当组织在运行过程中遇到越来越多的问题时，当组织在追求规范、高效和有序的运行机制时，当组织在建立这种机制的过程中与员工的个体差异性发生矛盾时，越来越多的企业管理者热衷于用各种“管理工具”去解决这些管理问题，甚至把它视作“法宝”，当作衡量问题是非标准的“尺子”去评判员工和组织的行为。    　　毋庸置疑，这些“管理工具”的刚性（各种规章制度、目标管理、绩效考核、员工职业发展规划、ISO9000质量管理标准体系等）对实现组织运行的稳定性、规范性并获得较高的效率起到了明显的推动作用，但任何事物都有其两面性，正是由于其刚性，在实践中往往又限制了员工的创造性、个体性和主观能动性。因此，管理工具是把双刃剑。    　　通常，站在权力“金字塔”尖端的管理层，总是希望看到组织运行的有序、对称和一致，看到企业内部职责清晰、分工明确、流程畅通。从底端的员工往上看，能看到一个整齐的权力矩阵。整个系统是垂直的，权利和指挥链构成了整个框架。然而不幸的是，这里面又存在着管理层很难控制的因素：有着不同文化背景、态度、能力和兴趣的不同的人。这种群体性的“个体的差异性”往往让企业陷入两难的境地。于是为了解决这个问题，“管理工具”便成了管理者理所当然的选择。    　　正如亨利。福特曾经感叹道：“我所需要的只是几双有用的手，但事实上我必须连人一起要。”通常，组织总是着眼于寻找或创造合适的人并把他放在合适的位置上，往往把员工视为实现组织目标、提升组织绩效，使组织最终走向成功的工具：填满给定的岗位，完成计划的工作，满足组织的需求，仅此而已。实际上是把员工看成一种履行义务获取报酬的特殊工具，而不是企业的伙伴。    　　组织往往单方面的要求他们的适应组织的文化和工作要求，而很少考虑他们的需求是什么。然而组织就像一个箱子，并不是每一个员工都可以刚好放在箱子里。箱子太大，是失败，太小，也不能用。于是组织迫切希望能够改变这种愿望和现实之间的偏差，只不过他们想改变的是人，而不是组织。于是组织的管理者们就到处转悠，想方设法减少或消除员工“个体性”与组织要求的差异使之更适应组织的要求。那么，组织的管理者们如何才能实现他们的想法呢？或者说，我们怎样“衡量”这种差异所带来的问题的严重性呢？或许是管理大师泰勒先生的科学管理思想启发的他们：我们既然可以用尺子去测量计算，为什么不能用一些管理工具去衡量评估呢？于是管理者们便不断的去探索、开发各种管理工具，定义标准，力图通过“测量”和比较分析去评判员工的行为是否符合组织的要求，“可以测量的事物，也是可以管理的”。所以，很多东西都有了一个测量标准：考核指标、顾客满意度……；然而，当管理者们惊喜于这些管理工具所带来的好处时，却忽视了个体追求进步的自由与差异。    　　或许泰勒的科学管理思想启发了“工具式管理”的产生和发展，但实际上，这种工具式的管理方式恰恰是管理层自信心不足的表现，它在辅佐管理者的同时也剥夺许多了管理层和员工面对面联系和交流的机会，甚至还会造成员工对企业的不满意。工具式管理不仅改变现在，也能影响未来。它不但能让人远离事实，还能自己创造出一个“事实”。它把员工的注意力从企业的外部环境、市场情况、竞争局势和顾客需求上引开，转移到公司内部营造的虚拟世界中。工具式管理的代表就是组织，它们能让员工不相信自己，却信任组织。    　　借助于这些工具式管理方式，它让人成为一种产品--大量生产的一致化产品，并且是已经预先设定的产品。然而，这样也导致创新和改革的缺失，换句话说就是抹杀了个体的“主观能动”。或许，管理阶层只不过是在追求效率的同时，不经意地造成了这种伤害。    　　认识-理解-转变，一整套的工具式管理制度能使人们变成小孩，最终使他们失去个性，也许这是事先不曾想到的。这样的管理只能生产出无害的人，人们的梦想从“工人”变成“尺寸”，在这个“理性”的熔炉里，他们熔化了所有的对立面，个性只是炉渣而已。    　　所以，这个时候，我们应该想想“以人为本”的管理思想，想想如何利用“以人为本”的柔性消除管理工具刚性带来的负面性。    　　康德告诉人们“人类是扭曲的木头做的，不能被拉直。”所以，我们不能抹煞员工的创造性和个体的特殊性。

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高效轮岗的三个原则    　　正如球场上，教练通过改变球员的场上位置来进一步挖掘球员、培养球员一样，企业通过实行轮岗实现自身的战略目的。    　　通常企业轮岗有三种形式：培养人才型、技能提升型以及区域轮换型。企业通过轮岗，给人才一个提高自身能力的机会，也可以避免一个人在某个岗位上工作时间过长而出现的个人资源垄断，对企业的利益形成潜在危险。无论是何种形式和目的的轮岗，要想轮岗成功实现既定目标，有三个原则需要在轮岗实施（即岗位互换到位之前）时候完成。    　　第一，轮岗工作的整体安排。有的企业轮岗比较随意，甚至是领导者一时的想法。有的是为了轮岗而轮岗，没有统一规划和安排。由于事发突然，缺乏沟通交流，很多参与轮岗的人员无法接受，觉得压抑，士气低落甚至萌生去意。而且从实际工作来讲，匆忙互换，工作交接容易出现纰漏。轮岗应该制订具体的计划，明确轮岗的时间、轮岗目标、考核标准、轮岗风险评估及轮岗工作协调机制等一系列问题。同时制定轮岗工作路线图。路线图一般包含几大关键节点：确定岗位轮换机会及对应人选计划；轮岗工作沟通计划；制定并提交工作交接清单，包含文件清单、物品清单、工作进度清单、工作注意事项清单等；岗位交接及岗前培训；定期轮岗效果调查评估等。轮岗工作安排要有明确的工作计划和目标，同时要事前对当事人的发展能力进行综合判断，以做好人员及岗位匹配安排，同时要制定配套体系，以保证个人能力与岗位要求能有效地过渡、结合。    　　第二，轮岗前的沟通。由于员工长期从事一项业务，脑海里只有一种工作模式，很有可能拒绝或抵制轮岗。同时有些员工不愿意接受比现在挑战更大、压力更大的岗位，如果不在事前做好说服与解释工作，员工会认为管理者故意设置障碍，甚至是要扫他出门，容易产生心理波动。同时，轮岗是人才识别与培养工作的一部分，但员工个人的发展也有其个人职业生涯规划，如果事前没有沟通只是管理者一厢情愿地为其设置未来发展路线图，很有可能无法使双方找到最终结合点而浪费资源。如果管理者在执行的时候“一刀切”，把人员硬性“轮换”下去，很难保证轮岗员工在新的岗位上安心工作。因此，要把轮岗落到实处，不能单靠命令，还要做更多细化工作。轮岗前沟通有几个问题需要处理：    　　一、了解当事人对轮岗的意见或建议；    　　二、了解当事人职业生涯规划；    　　三、轮岗工作计划阐述，包括轮岗目的、轮岗的计划安排、新岗位考核计划等；    　　四、此次轮岗的目的。比如公司是把此次轮岗看作是一种柔性的待遇，只是为业绩优秀、潜力巨大的员工提供一个可以选择的成长空间等。    　　第三，轮岗前的工作交接和业务培训。确保各项资源完全移交、确保各项进展中工作接收者清楚了解，这些都是工作交接过程中非常关键的工作。同时因为岗位调换，工作内容和工作方式方法都会与以前有所不同，如果不及时对当事人进行相关的培训，人员对岗位可能出现的问题缺乏预见性和解决措施，会造成业绩下滑、效率降低、工作混乱、人才流失等现象。    　　工作移交可分为物品移交和工作移交。物品移交相对比较简单，通过制作清单并点收就可完成，关键在工作移交。工作移交应包含三方面内容：    　　一、完整的工作文件移交；    　　二、目前进展中工作移交，包含目前进展程度、目标结果、相关人员工作分配等；    　　三、工作资源移交，如客户资源资料、技术资源资料等。    　　业务培训，是为了让当事人对新的工作环境和业务有所了解，补充新的知识和能力。使他对未来的岗位有一个清晰的了解。除常规的业务知识培训外，还可以考虑建立帮扶计划，由有经验的人对当事人进行一段时间的“跟踪保护”，确保工作平稳过渡。如同企业信息化初期为保证数据安全，采取电子和手工双轨运行机制一样，建立轮岗当事人定期沟通协调机制。岗位前任者对继任者面临的问题可提出解决建议，并可协助解决。通过以上的帮助，使当事人迅速了解工作内容及人员状态，保证工作决策不会出现大的失误。    　　另外，轮岗是一项系统的工作，需要各种支持体系，因此，人力资源部不应该被动介入，而应该在轮岗之前主动制定计划、打造支撑体系，这样才能保证轮岗达到预期目标。

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四大块结构:组织结构诊断的根基    　　咨询公司在为企业做组织结构设计时，一般先要通过资料收集、访谈等方式获得企业第一手的资料与信息，基本了解企业组织结构运行的外部和内部环境，为进一步的诊断工作提供依据和素材。然后对这些大量的资料和信息进行筛选、分析，找出企业的问题所在，进而根据科学的方法，设计出适合企业的组织型式来。    　　组织结构是实现公司战略目标的重要保证，是为实现目标对资源的一种系统性安排。不管是人力资源管理咨询项目还是集团内部管理提升咨询项目，组织结构设计都是必不可少的环节，只有调整好企业的组织结构，理顺一、二级公司、各部门之间的关系，责权明晰，才能为下一步的流程设计、绩效考核激励体系打下基础。    　　一般地，组织结构分析的基本思路为：通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。    　　组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构、职权结构四个方面。我们在做组织诊断时也基本是按这四大块结构进行定义，但是在具体针对企业分析时，这四大块的内容又往往交叉在一起，混淆不清，彼此之间的逻辑关系也不明了，最后只能导致就问题说问题，不能形成一个系统性的分析体系。我在为企业做咨询时，也被这个问题困扰，经过不断思考、琢磨，总结了一套组织结构诊断的方法，拿出来与大家一起分享。    　　首先，理清组织四大结构的含义，将其含义进行分解，具体到一些可考量的主要维度。    　　1、职能结构：是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。    　　2、层次结构：是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度包括管理人员分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。    　　3、部门结构：是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。    　　4、职权结构：是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等    　　其次，根据组织四大块结构的考量维度，进行组织结构诊断。将调查问卷、访谈、资料收集中获取的大量信息进行有目的整理，将发现的问题一个个归结到所属的组织不同结构中，形成完整的组织结构诊断报告。经过维度的划分，可以理清思路，将混杂在一起的问题逐渐理顺，就好比从一团乱麻中理出一条主线，然后再一步步将支线理清。    　　1、职能结构诊断：对各部门在目前的组织系统中的作用、各部门分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织结构中各部门职能是否缺失、交叉、冗余、职能错位等，可以结合企业价值链，对价值链上各环节的职能进行逐个分析，这样就不会出现职能遗漏或重复的现象，思路非常清晰。经过详细的诊断，就能确定主要职能改进领域与改进重点。    　　2、层次结构诊断：包括现有的组织机构设置状况，高层领导管理层次、管理幅度、管理分工是否明确和合理，管理岗位任务量与配备人员数量与素质适应状况等分析。这要求首先理清企业现有组织结构的设置状况，一些管理不到位的企业，没有现成的组织结构图，只能依靠我们的分析判断，从现有人员的安排、职务分工等方向进行梳理，画出企业的组织结构图来。其实在做这部分工作时，我们就对组织层次方面存在的问题了然于胸了。    　　3、部门结构诊断：在层次结构诊断的基础上，从组织横向结构分析各管理岗位和管理岗位体系的完整性，权力指挥系统的完整性、合理性等。    　　4、职权结构诊断：主要是对高层领导职务、职责、职权是否一致，部门职务、职责、职权是否一致，管理岗位职务、职责和职权的一致性进行诊断。    　　通过对企业现有组织结构的分析诊断，找出主要问题，就能在组织结构设计时做到心中有数，设计方案时也能够做到有的放矢，达到真正为企业服务的宗旨。

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