也是长期利益。这叫等价交换。    　　从人的本性来讲，谁也不想让对方获得的利益大于自己，谁也不想让自己的利益小于对方。因此，自由交换必然是等价交换。也只有等价交换才能保持长期的交换关系。    　　在一定条件下，非等价交换也会发生，但在多数情况下是无法长期维持下去的。在很多企业，管理团队的服务因为没有得到等价交换，便以懈怠的方式降低服务效益，以实现隐性的等价交换。老板对于员工懈怠的无奈，往往正是非等价交换的必然结果。    　　人不仅是容易懈怠的，而且对最大利益的标准的设定也会越来越高。    　　人的某种需要如果能够长期获得稳定而充分地满足，人对这物（利益）就会降低兴趣，从而缺乏占有这种物（利益）的动力。当一个价值更大的物（利益）出现时，这个新的物（利益）就成了相对的最大利益，并成了衡量最大利益的最新标准，原来的最大利益就成了非最大利益。    　　有的人在企业里干了很多年，因为别的企业能够提供更大的利益而毅然跳槽去了竞争对手的企业。有的老板痛心疾首地大骂跳槽者见利忘义。其实跳槽者并没有错--占有最大利益永远是人的第一选择。作为老板，与其谴责跳槽者，不如检讨自己的激励机制。    　　企业为了调动管理团队的积极性，为了留住人才和吸引更多的人才加入企业，必须通过激励的手段满足员工的需要。激励就是提供利益，只有通过不断提供更大的利益，才能达到与员工不断交换更大利益的目的，才能避免员工懈怠。    　　只有利益才能满足需要。利益，是人的力量的源泉。利益有多大，产生的力量就有多大。短期利益能给人以短期力量，长期利益能给人以长期力量。（王大豪利益论）    　　现在，一些企业推出了以股票期权为基础的管理层收购和员工持股计划，通过实现劳动者与所有者身份的合一，让更多的员工像老板一样成为企业的股东，使员工像老板一样关心企业的利益。股票期权激励是企业建立长期激励机制的有效手段。要想使企业不断增强竞争力，要想把企业做大做强，要想使企业成为百年老店，企业必须建立长期的激励机制，员工才会与老板心往一处想、力往一处使。    　　在全球排名前500名的大公司中，目前有近90%实施了股权激励制度。    　　团结就是胜利。股票期权把员工与股东团结在了一起。这种团结必然会产生巨大的竞争力，那些靠老板孤身奋斗的企业是难以与之抗衡的。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

岗位轮换 组织与员工发展双赢    　　轮岗（Job rotation）如今已成为企业培养人才的一种有效方式，很多成功的公司如IBM、摩托罗拉、西门子、爱立信、华为等都已经在公司内部或跨国分公司之间建立了岗位轮换制度。    　　在IBM，没有人会为上司的频繁更换无所适从，因为定期或不定期的轮岗已经形成了一种企业文化，不管是中层经理还是普通员工都已经习惯了在任何上司的领导下都有条不紊地工作。IBM有一个“2－2－3”的规则，即在一个职位上工作2年，上一年的绩效考核是2（即良好）以上，用3个月时间处理完原职位的遗留事务之后，就可以轮岗。    　　加拿大北电网络公司则把轮岗作为促进员工职业发展的重要手段。在北电网络，员工工作两年后，通常可以根据工作的需要或自己的要求交换彼此的岗位。公司高层之所以这样做，是基于这样一种考虑：要想留住人才，单靠物质奖励是难以奏效的。因为员工个人的物质水平随着时间的推进提高，薪金的奖励作用在慢慢降低。对于北电网络公司来说，轮岗提供了职业发展的空间，留住了优秀人才。而在员工看来，在交换工作岗位的过程中，不但享受到了类似“跳槽”的新鲜和乐趣，而且从中学到了不少东西，对自己日后的职业发展大有好处。    　　对组织来说，轮岗不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本低、风险小。轮岗有利于充分利用企业经营的优势，培养具备跨专业、跨行业、跨企业、跨文化管理能力和工作经验的经营、管理人才，为企业的持续发展奠定智力基础。    　　对员工来说，轮岗无疑是职业生涯规划的有效方式。通过轮岗，员工可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升价值。    　　轮岗同时又是一把双刃剑，如果操作不好，就可能给组织和个人的发展带来负面影响。因此，许多专家及资深的HR人士认为，轮岗需有备而行。要做好轮岗，功夫更多在诗外。    　　轮岗对企业与员工的多元价值    　　随着中国市场商业环境的日益成熟，企业之间的竞争日趋激烈，现在越来越多的企业认识到人才是企业获取竞争优势、开发和维持企业核心竞争力最为关键的要素之一。中国企业家调查系统在2003年针对数千家企业的调查显示，62％的企业表示缺乏管理人才，92％缺乏营销人才，93％缺乏技术人才。越来越多的企业加大了对员工的培训投入，以期提升员工的素质与能力，其中轮岗被认为是最为有效的培训工具之一。一提起轮岗，许多人会首先想到IBM的“长板凳计划”，在IBM的接班人培养计划中，员工的轮岗是非常重要的一个环节。事实上，作为一个简单而有效的管理工具，轮岗对企业的价值是多方面的，不仅仅体现在培训方面。我们可以从企业层面与员工层面来探讨一下轮岗的价值。    　　企业层面：    　　稳定性、适应力、部门协作    　　从企业层面讲，轮岗可以有效储备人才，从而提升组织的安全性、稳定性、动态适应能力以及组织跨部门协作的效率与效益。另外，在培养企业接班人方面，轮岗也具有不可替代的价值。    　　培养接班人，构建人才体系。IBM的“长板凳接班人培养计划”广受国人推崇，其最值得学习的地方有二：第一，重视人才培养的观念与文化。不仅是人力资源部门关心此事，几乎全体员工都被动员起来共同参与。IBM公司要求主管级以上员工将培养手下员工作为自己业绩的一部分，每个主管级以上的管理人员都有一个硬性目标，确定自己的位置在一两年内由谁接任，三四年内谁来接，以此发掘出有才能的人。这些措施处处显示IBM对人才储备的重视；第二，完整的系统性。人才的储备与替补计划，不是一个单一的任务，需要许多方面共同努力才能获得良好的结果，例如轮调制度、生涯规划、良师益友、360度考核、人才测评。中国企业当然可以借鉴IBM的一些思维和做法，但不可全盘照搬，IBM自身的吸引力与薪酬水平是绝大多数中国企业无法比拟的，也不是轮岗、人才测评等单项措施就可以实现培养人才的目标，需要根据自身的实际条件构建具有特色的人才培养体系。还须指出的是，轮岗还有利于企业发现人才。由于种种主客观原因，企业有时很难发现一个员工的潜力在何处，轮岗的实施可以为员工提供展现才能的机会。    　　应对人才短缺危机，提升组织的稳定性。一般而言，企业人才短缺危机的产生有两方面的原因：一是企业处在快速成长期，规模的扩张需要吸纳大量的人才，从人才的招募到能够为企业创造价值与企业的需求之间往往存在一个时间差。相对而言，这种危机是短期的、阶段性的，由于快速发展的企业对人才具有很大的吸引力，这种危机在短时间内就能很快消除；二是由于人才流失所造成的人才短缺，尤其是关键岗位人才的流失，比如销售精英、技术尖子。企业如果短期内无法找到合适的人才补缺，则会给企业造成巨大的损失。人才流失的原因错综复杂，待遇、发展空间、人际关系、企业的前途、公司政治、工作压力、个人创业、员工对企业的认同等等都可能导致人才跳槽。虽然企业采用待遇留人、事业留人、情感留人、契约留人、文化留人等措施能起到一定的预防作用，但有时人才的流失是一种必然，企业建立的各种留人机制无法完全杜绝人才流动，因此企业有必要同时建立人才储备机制，防患于未然，而轮岗不失为一项有效的人才储备制度。轮岗的基本功能在于使员工同时具备几个岗位的工作经验与能力，一旦需要调整，则可迅速补充上去，从而提升企业的稳定性，降低人才流失所带来的动荡与损失。    　　应对变革，提升组织的动态适应力。商业环境的变化、自身的成长、企业战略方向的调整、产品结构的调整、实施多元化战略等都会促使组织的结构进行调整，或扩大、或缩小、或变形。组织结构的任何调整势必带来岗位的调整与岗位需求的变化，有时这种变化是剧烈的、不可逆转的。企业变革能否成功的一个关键要素，是能否找到足够数量与质量的员工来填充“新”的岗位、执行新的策略。这就需要企业在日常的管理中培育企业的动态适应力，随时做好应对变革的准备。轮岗制度的实施，可以使员工在能力与心理方面做好充分的准备，在企业实施变革时实现“无缝”对接。    　　横向沟通，提升跨部门协作的效能。从形式上看，轮岗可以在部门内进行，也可以跨部门实施，跨部门的轮岗有利于部门之间的协作与沟通。绝大多数企业的组织结构是以职能（部门）为基础的，以部门利益为出发点就成为大多数部门管理者与员工的必然选择，部门之间的协作与沟通成为企业管理的难点。部门之间的不配合、相互扯皮极大地降低了企业的运作效能。企业的运作效能可以用一个公式来表示：企业运作效能＝外部营销／内部营销。外部营销是指开发客户、服务客户的各项活动，内部营销是指推动这些活动要花多少力气在内部沟通、协调、激励等上面。例如，一个公司是8小时工作制，如果8小时通通都在做内部营销，没有时间做外部营销，运作效能是0／8＝0.分母越大，内耗越多，效能便越低。如果有4小时在做内部营销，4小时做外部营销，效能等于1.以此类推，如果8小时全放在外部营销，企业的效能就是无穷大。跨部门的轮岗一方面可以使管理者和员工亲身体验其他部门工作的艰辛与内涵，从而能站在更高的角度上思考与处理问题，形成换位思考；另一方面可以融通相互之间的人际关系，中国的文化传统重视人情，人情在，相互之间的沟通就会顺畅得多。    　　员工层面：    　　激励、职业生涯    　　“双赢”是企业参与竞争、实施内部管理的一种理想目标，从某种程度上说，轮岗这一管理方法实现了员工与企业的双赢。轮岗不仅对企业有着多方面的价值与贡献，也同样非常受员工的支持与欢迎。轮岗可以重新点燃员工的工作兴趣并有利于员工自我职业生涯规划的确立与调整。    　　有效激励，调整员工的工作情绪。很多人都会有这样的感受，在一个岗位呆的时间长了，就会产生腻烦的心理，工作中提不起兴趣，还有一种莫名的疲惫感难以消除，这种感觉甚至还会干扰到自己的生活。这种情绪如果长时间得不到缓解，流失也就成为一种必然。如果员工可以定期或不定期地轮换到新的岗位，就会重新焕发出工作的热情，工作的积极性与主动性自然也就大大提高了。从这个角度讲，轮岗不失为一项有效的非物质激励措施。现代人力资源管理已经形成一种共识，以金钱为主的物质激励只能产生短期效果，并会给企业带来极大的负面影响，而非物质激励则更为持久。    　　创造职业宽度，满足员工成长的核心需求。学习与成长是员工职业生涯中最为核心的需求之一，轮岗可以使员工开拓视野、积累人脉资源、发现自己真正的兴趣与能力所在、锻造多方面的能力与经验，从而拓宽员工职业宽度，提高升迁的可能性。中国市场目前最缺乏两种人才：复合型专业人才与系统型的管理人才。企业的管理者可以划分为三种类型：专业型管理者、督导型管理者、系统型管理者。从层级上讲，专业型管理者位于最底层，这类管理者具备足够的专业技能能够独立从事某个领域的工作，但是管理能力欠缺；督导型管理者能够运用个人的管理能力和经验进行工作规划、团队领导、部属培育、任务督促与问题改善，但没有建立管理体系的能力，属于典型的人治；系统型管理者在督导型管理者的基础上，能协助企业建立该部门完整的策略、流程、标准与制度，并运用系统化的方式建构团队、培养人才，最终让部门进入自主化运转。轮岗制度的实施，不仅对员工有利，同时为企业培养复合型人才和系统型人才创造了条件。    　　轮岗虽然对员工、对企业有多方面的价值，但作为一种管理措施，是需要付出相应成本的，其中包括企业的培训成本、管理者的时间成本，以及员工到新岗位所带来的效率降低，甚至有时企业还要承担业绩下降的风险。因此，务必对轮岗的范围准确界定，是只在管理层实施、全员轮岗还是选择核心（战略性）岗位、核心人才来实施。不同的选择产生的价值不同，企业付出的成本也不同。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

战略的分解和追踪    　　战略从未像今天这么重要过，企业必须清晰地定义其商业战略才能实现长期成功。但在这个竞争时代，光有愿景和战略是不够的。《财富》杂志的封面故事谈到CEO们为什么会成功或失败时写道：“人们通常错误地认为，只要制定正确的战略就可以超越竞争对手。实际上，在竞争中战略的作用还不到一半。在大多数情况下，真正的问题不是战略不好，而是执行不力。”一项研究报告指出，超过72%的CEO认为成功执行商业战略远比制定战略要难得多。    　　目前越来越多的中国企业开始成立战略部门，比如说战略规划部、经营计划部，致力于战略制定。但是到目前为止，可以说这些部门还并不具有战略执行跟战略评估的能力。事实上，战略管理包括三大块，战略的制定，战略的执行以及评估。国内一家世界500强的通讯服务商，很早以前就成立了战略规划部，跟麦肯锡合作战略规划，战略部部长讲起战略头头是道，但当我问到“战略执行是谁负责的？”没想到这么简单一句话就把他们给问住了，他们你看看我，我看看你，然后一会说是全体员工负责的，一会又说由公司老总负责，而且具体落实到执行层面，仍然按照年底评估的方式。我们的对话说明了两个问题：第一，他们没有一个清晰的战略管理流程，只有战略的制定，没有战略的执行跟评估。第二，没有一个具体的组织来管理战略的执行。    　　这个例子反映了目前很多中国企业的现状。我们曾做过调查，发出去4000多份调查问卷，最终反馈的一共有100多家，这100多家企业本身在国内的企业管理方面就已算是“百里挑一了”，只有企业已经对战略很关注了，才会给调查反馈。但即使如此，谈到战略管理流程，也只有17%的企业表示他们有一个清晰的规划和管理流程，55%的认为自己有战略制定，但是没有战略执行与战略评估。    　　调查的结果说明，在中国，几乎是没有人负责战略管理的。有些企业只是偶尔提一下战略执行与管理的重要性，而并没有起到成立一个专门的部门或团队来协调--将战略转化为具体行动，传达到各个层级，并得到共识，进行跟踪、导向、把关，结合必要的人力资源和必要的财务安排，从而很好地衔接起来。    　　战略本身只是一个方向，要得到切实的实施，还需要通过一套体系得到执行，企业战略必须和企业的运营紧密结合才能够确保得到真正的落实和执行。这套执行体系必须将企业的近期和远期目标层层落实到企业的业务单位和职能部门，使得各个单位在执行本单位的战略的同时能够形成对企业战略的强有力的支撑。在企业层面的战略向下分解落实的过程中，还需要注意各个业务单位之间、业务单位和职能部门之间以及职能部门之间的横向协同关系，使得企业所有业务单元和部门在执行企业战略的过程中能够相互支撑，发挥企业资源的最大效益，促进企业战略目标的实现。    　　如何提高企业战略管理能力？ 最近一份管理实践调查发现，被调查的60%的美国公司和50%的欧洲公司称他们都正在使用平衡计分卡，建立战略中心型组织，或者战略管理办公室（OSM）来执行其商业战略。OSM是卡普兰和诺顿教授分析了之所以有的企业战略成功而有些企业不成功后，进行针对性研究所得到的一个成果。    　　在我们的客户里，一般我们都会有意识地建议对方成立OSM，比如说宝钢、华润、银联、苏泊尔，先后都实施了OSM.此外，诸如中国石化等一些大企业，目前也有一些自发性的战略执行方面的尝试。但是国内企业中，这种想法能有针对性地坚持下去的确实是不多。    　　OSM的工作量很大，需要维护平衡计分卡各个层级的数据更新，要跟所有数据相关的部门协调工作，解决问题。一个企业的战略是否落地，很多就要靠这个部门来跟踪。    　　在中国，OSM在企业的组织设立一般有两种情况。第一种是集中设立，经常由引进平衡计分卡项目的推进部门来负责。但是不同的企业推进部门也不尽相同。比如宝钢是由系统创新部推进，系统创新部既做管理又做创新。OSM就设在系统创新部下面，虽然如此，但它的OSM可以直接报告给总裁，与此同时，也跟系统创新部里面的部长有一定的汇报工作关系。另外，系统创新部上面还有一个战略规划部，所以OSM的职能是有所区分的：战略规划部负责战略规划，系统创新部的OSM负责管理战略的执行，即平衡计分卡的实施和评估。而像新奥集团这类民营企业，组织架构比较灵活，就在CEO的下面直接设立OSM，用这个部门把战略部、规划部包括进来，工作包括战略制定和战略执行。此外还有一种模式，即像华润微电子这类企业，把OSM设在财务部下面，负责执行跟评估，但规划还是放在战略部，是分开来的。    　　每个组织所建立的领导执行团队、指导战略执行的流程，往往要求营销、人力资源和IT的经理们的角色在不断提升。最重要的是，“团队责任”的理念在组织内部扎下了根。执行战略是整合的、跨职能的行为，正与传统组织的部门或职能壁垒架构相反。整体战略观的建立，以及高管层的支持是一个变革流程的重要起点，并需在之前的几个月甚至几年里不断地审查。    　　一般来说，OSM有九大功能：战略制定、平衡计分卡设计、组织联盟、将计划与预算相联系、人力资源协调、战略执行观念的普及、周期性的战略评估会议、战略进度管理以及最佳经验分享。这个部门可以直接向CEO报告，这就决定了它在协调战略执行时权力是很大的。而且对CEO来说，需要有一个对战略执行情况相当清楚的人随时能分析最新的执行动态，并能一针见血地说出执行不力的原因。所以说本身可能只是一个部门，但是有高层的支持，工作就容易得到协调。    　　OSM也好，战略执行委员会也好，它们很重要的一个功能就是，衡量组织单位的绩效（个人的绩效由人力资源部来考评）。战略执行部门的两种功能一个是保证战略的执行，另一个就是评估各单位、各部门的绩效完成状况。到了预算层面，则由财务部来负责。执行部门负责协调，因为最终的财务指标一定是需要跟平衡计分卡挂钩起来的。    　　战略执行是一个持续的过程，需要让每个企业重视的不是评估做得好不好，而是要弄清楚哪个地方做得不够，如何来改进，这个是最重要的。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

中小企业人力资源管理模式    　　中小企业要建立人力资源管理模式，除了借鉴人力资源管理的一般模式外，还必须在各个模块添加以下适合中小企业自身的内容。    　　1. 企业整体的人力资源战略规划    　　对于一个要做大做强中小企业来讲，企业现在是一个什么人力状况，企业未来需要哪种人才，需要多少人才，如何引进人才等等这些问题，公司必须有一个总体的人力资源预测和规划。没有目标就没有方向，没有战略就没有发展。人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。人力资源规划现在已经成为企业整体战略的重要组成部分，没有人力资源支持的企业战略往往以失败而告终。另外，在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。如果只考虑了企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划，一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人力的需求，有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡，包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划，实现人力资源的科学合理利用。    　　当然，制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的职能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。    　　2 人才招聘    　　中小企业的人才招聘工作是企业引进人才，培养人才的第一步，新进员工是否具有开发潜力和培养价值主要取决于这个环节的把关。根据招聘人才层次的不同，可以分为基层、中层、高层三类人员，不同层次的招聘，在招聘之前都应有与之岗位相匹配的考核指标，而不是能力、学历越高越好。比如对基层人员，企业就不能把学历、工作经验和职业能力当做考核重点，而是应该把该应聘者的工作态度、对企业的忠诚度和一个员工的基本素质有一个准确的审视。相反，对中层和高层人员来讲，企业要准确把握的就应该是其职业能力和专业特长，你在该领域有多少工作经验？你自身具备何种职业能力？你从事该职业后有哪些创新思路？你的职业道德如何？等等这些才是最关键的。特别要提出的是，对中高层人员如果他的职业道德有问题，那么无论他有多大的能力和智慧，企业都不能让这种人到公司来，因为他对公司是一个潜在的“恐怖分子”，一旦反目，破坏性极强；在人员面试环节，面试的成员组成也要合理得当，基层人员的面试要求相对较低，由人力资源部招聘专员和用人单位的两到三人即可，但对于中高层应聘者，公司必须派部门主管以上职位人员对其进行考核面试，否则就不能达到预期的面试效果；新员工的录用工作也必须做到信息畅通、准确及时，否则，优秀的人才就有可能被别人捷足先登，自己之前的工作也就白费了。到了员工试使用期间，公司第一步要做的就是让员工熟悉企业环境和了解企业文化以及初步的工作适应，经过两三个月的实习后，如果发现有员工不能适应企业文化或职位要求，应果断辞退，绝不能将就着用人。    　　3 培训管理    　　与大型企业相比，中小企业的培训学习环节相对单一薄弱，这是企业成长发展的又一障碍。企业没有学习就没有成长，没有成长就没有发展，因此，加强中小企业的培训学习工作对中小企业发展具有深远意义。我觉得企业的培训应该内训、外训双管齐下。企业每年年初都应拿出一定的培训费用预算，做出外部培训的年度计划，比如加入一些有知名度的咨询管理公司或职业企业培训公司，还有定期请外部专业人士到公司进行公司团体培训；同时，公司也应定期开展相应的内部培训，时间长短不管是一个星期还是一个月一次都应坚持到底，不能虎头蛇尾。当然，做这些工作的前提就是员工要有学习兴趣，如果员工没有学习的欲望，那么公司的一切学习计划都惘然，所以，企业的培训要求公司自上而下全员主动学习，公司领导首先要重视培训工作，要起学习榜样，很多中小企业的老板把对员工的培训天天挂在嘴边，自己却从不参加学习，这种领导绝不会是企业形成学习型企业；然后就是公司的人力资源部，企业员工是否具有学习欲望，很大程度上取决于人力资源部的培训内容和培训方式，因此人力资源部在培训之前做好培训需求调查工作是做好企业内部培训的首要环节。    　　4绩效考核    　　目前，大多数中小企业主已意识到企业做绩效考核的重要性，遗憾的是很少有老板能从自己企业的实际出发去做考核，他们往往只是口头要求人力资源部拿出一套绩效考核方案，而不管考核结果是否奏效，而人力资源部也由于没有丰富的经验，为了应付差事就生套成熟企业的考核方案，结果考核方案往往因水土不服而不能“善始善终”。所以，我认为中小企业的绩效考核要根据企业自身的特色去制定标准，比如，对中小企业的销售部进行考核，首先要求销售经理一同参与人力资源部考核方案的制定，根据销售经理在销售管理工作中的实际需求和建议，由人力资源部确定具体的考核项目和考核指标，这样有了销售经理的共同参与和一致认可，接下来的考核实施就能很顺利的进行，考核结果也才有实际意义，而不是直接去拿一套大企业销售部的考核方案去考核。总之，中小企业的绩效考核必须在高层的大力支持下，结合企业自身的特色做考核方案才能持久、持续、有效的开展下去。    　　5 薪酬福利管理    　　谈到中小企业的薪酬福利管理，很多在中小企业里工作过的人都有同样的感受，那就是工资水平低，福利待遇差，他们觉得在里面工作加班加点是家常便饭，没有自己的自由时间。其实，这也是中小企业留不住优秀人才的重要原因，当然，由于中小企业自身资本的劣势，可能确实不能为员工提供像成熟企业那样的工资福利待遇，但是，我认为中小企业本身至少要做到企业员工利益最大化和工作生活的人性化，在企业与员工利益共享的前提下，建立组合工资制（包括基本工资、职务工资、工龄工资、绩效工资等等）和福利体系，把员工的医疗、失业、生育、养老纳入保障之内。可能很多中小企业主认为目前还达不到这样的要求，但我觉得不管工资多少，也不管福利多高，至少要努力为员工构建这样的体系，只要企业在工资和福利待遇上做到“情至意尽”，即使员工没有拿到很高的工资，他们也会干劲十足，因为他们觉得不再是为老板打工，而是与老板同甘共苦，他们也和老板一样期待着企业美好的明天。    　　6 劳动关系管理    　　关于劳动关系，绝大多数中小企业几乎没有。我认为一个决心要做大做强的企业，也应该有相应的劳动关系，尤其是公司的老员工和优秀员工，企业与他们签订劳动合同其实更是为企业留住人才的办法；对于刚毕业的应届大学生来说，我觉得与之签订劳动合同也是让他们为企业承担一份责任，这样会增加他们的使命感和责任心。    　　总之，中小企业要建立适合自己的人力资源管理模式，就应该抛弃大企业成熟的人力管理模式，根据企业自身的特点，强调人力资源管理的主要意义，逐步做到"麻雀虽小，五脏俱全"的管理模式

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...