“从历史看领导”的名与实        现代世界是一个经济战国时代。用这个视角来理解发生在这个时代的诸多事物，常常顺畅得很。历史学家许倬云的讲演集《从历史看领导》也说明了这一点。这本书的名称再准确一点，应该是《从中国历史看企业领导》。他所找的历史事例多为战争时代的，比如三国时期，比如战国时期。即使使用了大一统王朝的事例，叙述格局也依照战争时代的事例展开。换言之，在经济战国时代，企业只是经济战争中的一个作战单位。        这个讲演集的说要“从历史看”，自然意味着还可以从其他的方面来“看”，也意味着“从历史看”将看出不同的东西来。不过，从讲演集的叙述结构来看，我们会不断发现这样的格式：当分析完一段史实，作者往往会说，这就有点像企业中的什么什么。比如作者说：“我们上面讲的魏蜀吴，可以代表三种公司形态……”。这种格式就给人一种把中国历史往企业管理上面套的感觉，套不上的就指出它们的区别。这说明这些讲演实际的思路并不是“从历史看领导”，而是“从领导管理看历史”，以企业管理学来重新梳理某些中国历史，给企业管理增添中国历史中的案例。        因此，这些讲演通过中国历史事例对这些管理知识的再展示，对于理解管理会有所帮助，不过，要想在这个讲演中学到一般的管理学教材中以外的管理知识，则不太可能。要想学到一般管理学教材之外的管理知识，有必要自觉使用“经济战国”这一观念来观察现代现象，来把握有关“领导”的历史智慧。        那么什么才叫“从历史看领导”呢?在我看来，首先要把握“领导”在历史社会结构和历史社会变迁中的功能和意义，以及“经济战国时代”中的企业领导形态在历史社会变迁中的功能和意义。在这个基础上再省察关于企业领导的种种现成的价值观、管理观和领导艺术等。最后是让企业领导在历史中获得一种历史使命的召唤，并以此成为领导的最高智慧。这样来看企业领导，可以有另一番见识。        领袖风范对于领导的意义        从“领袖在哪里--领袖与群体的关系”开篇的。这个开篇也许是在无意识中抓住了问题的要害。在谈论一个事物时，我们必须站在比所谈论的事物更高一层的位置，否则就看不清说不明所谈论的事物。如果要更好地谈论企业领导，就必须选择一个比“企业领导”更高的东西。在有关企业管理的言说中，“企业领袖”是最合适的也是唯一一个比“企业领导”更高的东西。        演讲中的开篇部分的标题虽然是“领袖”，但讨论的其实只是“领导者”。在汉语语境中，“领袖”往往具有某些特别的意味，比如“个人魅力”，比如“精神领袖”。其中有两个特别的意味值得注意：        其一，领袖意味着通过无形的方式发挥领导作用。也就是说，通过有形的权力来发挥领导作用，只是一般的领导的能力。如果不依赖有形的权力也能发挥领导作用，便拥有了唤起下属认同感的政治领导力。这本书中有好些这样的例子。比如作者在谈论三国时，蜀国拿出来与魏国的曹操做比较的不是刘备，而是诸葛亮。从一般领导的意义来比较，刘备和曹操才是政治权力对等的两个人，诸葛亮与曹操并不具可比较性。但如果从无形的政治领导力来说，诸葛亮和曹操则有得一比。        其二，领袖意味着在自己所属的群体之外也能发挥领导作用。假如某一个团体的最高领导人的领导作用，只是局限于该团体之内，那么我们很难说这个领导人具有领袖风范。既然领袖具有通过无形的方式发挥领导作用，它必然超越了自己所属的团体。比如，马克思只是第一国际的地方代表，但他能超越他所属的地方而影响整个团体。假如一个企业的领导能通过无形的方式影响他所属的企业以外的企业，可以说这个企业领导无疑具有了领袖的风范。有些企业领导能影响他所属的行业，而成为行业领袖。有些企业领导能影响一个时代的经济，而成为一个时代的经济领袖。有些企业领导能影响一个时代的社会，而成为一个社会领袖。有些企业领导能影响一个时代的政治，而成为一个政治领袖。或者说他具有这些方面的领袖风范。        有些人会问，具有这些领袖风范对领导人对自己企业的经营又有什么意义呢?当然有重要的意义。假如这个领导在具有这些领袖风范的同时，并没有把它同时变成有利于企业的东西，那他就不是企业领袖，而只是上述方面的领袖。当他只是上述方面的领袖时，他作为企业领导便只是由于偶然的原因。显然在这里所说的意义上的“企业领袖”，对于企业的意义非常重大。仅仅是从企业资源的无限延伸这一点，就可以看到它的无限价值。        “从历史看”领导和领袖，遇到的最重要的问题是，人们会很容易地认为，今天是“民主”的，今天的社会是“网状结构”的，而过去是专制的，是“中央集权制”的；今天的网状结构要远远好于过去的中央集权制，今天的民主也和专制水火不容。不过事情并没有这么绝对。其实今天的“网状结构”完全有可能在未来加强和深化企业管理中的“中央集权制”。理由很简单，那就是，中央集权制是管理大群体的唯一一种高效率形式。即使在现代政治中，比如比较典型的美国政治中，所谓民主政治最重要的趋势其实是总统的权力一直在不断加强。早在20世纪初，老罗斯福就预言过，美国总统将获得比以往帝王多得多的权力。民主在很大程度上主要是解决合法性问题和对中央集权制的一定纠偏，当合法性问题得到解决而中央集权制的偏差得到一定纠正之后，中央集权制事实上可以获得一路绿灯。        同样的道理，只从官家和私家的区别来看“帝王将相”与“董事长、总经理”的区别，只看到非常表面的问题。这样很容易抛弃“帝王将相”这一形态中的合理的智慧，好像在“帝王将相”之外还有什么很不同的“领袖”内容。        有了“企业领袖”这一形态的观照，“企业领导”的真正意义也就呼之即出了。“企业领导”是管理者，但不是一般的管理者。用政治中的术语来套，一般的管理者相当于行政官员，企业领导相当于政治官员。就“一般管理者”与“企业领袖”的关系而言，企业领导就是那些追求成为“企业领袖”的管理者。换言之，企业领导虽然首先是通过有形的权力来发挥领导作用，但他必须追求通过无形的方式来发挥领导作用。领袖通过创制，使各种分散的甚至相互冲突的资源和力量拧成一股发挥作用、共享利益的权力机制。这实际上已经是马基雅维利意义上的“新君主”。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...

领导人社交 情感认同胜权力认同        我们有时会沮丧地发现，既不了解自己的内心，也不了解这个社会。两者都太复杂了，那么我们该如何领导呢?心理学家丹尼尔.戈尔曼审视了连接我们自身与社会的中介--大脑，发明了一个可以刻画我们对社交活动的感知和控制力的概念--社交商。社交商帮助我们认识到人际交往的实质，使得领导过程变得更直接有效。社交商与智商不同，它根本不是一个数字，而是对社交过程本质的认识深度。要提高所谓社交商，就是要进一步地了解什么是社会交往和交际。        哲学家哈耶克很早就指出：我们大脑细胞的组织结构和社会的组织结构有天然的相似性。社交过程直接影响大脑的活动过程，改变我们的心理和情绪，大脑的变化反过来又影响我们的社交表现和决策选择。所以通过研究大脑，我们就能理解社会和社会交往，这才是试图提高领导力的人所关心的议题。        在《社交商》中，戈尔曼提出的一些生理学事实很值得我们深思：第一，人类大脑中有大量的纺锤型细胞，绝对数量和相对比例都远远超过其他动物的大脑。这种细胞能快速作出反应，所以我们可以分辨别人的表情、姿态、语气中的微妙含义，靠得就是大量这种细胞的活动。社会化的人，应该是也必须是出色的演员。第二，人类大脑中产生了镜像神经元细胞，这是人类进化史上最伟大的一步。它的功能是反映他人的行为，使我们能够体会和感受到别人的情绪，学会从简单模仿到更复杂的模仿，这样才可能逐步学会语言、音乐、艺术、使用工具等等。这意味着，社会化的人能够感受别人的回馈并做出互动，领导、管理或者一切社会交往形式都必然是互动的。第三，我们在社交活动时候，比如和一位美丽女士交谈时，大脑会加速分泌多巴胺，使人获得快乐的情绪。这种物质的分泌过程，准确地诠释了“人是社会的动物”这句话。当我们社交获得成功的时候，大自然让我们产生快乐，这是最高级最美好的奖励。        这些事实都表明，不但人类大脑的复杂程度在动物世界中独一无二，人类社会的复杂程度亦然，千万年来，这两者一直在同步地进化。大脑在这个过程中，逐渐学会了理解和反映他人的反应。戈尔曼总结，社交活动大致可以分为两个阶段：了解他人和表达自我。我们如果准确地了解大脑在这过程中的功能，所谓的社交商的含义也就尽在其中了。        社交就是倾听和凝视        出色的领导必然从头到尾都让对方觉得愉快和振奋，所以让对方保持良好的情绪至关重要。良好的情绪在很多情况下是可以控制的，每个人对此都有丰富的经验。当我们陷入消沉或者沮丧情绪的时候，往往会熟练地通过吃东西、吸烟、喝酒等物质刺激或者逛街、听音乐、打游戏等各种娱乐形式来化解，这些熟悉的身体体验和场景可以唤起我们安全的记忆，带领我们迅速恢复平静。在社交特别是有等级差异的权力支配过程中，我们的情绪波动往往会更加激烈，这就要求我们掌握迅速恢复愉快的技巧。为此，我们可以从演员、作家等职业工作者身上获得启发。        真正好的演员或者作家都有较强改变自己情绪的能力，比如公认“三大体系”创始人之一的斯坦尼斯拉夫斯基的表演理念就建立在这基础之上。他导演戏目时，总要求演员花大量时间体会和揣摩剧中人的心理，最好把自己带入进去，角色和自我合一，流出眼泪才是真实的。美国名作家爱伦.坡在小说创作中则有反方向的体验。他说，当他想描写某个人物的愤怒心理，脸上就会模仿出他可能的愤怒表情，这样就慢慢能体会到人物的愤怒。        这些例子都说明，情绪是可以模仿的。当我们需要快乐的时候，就应该自觉地模仿快乐，最终真的变得快乐。而演员和作家需要其他情绪时，也可以通过模仿来达到目的。无论快乐还是其他的情绪，都像病毒一样弥散在我们周围，我们可以从中获得自己真正需要的情绪。在管理活动中，积极快乐的情绪是管理成功的基础，所以管理者必须善于调动和激发被管理者的积极情绪。        要知道，我们与别人谈话，玩笑，甚至仅仅对视时，传递的不只是信息，还有信息所附带的情感。这些情感通过语音，语调或者我们的表情，有时甚至只是一个微小动作就表现出来。这些细节微小到我们的逻辑分析都未必能确认，可我们的纺锤型细胞已经迅速做出反应，让我们体会到对方善意或者恶意、友善或者轻蔑。这种感觉是我们大脑最古老最原始的功能之一，甚至远在我们祖先学会书写和音乐之前，他们的大脑就已经有分辨对方意图的能力。在远古时代，迅速感知别人的敌意，是生物在演化竞争中得以生存的基本条件。所以，社交时，要发自内心地向对方表现出关怀和善意，这比精心选择措辞和表达方式更有用。        这种分辨意图能力经过千万年的磨练，早已进入我们大脑的最深处--杏仁核，成为人类最强大的能力之一。想要欺骗一个人的情绪，恐怕比欺骗一个人的思维更困难。但反过来，我们也可以利用人类最发达的情绪感知能力，来传递我们的善意，表达我们的快乐，通过把快乐感染给别人，从而拉进人与人的关系。人们对善意和友好也是同样敏感的。   美国著名心理学家罗森塔尔指出良好人际关系必须具备三个因素。如果我们在管理和社交上存在一定的障碍，很难把自己的良好愿望和情感传递给别人，那么不妨先从这三个方面入手。        第一，相互注意。人与人交谈时，必须要让别人意识到你对他们的注意，而不是漫不经心的应付。别人说话时注视对方显得很重要，此外还应该在动作姿态上表现出你对别人的关心，最好时常提一些能让别人认识到你的关注的小问题。相互注意，说明认同双方属于同一场域，这样就大大拉近双方的距离，容易产生信任。别人会意识到，你在尽力体会他独特的情感，而这是一切交流的基础。        第二，共同的积极性。在社交过程中，你要积极回应别人的积极性，扩大别人的积极性，这主要通过语音、语调、表情、手势等细节来传递。实验表明，你如果用积极的语调来批评别人，如同很多长官或者领袖训话时所表现的那样，那么即使你所表达的内容是消极和负面的，也不会对别人的情绪造成很大打击。有时候，用高或低的语调说话，比说什么还重要。        最后一点，无疑也是最重要的一点，就是追求一致性或者同步性。这要求我们体会和把握别人的情感，然后使自己和别人保持一致，这样会给对方带来极大安全感。别人郁闷的时候，你应该保持距离地关心对方；而对方情绪较好的时候，你就应该活泼热情。每个人判断和别人的距离或者亲密程度，不一定是看举止或者听说话，而是会感知别人的情绪。双方的情绪一致，那么后面的交往行动也会合拍。        “观察照片细节”，掌握主动        在社会交往中，我们并不一定总能轻易和别人建立良好关系。遭遇失误、尴尬，被作者称之为“社交失败”的情形比比皆是。对社交真谛有深刻理解的人也不见得不犯错，只是他们会更熟练地修复被破坏的情感关系，或者说，他们有更积极的手段来影响社交关系。在领导权力支配的环境下，情感的支配比权力的支配更有用。        戈尔曼借用了神学家马丁.布伯的“我-你关系”来对比描绘我们身边的人际关系。在布伯的神学体系中，我和作为上帝的“你”是不平等的，上帝知道我的一切，我却茫然地不知道关于上帝的任何知识。只能凭借蛛丝马迹，来肯定我对上帝存在的信仰。        在现实中，我们的情况要好得多，我们虽然对要社交和领导的对象所思所感的内容所知甚少，但我们能观察到的细节更多，可以更积极、更主动地去倾听，去感受，去理解，然后更主动有效地与对方展开交流，使得双方最终的情感转向积极而且一致。 很多调查表明，最出色的推销商或者营销经理往往并不是那些抱有明确营销计划的人。他们做的只是耐心倾听客户的要求，帮助客户进行分析计算，和客户交上朋友。最后有针对性地提出自己的产品时，交易自然是水到渠成了。所以与其说这些人是营销高手，倒不如说他们是社交高手。他们知道如何探知客户的心理需求，和他们保持一致的情感，而不在乎直接的商业目的是否能实现。他们和客户的关系最好，所以最后他们能卖出更多东西，这是最高明的管理手腕。领导者应该从情感上化解对方的恐惧的心理防线，逻辑和权力都没有这样的力量。        现在这个时代，人的需求和想法千奇百怪，极难预测。但有一点，人的情绪和情感表达不会变，快乐、痛苦、疑惑、紧张都不会变。所以领导力和管理艺术是永恒的，即使我们过去对此知道得不多，可也一直在进行实践。很多科学家和艺术家都使用“观察照片细节”的方法来进行研究。人类表情的种类是非常有限的，眼神的方向、嘴角的上下、手上的小动作无不暴露出真实心理。        社交商高的领导者，应该能迅速把握住这些细节，然后努力建立情绪一致的沟通模式，掌握社交的主动性。这种观察能力很大程度是在小时候“玩耍”时培养的。因为“玩耍”时，大家都处于一个安全的空间，所有行动只是对真实世界的仿真，即使交往失败了也没有真实风险，重新来过就是。一般到10余岁，孩子已经逐渐能够控制自己的情绪，社交行为就变得“严肃”起来。但对现代人来说，即使错过这个最佳的学习时段，也不意味着就没法发展社交能力或者提高社交商。要培养自己领导力的人，学习过程还是一样，不断地实践与沟通，每次都努力建立一致的沟通模式，只是往往会遭遇更多的失败尴尬。领导者自身还要发展的是从社交失败中恢复的能力，用日常的话来说，就是经受“挫折”的能力。        失败的打击都会影响体内压力荷尔蒙的分泌水平。当我们能熟练调节失败情绪的时候，压力荷尔蒙水平即使短期内升高也会迅速下降，从而激发神经系统的活跃程度。这种刺激表现出来就是，我们会积极应对新环境，结识新朋友，显得更开朗，更活泼，这正是领导力的基本表现。        情感认同更胜权力认同        社交商的基本过程就是：第一倾听，第二互动。这里面有相当部分由基因和早期生活所决定。对于领导者而言，固然要努力摆脱性格中不利于社交的那部分因素，同时也应该注意到自己的性格特征，从而寻找到更适合的社交模式。        所谓“外向”和“内向”的气质，其本质就是看杏仁核对新鲜事物的刺激反应敏感程度。越是敏感的人，越能意识到周围环境的改变，从而产生恐惧感，长此以往，就容易走向“内向”。研究表明，这种对陌生环境的敏感能力，终身都没有很大的变化。        但是另一方面，绝大多数小时候表现出“内向”的孩子，长大以后都变得正常了，在社交活动中没有任何显著区别。也就是说，他们已经摆脱了内向。社交成功能够带来极大的愉悦，他们还会再把这种愉悦的情绪传递给别人，使得大家一起分享这种愉悦。在这样的同步环境下，也就不存在什么内向不内向了。        倒是在心理学上，有三类人被称为“黑三类”，都在社交场合被人讨厌，这是管理者尤其需要注意的。这三类人分别是自恋者、权谋政治家和精神病患者。自恋者的特点是对荣誉极端渴望，他们渴望荣誉、渴望成功，但对日常行为。对所谓政治权谋者，马基雅维里的《君主论》做了很好的解释。他们为达目的不择手段，完全不顾对其他人的影响。精神病患者的思维更直接，他们对他人情感陌然无视，把他人视为“物”，只注重利用价值，而不把别人看作与自己同样的人。这三类人的共同缺陷是不关注他人的情绪或者情感，或者说具有“反社会性”，故而被普遍具有社会意识的群体所仇视。        领导的位置象征着权力，层级型的，从上而下，意味着不平等。但是同时，人和人的情感又是共通的、平等的、可传递和可感染的。领导在和员工交往的时候，一方面在使用权力，一方面也在传递感情。权力支配无时不在，却不是每个领导都能付出与员工一致的高昂情绪。员工对领导付出的感情最敏感，最在乎，最珍惜，他们最终所认同的要素是感情，不是权力。        有一份统计列出了好老板的十大特征，对应的是坏老板的十大特征。对不同国家、不同工种员工的调查结果都显示，好老板和坏老板特点的描述竟然出奇地接近。好老板的特征有：善于倾听、鼓励员工、善于交流、有胆有识、幽默、善于关心、有决断能力、主动承担责任、谦虚和共享权力；坏老板的特征是：不闻不问、质疑员工、暗箱操作、怯弱、脾气暴躁、自我中心、缺乏决断、推卸责任、傲慢和猜疑。        这些特征包含了很多内涵。但有一点是肯定的，领导和员工最好的关系，本质上与一切人际关系一样，都是大脑所感受到的一致的、亲切的、充满着温暖和美好回忆的无声情感。故而，戈尔曼这厚厚一册社交商的研究结果，最终只是说明这样一个命题：有效管理和领导的过程，本质上就是情感和心灵的密切沟通，领导力的核心是情感，不是权力。

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卓越领导人如何做到“先人后事”    　　那些率领公司从优秀走向卓越的决策者们，往往不是首先确定目的地，然后把人们引向那里；他们会首先招募合适的人，再去为公司设定新的远景和战略        一个优秀的公司如何才能成为一个卓越的公司？        在这个调查研究项目开始前，我们以为会有这样的发现：将一个公司从优秀推向卓越的第1步是为公司设定一个新的方向、新的远景和战略，然后找到合适的人，再朝这个新的方向前进。        我们发现有时情况恰恰相反。那些率领公司从优秀走向卓越的主管们，往往不是首先确定目的地，然后把人们引向那里，他们会首先让合适的人上车（不合适的自然请下车），然后才决定去何处。        为什么要“先人后事”        这些领导人明白3个简单的道理。第1，如果你是从“选人”而不是“做事”开始的话，就更加容易适应这个变幻莫测的世界。如果上车主要是因为车子的去向，那车子已开出10英里了，你却需要改变方向，此时你将何去何从呢？这下你的麻烦可就大了。但要是上车是因为某人也在车上的话，情况就不同了，改变方向要容易得多：“嘿，我上车是因为某某人也在车上；如果我们需要改变方向以寻求更大的成功，最好是请跟着我。”第2，如果你有合适的人在车上的话，那么如何激励和管理他们就不再是问题。合适的人是不需要严加管理或勉励的，他们会因为内在的驱动而自我调整，以期取得最大的成功。第3，如果车上坐的是不合适的人，不论你是否找对正确的方向都无关紧要，因为你还是不能拥有最卓越的公司。光有远见卓识，而没有了不起的人，那也无济于事。        以富国银行为例。从 1983年起，银行开始了长达15年的出色经营，不过实现这个转变的基础却要追溯到70年代的早期，当时任CEO的迪克.库利开始组建一支业内最为出色的管理队伍。库利早就预见到，在取消管制后，整个银行界最终会经历一番天翻地覆的变化。至于变化会以什么形式出现，他并不感兴趣。因此，他和董事局主席厄尼 .阿巴克尔不是忙于制定应付变化的战略决策，而是把精力放在源源不断地给公司注入新鲜血液上。无论在何时何地发现了杰出人才，他们都聘用他们，往往当时并没有具体的工作位置安排在脑海中。他指出：“这就是你构建未来的方式。即使我不能足够精明，无法看到即将发生的变化，但他们却可以。而且他们可以灵活机动地处理那些事情。”        库利果然具有先见之明。没有人能够预见银行业取消管制时所带来的所有剧变。事实证明，当变化发生时，没有一家银行比富国银行处理得更好。那个时候，银行界的股票普遍低于大盘59个百分点，而富国银行的股票上涨速度为大盘的3倍。1983年，当卡尔.赖卡特担任CEO时，他把银行取得的所有成就都归功于他身边的人，而这些人中的大部分都是原来库利的旧部下。        美洲银行走的是另外一条路线。当迪克.库利正在系统地招聘他所能找到的人才时，美洲银行遵循的是“弱将强兵”模式。这使得美洲银行形成了完全不同于富国银行的环境。富国银行的职员地位平等，他们为了寻找最佳答案，往往会争得不可开交；而与此同时，美洲银行的“无能将军”们却只会呆在那里坐等上级指示。一位退休的美洲银行前CEO，把70年代的高层经理们全都形容为“木头人”，他们被训练得只知道对上级惟命是听。到了80年代中期，该银行亏损达到10亿美元。在1973年到1998年，富国银行实现巨大飞跃时，美洲银行的股票收益率还跟不上普通市场的步伐。

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领导不可不知的管理定律    　　有些管理法则看似简单平常，往往易被忽视，但它们确是企业提高凝聚力、拓展商机、增加效益的法宝。    　　马特莱法则    　　马特莱法则又称80∶20法则，它的涵义是把80∶20作为确定比值，主张企业经营者经营管理企业不必面面俱到，而应侧重抓关键的20%.    　　从人力资源管理的角度来看，企业经营者应把主要精力放在对占职工总数20%的业务骨干的管理上，抓企业发展的骨干力量，再以这20%的少数带动占80%的多数，以提高企业效率。    　　从营销的角度来看，企业经营者应抓住占总数20%的重点商品、重点用户，渗透经营，以达到牵一发而动全身的效果。从融资角度来看，企业经营者要将有限的资金投放到生产经营中占总数　20%的重点项目上，不断优化资金投向，提高资金使用效率。    　　达维多定律    　　达维多定律是以英特尔公司副总裁达维多的名字命名的。达维多认为，一家企业要在市场中总是占据主导地位，那么它就要永远做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己的产品。    　　这一定律的基点是着眼于市场开发和利益分割的成效。人们在市场竞争中无时无刻不在抢占先机，因为只有先入市场，才能更容易获得较大的份额和高额的利润。英特尔公司在产品开发和推广上奉行达维多定律，始终是微处理器的开发者和倡导者。他们的产品不一定是性能最好的和速度最快的，但他们一定做到是最新的。为此，他们不惜淘汰自己哪怕是市场正卖得好的产品。    　　达维多定律揭示了以下取得成功的真谛：不断创造新产品，及时淘汰老产品，使新产品尽快进入市场，并以自己成功的产品形成新的市场和产品标准；进而形成大规模生产，取得高额利润。    　　默菲定律    　　默菲定律源于美国空军1949年进行的关于“急剧减速对飞行员的影响”的研究。实验的志愿者们被绑在火箭驱动的雪撬上，当飞速行驶的雪撬突然停止时，实验人员会监控他们的状况。监控器具是一种由空军上尉工程师爱德华。默菲所设计的甲胄，甲胄里面装有电极。有一天，在通常认为无误的测试过程中，甲胄却没有记录任何数据，这使技术人员感到非常吃惊。默菲后来发现甲胄里面的电极每一个都放错了，于是他即席说道：如果某一事情可以有两种或者两种以上的方法来实现，而其中有一种会导致灾难性的错误，而这一错误往往就会发生。    　　默菲的这一说法后来得到广泛的流传并被总结成默菲定律：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并可能引起更大的损失。    　　凡勃伦效应    　　款式、皮质差不多的一双皮鞋，在普通的鞋店卖80元，进入大商场的柜台，就要卖到几百元，却总有人愿意买。1.66万元的眼镜架、6.88万元的纪念表、168万元的顶级钢琴，这些近乎“天价”的商品流通，往往也能在市场上走俏。    　　其实，消费者购买这类商品的目的并不仅仅是为了获得直接的物质满足和享受，更大程度上是为了获得心理上的满足。这就出现了一种奇特的经济现象，即一些商品价格定得越高，就越能受到消费者的青睐。由于这一现象最早由美国经济学家凡勃伦注意到，因此被命名为“凡勃伦效应”。    　　随着社会经济的发展，人们的消费会随着收入的增加，而逐步由追求数量和质量过渡到追求品位格调。只要消费者有能力进行这种感性的购买时，“凡勃伦效应”就会出现。了解了“凡勃伦效应”，我们也可以利用它来探索开展新的经营活动。    　　“翁格玛丽”效应    　　“翁格玛丽”效应，是教育心理学术语，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行，你能做得更好，从而使受教育者认识自我，挖掘潜力，增强信心。    　　在被表彰和嘉奖的情况下，受表扬者自然会不断地追求进步，以更快地适应工作需要；而未受表扬者也会被给予心理暗示，只要你努力，机会肯定会降临。    　　霍桑效应    　　美国芝加哥郊外的霍桑工厂，是一个制造电话交换机的工厂。这个工厂具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度等，但员工们仍愤愤不平，生产状况也很不理想。为探求原因，1924年11月，美国国家研究委员会组织了一个由心理学家等各方面专家参加的研究小组，在该工厂开展了一系列的试验研究。这一系列试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的关系。这一系列试验研究中有一个“谈话试验”，即用两年多的时间，专家们找工人个别谈话两万余人次，并规定在谈话过程中，要耐心倾听工人们对厂方的各种意见和不满，并做详细记录；对工人的不满意见不准反驳和训斥。    　　这一“谈话试验”收到了意想不到的结果：霍桑工厂的产量大幅度提高。这是由于工人长期以来对工厂的各种管理制度和方法有诸多不满，无处发泄，“谈话试验”使他们的这些不满都发泄出来，从而感到心情舒畅，干劲倍增。社会心理学家将这种奇妙的现象称为“霍桑效应”。    　　“霍桑效应”给我们的启示是：人在一生中会产生数不清的意愿和情绪，但最终能实现能满足的却为数不多。对那些未能实现的意愿和未能满足的情绪，切莫压制下去，而要千方百计地让它宣泄出来，这对人的身心和工作效率都非常有利。    　　“金鱼缸”效应    　　金鱼缸是玻璃做的，透明度很高，不论从哪个角度观察，里面的情况都一清二楚。将“金鱼缸”法则运用到管理中，就是要求领导者增加单位各项工作的透明度。单位的各项工作有了透明度，领导者的行为就会被置于全体下属的监督之下，就会有效地防止领导者享受特权、滥用权力，从而强化领导者的自我约束机制，增强单位的向心力和凝聚力。    　　“刺猬”法则    　　“刺猬”法则可以用这样一个有趣的现象来形象地说明：两只困倦的刺猬，由于寒冷而拥在一起，可因为各自身上都长着刺，刺得对方怎么也睡不舒服。于是，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的体温又不至于被扎。    　　“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要学会运用“刺猬”法则，保持与下属适当的关系，既不能高高在上，也不能把自己混同于下属，彼此不分。    　　马太效应    　　《新约。马太福音》中有这样一个故事，一个国王远行前，交给三个仆人每人一锭银子，吩咐他们：“你们去做生意，等我回来时，再来见我。”国王回来时，第一个仆人说：“主人，你交给我的一锭银子，我已赚了10锭。”于是国王奖励了他10座城邑。第二个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我已赚了5锭。”于是国王便奖励了他5座城邑。第三个仆人报告说：“主人，你给我的一锭银子，我一直包在手巾里存着，我怕丢失，一直没有拿出来。”于是国王命令将第三个仆人的那锭银子赏给第一个仆人，并且说：“凡是少的，就连他所有的，也要夺过来。凡是多的，还要给他，叫他多多益善。”这就是马太效应，它反映了当今社会中存在的一个普遍现象，即赢家通吃。    　　对企业经营发展而言，马太效应告诉我们，要想在某个领域保持优势，就必须在此领域迅速做大。当你成为某个领域的领头羊的时候，即便投资回报率相同，你也能更轻易地获得比弱小的同行更大的收益。而若没有实力迅速在某个领域做大，就要不停地寻找新的发展领域，才能保证获得较好的回报。    　　华盛顿合作规律    　　华盛顿合作规律说的是：一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。多少有点类似于“三个和尚”的故事。    　　人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。

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