本土ERP历来就有产品和市场的路线之争。近来的“体验式营销”似乎再次把这种路线之争推向了新的高潮。           路线一：体验式营销    　　以市场开拓为诉求的用友普及化运动，其实还有一个关键词--体验式营销。2005年4月，“ERP，我体验--用友ERP体验中心揭幕仪式”在广州、西安、杭州、济南、东莞、宁波等地隆重举行。用友认为，中国ERP已步入了“以客户为导向”的体验时代，将彻底改变用户与ERP接触的全过程。     　　体验式营销真是解决ERP现阶段发展的良药？从正面来说，它确实破解了ERP神秘难控的因素。让客户走近ERP总是好的。曾几何时，ERP成为了“神秘”、“复杂”、“昂贵”的代名词，“ERP成功率低”的说法让不少企业敬而远之。众多用户认为，ERP是一个自己不可控的产品。这种不可控源于长期以来用户对ERP的认识始终处于被动地接受厂商的理念和产品，自己主动想了解的部分很难获取，因而无法实现对ERP产品的深入了解。更为重要的是，正是用户这种“ERP产品不可控”的心理，大大影响了ERP的大规模推广，阻碍了ERP产业的进一步发展。     　　用友的相关人士指出，基于客户经营模式下的“体验式营销”正是用友公司在普及化战略指导下经营模式上的重大变革，充分展现了用友差异化的竞争优势。ERP的营销可以分为理念营销、产品营销和体验营销三个阶段。从本质上看，理念营销和产品营销都属于以产品为中心的营销模式，而体验营销则是以客户为中心的营销模式。体验营销基本涵盖了理念营销和产品营销的所有范畴，是一种全新的ERP营销方式。这种高层次的营销将用户的价值期待与对需求的快速响应相融合，不仅涉及ERP产品的销售过程，还涉及产品应用的全生命周期管理。用友指出，体验营销将给ERP产业带来巨大的变化，大大推动ERP向中小企业的渗透，促进ERP普及时代的到来。     　　用友归纳体验式营销的主要好处在于，一是用户通过体验，打破ERP的神秘，降低学习和应用难度；二是通过体验，及时发现管理黑洞，充分感受应用价值；三是通过体验，保障后续应用的高成功率，快速见效，降低总拥有成本与应用风险。只不过，业界对种种好处的实现颇有疑虑。    　　路线二：以技术创新产品    　　有趣的是，就在ERP普及化的声音未落之时，金蝶总裁徐少春撰文指出，技术创新才是满足用户需求的根本。如果我们联系到金蝶刚刚推出的中间件战略，也许这条路线的蓝图会清晰不少。    　　一般来说，ERP产品是由两个核心构成，一是IT技术，一是管理思想。中国的ERP成长再快，主要还是处于学习阶段。在中国市场做了仅几年的产品与动用全球经验、几十亿美元做了二三十年的产品之间的差距，就在于产品的扎实与完整。而学习需要虚心向上，并在融会贯通后实现超越。    　　从客户角度看，应用软件的长足发展，同样需要产品研发能跟得上客户的脚步。中国经济高速发展，客户也在不断成长，从财务软件到ERP套件，再到现在越来越多的人希望用的开放平台，客户在低成本和高性能上不断跟国际化接轨，这是中国市场的趋势。    　　从技术本身而言，一直以来，困扰软件企业和用户的共同问题莫过于三个。一是ERP软件标准化大规模复制与个性化开发之间的矛盾。目前国内的ERP开发只有框架，没有标准。要满足用户的个性化需求，就必须进行大量的二次开发。二是存在众多信息孤岛，数据不能互通，应用不能集成。异构的系统之间若要建立集成，成本非常高。三是流程难以重构，难以低成本、快速、高效地实现流程重组。    　　徐少春认为，要解决这些矛盾，关键是要进行产品创新。对于国内占最大比例的成长型企业来说，管理需求经常会快速变化，这就要求软件系统富有弹性、伸缩自如，能够不断地建立动态的企业流程和管理体系。但软件系统必须有一个核心的基础架构，介于操作系统与应用软件之间，是应用服务器和基础架构平台，当外部环境变化时，这个核心架构能进行重构，这就是中间件。有了中间件，就能实现软件的平台化发展，将应用软件组件化，从而应对不断变化的企业管理需求。中间件技术的争夺涉及软件的标准之争。只有拥有自己的中间件技术，中国的管理软件厂商才能拥有真正的核心竞争力。中间件的出现也使ERP的快速配置、快速实施、快速应用和快速见效成为可能。    　　显然，在这条技术路线上，我们可以看到以“中间件＋ERP”的技术体系，试图利用基于J2EE软件平台的开放性、兼容性，承载丰富的应用。    　　如何判断市场    　　其实不管是哪种路线，面对的都是同样一个市场。所以如果一定要分个高下的话，还真要好好琢磨市场的需求和特点。基本上，本土ERP针对的还是中小企业市场。这个市场的特点，许多文章已经有阐述。如果摘取与普及化相关的论据，我们看到ERP应用和实施中的大量问题还有待研究。比如最简单的概念，什么是ERP的成功、成功实施ERP的衡量标准是什么等，在业界还存在争论。    　　眼下，我国已有几千家企业实施ERP。但据不完全统计，所有的ERP系统应用中，按预算成功实现系统集成的只占20%；没有实现系统集成或实现部分集成的有30%～40%；而失败的却占50%。在实施成功的企业中有相当一部分为外资企业。这足以表明，国内企业在实施应用ERP系统时仍然存在很多问题，亟待克服和改进。    　　不少专家指出，尽管整体来看，我国ERP人才有了明显增加，但是在一些关键性人才方面我们还非常欠缺，例如ERP实施的人才--实施经理还相当缺乏。另外，ERP系统与OA等其他系统间集成的问题，仍然是相当多企业的心头之患。在种种条件制约下，ERP系统的实施过程中有太多不确定的约束条件影响ERP成功实施，所以实施过程具有很高的风险性。而企业作为实施的主体，如果对可能存在的约束和可能发生的风险缺乏应有的预见，必定会影响ERP实施的成功率。    　　实施EPR项目的过程是用现代管理理念，对企业传统的、落后的、不适应市场需求的管理思想及管理模式的一种脱胎换骨的革新和再造。对企业的管理权限、管理职能、管理方法、管理效果都将进行根本性的变革。它涉及到诸如权力、职位、利益等方方面面的重新再分配，这就决定了在ERP项目的实施过程中，必然会遇到观念的碰撞和艰难的磨合。这种实施中的风险和困难以及失败率高的困扰，再加上实施费用高的压力，使相当多的中小企业不敢贸然实施ERP，相当多的企业仍然处在观望徘徊的状况之中。    　　有人总结，ERP的普及化需要三个基本条件：首先，进入市场的商品是成熟的；第二，市场的交易主体是成熟的；第三，市场的管理机制和法制建设是健全的。不论这些条件归纳得是否合理，我们能确认的是，ERP不会是一个仅以市场营销为主导的产品，也不能仅依赖技术创新来推动我国ERP的发展。但愿这两条路线的市场化博弈，会不断帮助本土ERP找到正解。　    　　如何推动ERP深入应用    　　说到ERP，不能不提服务的话题。ERP的服务不仅仅是指售后服务。要提升服务客户的能力，就要从市场、销售、售后服务、研发全客户生命周期去做工作。通常情况下，用户的各种需求可分为基本需求、满足性需求和吸引性需求三个层面。分别采取非常明确而具体的措施去满足用户的这些需求，可以使用户满意度得到不断提升。    　　在上面的两种路线中，对待服务的不同做法同样是争执的焦点。体验式营销服务一个负面的副产品就是价格战。有业界评论认为，从一个市场没成熟就开始使用价格战，ERP厂商使自己的发展空间越来越窄。去年，ERP厂商的价格战已经使厂商利益受损，一些厂商销售收入越来越高，但利润却停滞不前，甚至萎缩。业界人士估计，今年ERP厂商的利润会下滑更多。价格战是ERP厂商已经意识到的问题，而且会是2005年ERP的主要旋律之一，只是如何把握这个度，确实值得业界探讨。    　　在后一种路线中，徐少春认为，目前市场发展的关键已不在于“跑马圈地式”的市场份额争夺，而是真正推动ERP的深入应用，为客户创造价值。所以，未来厂商在客户心目中“Mind Share”地位的争夺，将比“Market Share”的争夺更重要，所以软件企业需要与客户的共同成长。    　　其实，普及和深入两者都需要对服务的内涵好好发掘。首先，ERP厂商要需要更加主动地向用户学习，并以更加主动服务的精神为用户提供支持，帮助用户创造价值。ERP的应用伴随企业成长的全过程，如果应用中出现了问题，又不能得到有效解决，这种痛苦将在客户端积累，信任感与忠诚度都很难体现，这种状况注定长久不了。这也是为什么很多国内管理软件厂商前些年高歌猛进，现在却深陷泥潭的重要原因。    　　其次，要持续地改进服务。客户需要的是一种持续的企业管理流程优化服务。这个服务里既包括产品，又包括培训、实施、运行维护等服务型业务。通过这些服务的支撑，应用软件才能在客户端转变为实效和价值。而且，老客户是软件企业尤其需要重点维护的对象。市场的实际状况告诉我们，厂商最大的利润往往来自于老客户，不断提升老客户的满意度和忠诚度，是企业应用软件业获得更高市场占有率和更高利润的法宝。老客户的口碑也是源源不断吸引新客户的重要途径。    　　经历了幼年期的蹒跚学步，中国的管理软件厂商正在产品与服务这两大关键环节上修炼内功、寻求突破。中国ERP市场呼唤良性发展，竞争越激烈，越需要多方共同合作来推动这个市场。这个市场能否健康发展，供应商之间不仅要竞争，更要竞合。

企业的出路在于产品更新换代，管理是共享一份团队的融洽的感情,关注并修正行为，影响并引导人生，感情淡薄使人平庸 ...