相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。        汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房(张良)。镇国家，抚百姓，给馈饟，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀--客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。        相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。        其实，说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时，基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：        1)能力悖论：很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”，于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业，年产值也有好几亿了，可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺(应该说每一笔费用发生时都必须知会老板，这是无可厚非的，但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是否该花、怎么花，那企业就有授权问题了)。于是每天办公室被踩破门槛，老板从一大早至少忙到晚上8点，不亦乐乎！真正成为一个运筹帷幄、不下市场的大师。其实，对下属的能力担心是很不应该的：如果他可以培养，而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换！         2)责任悖论：有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽心？”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。--根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责任心，不敢给他授权，那么出了问题他将会以“这件事情我无权管辖，我不负责任”为借口而推卸责任，长此以往，员工的责任心将会散失殆尽，这种结果是领导者一手造成的。相反地，当你信任他，赋予其权力时，他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致！并且这样长期的有效授权，有利于企业营造权责明确的文化氛围。        3)效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！”--这是一种比较常见的“短视”行为！其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的效率能大幅提高。        4)失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理人做出来的，自己没有了成就感。--那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当“救火队长”。        5)腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。--现代企业管理是董事会、监事会、总经理三权分立的模式，只要做好监督机制建设，腐败就会被控制，况且，我们不能因噎废食。         6)“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美；一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧！”--其实，很多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现“偏差”时，作为领导应该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否则他永远也成长不了。        那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？如下图所示：        如图，好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案(提示：“授权”与“受权”是两个相反的概念)。        第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部门的市场推进进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过设立审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的地步。         第三步是指导与沟通--在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，不能成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因，避免再犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。        而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了，但经理人还是觉得没有给他足够的权力，于是矛盾就出来了。其实授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心！所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为经理人应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和经理人谈谈，而不是越过经理人，这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。        第四步是考核。权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。        不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持，使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情，营造一种使各部门互相支持的文化氛围。        好的机制是成功的一半！授权机制的建设和健康运行事关企业长远发展大计。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建优秀领导团队，真正做到“使众人行”，才能使企业实现从1到∞的跨越。

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八个不按理出牌的管理方法    　　● 开放地盘给竞争者    　　当Jeff Bezos在亚马逊给竞争对手提供了免费的虚拟货架空间,让他们把待售物品放在自己的网站上,整个华尔街都以为他疯了。可Bezos认为网站必须为消费者提供任何他们想要的东西:价格,选择,还有快递。事实是,2003年亚马逊的销售额增长了34%,这是在其亏损了近十年后第一次盈利。    　　● 削减高管层薪水    　　11月,Whole Foods的CEO John Mackey宣布将自己的年薪从100万美元削减到1美元。他并不是第一个这么做的:Steve Jobs和Google的创始人都只付给自己1美元的年薪,不过这些硅谷巨头手里还有价值数百万美元的期权,而Mackey则是把自己的期权全都捐献给了慈善机构。同时他还希望公司的管理层都像他这样在薪水上做出一点儿小小的牺牲,来使公司体制更健康、员工更快乐。    　　● 永远与大众背道而驰    　　亿万富翁Mark Cuban在2000年买下达拉斯小牛队后一直麻烦不断,他肆无忌惮的言论和特立独行的发泄方式不仅巩固了其在NBA著名的大嘴地位,也让他付出了总价值超过160万美元的代价。“我只按我认为正确的路子来做决定,才不去关心别人怎么看。” Cuban总是故意跟主流趋势背道而驰,因为在他看来,如果每个人想法都一样,那简直是在浪费时间。    　　● 激情不可磨灭    　　Martha Stewart是个从来都不按规矩办事的女强人,这也使她的人生历经曲折,从一个困窘家庭的普通女孩成长为美国第二大女富豪,拥有玛莎斯图尔特生活多媒体公司及旗下杂志。虽然她因涉嫌内部交易而被起诉并进了监狱,出狱后的她在事业上也面临巨大的挑战,但一直以来她都心存一个信念,那就是永远对生活充满激情。    　　● 有钱不赚乃君子    　　其实Craig Newmark原本可以赚很多钱--仅仅凭借他在网络上的分类广告网站Craigslist每年就能赚够100万美元;如果他对每位用户收取一定的服务费,再在网站上加一点儿广告,那他将还会有300万美元的额外收入。可事实是,整个网站的信息全都免费,只有极个别在大城市的广告中收取少量的费用。“我们创造了一个信任的环境。”Newmark说。只要尊重消费者,就能得到市场的回馈。    　　● 昂贵劳动力    　　毫无疑问,全世界的服装制造业都在雇佣亚洲的廉价劳动力来创造巨额利润,可是美国服装公司创办人Dov Charney偏不这么干。他的工厂在洛杉矶,每小时付给工人12美元，这是亚洲劳动力的几十甚至上百倍。可是昂贵的劳动力不仅保证了服饰的质量,也大大缩短了产品从工厂到门店的运输时间。据Charney说,他公司的总利润位于同行业之首。    　　● 非主流照样成功    　　Robert Johnson出生在种族隔离时代后期的一个黑人家庭。1980年他拿出15000美元,与合伙人的50万美元在一起成立了第一个黑人电视台BET。二十年来BET下属的三个频道已经接入了78%的美国家庭。2000年,VIA以30亿美元的价格收购了BET,而Johnson也成为美国有史以来第一个黑人亿万富翁。    　　● 不当第一也挺好    　　当全世界的人都在疯狂追随杰克韦尔奇的理论“只有行业内前两名的企业才能生存”时,Lanzone正满足于自己的搜索引擎网站ASK.com排名第四带来的成就感中。对他来说,自己的网站更加专注于对搜索结果的改进,而不像排名前三的搜索引擎一样分心去做博客和电子邮件系统。

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管理者应具备的“八心”        ①尊重之心，用心管理的原则是尊重。        ②期望之心，给予期望，潜发员工潜能，不停地监督，监督。        ③合作之心，与员工是朋友，是盟友，公司与员工是鱼与水之关系，公司发展好的，个人也就有前途，利益也将得到保障。        ④沟通之心，沟通是管理的最高境界，沟通不好造成管理混乱，效率低下，员工离职。        ⑤服务之心，为员工提供服务的供应商，把员工当成自己的客户，利用职权和资源为员工提供方便，扫清障碍，提高速度，鼓舞士气。        ⑥赏识之心，对他们说出评价感受，让他们从你的表情，语言中感受真诚，提高士气。            ⑦授权之心，在授权中多加用心，把授权做好，让授权成为解放自我，管理员工之法宝，授权不等于放权。        ⑧分享之心，分享最好的，互相学习也是最好的管理方式。管理者不断与员工分享知识，分享经验，分享目标，分享喜悦，分享一切值得分享的东西，传达理念，表述想法，形成个人影响力，用影响力和威信管理员工，互相学习，互相进步。

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安索夫模型与动荡管理        虽然以今天的眼光来看,安索夫的方法过于强调结构完美和确定性,但他第一次提出了适用的语言和方法,现代工业企业因此得以明确地界定公司战略中的深层问题:如何成长,如何寻求合作,如何借用外力等等。        伊戈尔.安索夫(Igor Ansoff)最早提出了企业制订战略计划是一项独立而重要的管理活动。从这一点上说安索夫是战略管理的开创者毫不为过。他对管理的意义不在于作为学者提出的战略管理的理论和方法,而是把它们灌输到企业家的头脑中,让企业家们认识到企业的未来需要分析、预测并制订计划,而不仅仅是依据过去的报表做出预算。        安索夫模型        安索夫出生在前苏联时代的海参崴,父亲是美国驻苏联的外交官,母亲是俄罗斯人。他16岁以前都在前苏联度过,6岁时全家搬到莫斯科,直到16岁时随父母来到美国,并在美国史蒂文斯技术学院学习了工程学,直到取得硕士学位。此后他进入布朗大学获得应用数学博士学位。第二次世界大战期间,他成为美国海军后勤部的一员,担任美国海军与苏联海军之间的一名联络员。第二次世界大战结束后,由于他在前苏联的生活背景以及他的能力和技能等方面的优势,1950年安索夫进入了为美国军方服务的兰德公司。在以分析研究军事、政治战略为主业的兰德公司,数理分析天赋和能力使安索夫在情报和战略分析上表现出突出的优势。        当狭窄的军事策略分析不能再让他施展分析才能时,他离开了兰德公司,转向商业领域。1956年他进入了洛克希德航天公司,成为一名策划师。在对公司业务的分析中,安索夫认为公司应该实行业务的多元化,并开始积极推广。其间他在《哈佛商业评论》上发表了相关的文章,并提出了产品和市场相匹配的概念,他认为企业经营战略实质是由四种因素组合而成:现有产品、未来产品、现有市场和未来市场,成为著名的安索夫矩阵的雏形。后来他晋升为同一集团的洛克希德电子公司副总裁。作为公司的高层管理者,他需要扮演决策者和执行者的双重角色。他继续运用他对产品和市场的分析,大刀阔斧地改组业务和机构,把17个高科技部门缩减为3个,减了几百名工程师。        为了使自己有充分的时间和精力总结战略管理经验并作进一步深入研究,安索夫离开了洛克希德。1963年，45岁的安索夫进入卡内基-梅隆大学经营管理研究生院,开始从事专业的战略管理研究和教学。在洛克希德公司的经历,使他相信在一个商业企业内存在制定决策的实用方法。这也成为他写作《公司战略》的原动力,这本战略管理的经典之作成为他的成名之作。        安索夫认为,战略管理与以往经营管理的不同之处在于:战略管理是面向未来动态地、连续地完成从决策到实现的过程。安索夫把经营战略定义为:企业为了适应外部环境,对目前从事的和将来要从事的经营活动而进行的战略决策。因此，安索夫认为企业战略的核心应该是:弄清你所处的位置,界定你的目标,明确为实现这些目标而必须采取的行动。他把企业战略限定在产品和市场的范畴内,他认为经营战略的内容由四个要素构成:产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同作用。他把企业的决策划分为战略的(关于产品和市场)、行政的(关于结构和资源调配)和日常运作的(关于预算、监督和控制)三类。安索夫认为企业生存是由环境、战略和组织三者构成,只有当这三者协调一致、相互适应时,才能有效地提高企业的效益。在这些理论的基础上,他设计了安索夫模型,这个模型的核心是通过企业和市场的分析确定有效的企业战略。

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关于企业非危机时刻进行组织变革的思考        在现代社会,企业组织中急功尽利,个人主义盛行,知识传播泛滥,逐步成为趋势,如果在企业处于非危机时候进行组织变革,这是更大的一个挑战,需要企业家重新评估企业的既定战略目标是否合理,资源是否足以支撑战略的实现,是否有其他通路走向企业的使命;更重要的是下定决心担负巨大的风险和更大的勇气迈出领导的舒适区,采用获取持续经营长期动力的战略和组织变革行动.通常,企业家可以在三个关键问题上进行思索,以判断企业能否进行变革:        企业变革的动力是否充足?        企业变革的方向是否清楚?        是否掌握如何做的方法?        经过思考可以坚定变革的决心和整理出变革图景,在此基础上可以进一步形成清晰的变革线路以及详细的细化和工具,并充分做好变革所需的资源准备.        成功的变革实施需要企业家避免以下的问题:        过于追求短期的紧急利益,而忽略长期系统的改变员工理念和塑造行为        表现得好象变革发生在别人身上,自己作为变革的倡导者未变或不能坚持行为的转变        强调寻找工作错误而不是业务故障,导致员工自保和畏难情绪        变革实施中机械执行计划,忽略了组织形势的复杂和人性的固化且多变,没有及时调整变革手段和推进线路        为有效地推进变革而避免陷入问题泥潭,成功的变革往往离不开优秀的咨询顾问参与,通过其与企业家进行紧密有效的结合,随着变革阶段的不同可以起到以下作用:        医生的角色:根据企业家的需求,结合市场竞争态势和企业演变过程,分析诊断目前企业的状况,发现真正的病因        编剧的角色:协助企业家设计变革剧本,未来蓝图,实施计划和关键工具;根据变革发展形势的不同,可能需要对局部的剧本进行调整        项目助理的角色,协助企业家导演营造变革的场景,塑造变革理念,现场参与实施,提炼变革样板,构建上下沟通桥梁        辅导者的角色,帮助企业家稳定情绪,辨识自身的行为转变,展现变革需要的领导风格;另一方面,起到行为示范作用,协助其冷静把握变革节奏,提升企业家既是演员又是导演的变革舞台艺术        总之,成功的变革对于企业家而言最重要的是变革的决心,清晰准确的变革蓝图和变革导演的艺术,而引入咨询顾问可以协助企业家把握变革关键和持续改进自身,将会极大提升对变革推进的准度,深度和节奏.

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