品牌家具企业生产管理TOC解决之道  作者:  张浪  黄运金    品牌家具企业是中国家具行业的风向标，大多数品牌家具企业也往往在品牌、渠道、研发等方面做得非常优秀，以至于制造本身反倒常常成为这些优秀制造企业发展中的障碍。    1 品牌家具企业在生产管理中常见的问题  巴玛顾问在四海家具、华日家具这些优秀家具企业的顾问过程中，发现在品牌家具企业生产中常见的问题如表1所示。  表1  品牌家具企业生产中常见的问题  一.由于生产不佳导致的低绩效表现：  1、  较低的准时交单率（DDP）；     2、较长的生产前置时间(LT);  3、经常出现的质量问题；                  4、较高运营费用(OE)；  5、庞大的在制品库存（WIP）；      6、较低的有效产出（throughput）。    二.生产本身存在的问题：  －原材料/部件不总是需时就有；  －工单的优先顺序经常改变；  －设备经常不可靠；  －已经在生产的定单的产品数量经常有增、减，或者改变产品组合；  －有太多的赶工；  －有太多的加班；  －有太多的返工；  －有太多的报废。     三.由于生产不佳导致的其他部门的问题：  －丢掉定单；  －太多的客户投诉；  －经常要付原材料的紧急运费；  －经常要付给客户罚款；  －销售人员要花大部分时间在客户服务上；  －企业的信誉受损；  －在有些市场无法实现销售；  －人员流动较大；  －对流动资金的需求增加；  －利润率没有预期的高；  －太高的成品库存。     2 企业目前的应对之道  大多数品牌家具企业在面对以上问题时，常常用局部的观点来处理问题，常常处于头疼医头、脚疼医脚的境地，天天救火，总也救不完，而且还越救越多。为什么会这样？每一个医生都知道，治病不能针对症状，而必须要针对病因。但很多经理人们则缺乏医生的常识，总以为解决了此问题其他事情就好办了。殊不知，为了解决此问题的方案常常导致彼问题更多地发生。  为解决企业生产问题，企业经理人通常开出的处方通常有：  1）导入精益生产（LP），但庞大的投资往往令企业望而却步；  2）导入6个西格玛，但过程漫长，而效果难以短期见到；  3）导入ERP，希望通过软件解决企业生产的问题，结果却大失所望；  4）其他的如ISO认证、TQM、TPM等，常常费力不讨好。  然后经理人就认为是执行力的问题。殊不知，对员工的执行力而言，有且只有两个问题：一是态度问题，要通过有效的绩效考核机制来解决；二是方法问题，管理层必须要提供可行的方法给员工，并供给足够的资源，员工才能完成企业赋予的使命。  那么方法是什么呢？  实际上，企业的生产问题必须要从系统、全局解决问题。  什么叫系统解决问题呢？  为了更形象，我用一个环链的比喻来说明。企业内部的各部门、各工序就象一条链上的环，我们对这条链整体的期望是什么？是整个环的重量，还是整条链的强度？大多数经理人持的是“重量观”，认为每一个环的重量增加就能增加整条环的重量，即每个生产环节的产能提高就能使整个工厂的产能提高。所以传统的改善观是无处不在的改善，试图通过改善每一环节的绩效达成整体的改善。但整条链的重量增加是否意味着整条链的绩效改善呢？实际上，我们从生活常识都知道，考量一条链的绩效应该看它的强度而不是它的重量。重量增加是否意味着整条链的强度增加呢？巴玛顾问公司持的是“强度观”，只有强度才是对整条链的正确考量，重量增加不等于链的强度的增加。  如果我们追求的是整条链的强度的话，那么一条链的强度是由什么决定的呢？是强度最弱的那个环。对吗？  如果我们期望改善整条链的绩效，应该改善哪里？是整条链的每一个环，还是强度最弱的环？我们发现，如果不改善最弱的环，其他的环的改善对增加链的强度毫无价值。  如果在企业内部找到了生产的最薄弱环节，则我们就找到了瓶颈，即我们改善的杠杆点。  假定这个一个工厂，由A、B、C、D、E五个工序组成，各工序的产能分别为200件/天,200件/天,60件/天,80件/天,100件/天，这个工厂每天最大的产量是多大？实际上只有60件/天。为什么？  问题是A会制造多少一天？如果是200件的话，结果会怎么样？只会导致C工序前的物料堆积如山。如果C工序没有按照正确的顺序制造的话，这个工厂能顺利每天出货60件吗？在现实中，往往连60件/天都做不到，因为可能由于质量、物料等原因导致C工序吃不饱。  怎样才能做好生产管理？实际上做好生产管理是管好两件事：一是保护产出，确保工厂的产出最大化；二是控制成本，确保工厂运作的成本最低。大多数的管理者们就在这两个要求的夹缝里摇摆。  在上图如此简单的工厂模型里，我们怎样来做生产管理，才能保证该工厂的产出最高，而又保证成本最低呢？容易吗？    3 TOC的应对之道  下面我们介绍一下目前在企业生产实践中被证明是非常有效的TOC（Theory of constraints)约束理论。该理论由以色列物理学家高德拉特博士提出的，它提供了一套基于系统方式的整体流程与规则，去挖掘复杂系统固有的简单性，通过聚焦于少数“实体的”和“逻辑的”“杠杆点”，使系统各部分同步运行，从而达成系统整体绩效持续改善的效果。  针对目前家具企业生产管理中存在的问题，在TOC理论指导下，巴玛管理顾问公司借助“聚焦瓶颈6步骤--DBR生产管理模式--缓冲管理”这一模式来进行基于系统的瓶颈管理。  3．1  聚焦瓶颈工序的6步骤  首先，对瓶颈工序实施聚焦6步骤：  步骤1：定义系统目标；  步骤2：找出瓶颈（最弱的环）；  步骤3：决定如何将瓶颈的产能挖尽；    非瓶颈工序保证瓶颈工序永不欠料――保证产出；    非瓶颈工序按照瓶颈工序的需要生产――控制成本；  步骤4：非瓶颈工序按照步骤2的决定运行，无条件迁就瓶颈；  步骤5：设法提高瓶颈工序的产能，打破瓶颈；  步骤6：若原有瓶颈被打破，回到步骤1，防止系统固定的惰性成为瓶颈。  3．2  DBR生产管理模式  其次，当我们了解了环链的比喻，且执行了聚焦6步骤后，我们就能顺利设计基于系统的瓶颈管理的DBR生产管理模式：鼓（drum）--缓冲（buffer）--绳子（rope）。  DBR中的“D”,是英文单词“drum”的缩写，中文意思是“鼓”，是指瓶颈机台（工序）决定了整个工厂生产的节拍，整个工厂要以瓶颈生产的节拍来进行运作；DBR中的“B”,是英文单词“buffer”的缩写，中文意思是“缓冲”，是指为了确保瓶颈机台（工序）不因缺料停工而导致产能损失，在瓶颈机台（工序）前设置一个足以应付瓶颈机台之前工序的变异的物料堆，确保瓶颈机台（工序）要料有料；DBR中的“R”，是英文单词“rope”的缩写，中文意思是“绳”，是指为了避免生产现场在制品过高或缺料，把向生产现场投料与瓶颈机台（工序）对物料的加工速度联系起来，在瓶颈机台（工序）的缓冲物料建立起来后，按照瓶颈机台加工物料的速度向生产现场投放物料。  在纯粹的工厂改善中，我们将瓶颈部门C作为鼓（drum），C是全工厂内产能最低的工序，C决定了全工厂的产出，所以全工厂必须按照C的节奏来进行运作。  将A与C用绳子（rope）绑定，确保A按照C的需要来投放物料，既不能使C饿到（保护产出），同时也不能使C前面堆积过多物料（控制成本）。  将企业原有的前置时间作为时间缓冲(buffer)，来保护瓶颈部门永不缺料，且确保交期100％准确。  3．3  缓冲管理  然后，按照缓冲的消耗量与定单进展的情况之间的比值来进行缓冲管理（buffer management）。缓冲管理就是要建立一种机制，准确地告诉管理者及一线员工，每一张工单的状况及应采取怎样的对策。缓冲管理一个很重要的任务就是要让瓶颈工序作对工单。  3．4  管理模式  综上，我们可以把基于系统的瓶颈生产管理模式总结为：  聚焦6步骤＋DBR＋缓冲管理    通常在企业改善的实践中，基于系统的生产改善进行3~6个月后，瓶颈将会转移到市场，即定单不能满足生产需求。为满足企业长期发展的需要，我们一般会直接将鼓设为定单。以下是基于系统的瓶颈管理的生产模式的10个步骤：  步骤1：客户定单设为鼓（drum）;  步骤2：交期缓冲（shipping buffer）设为X天；  步骤3：工单（work orders）根据缓冲的状态及定单交期的情况设定优先顺序；  步骤4：严格根据绳子（rope）投放原材料；  步骤5：监控选定的关键原材料供应的可靠性；  步骤6：建立缓冲管理（buffer management）机制，对处于红区的工单进行赶工；  步骤7：每周统计缓冲的侵蚀状况，并根据统计结果进行持续改善（POOGI）；  步骤8：对可能成为瓶颈（CCR）的设备进行监控；  步骤9：当瓶颈得到确认后，每天召开生产调度会，决定瓶颈机台加工工单的先后顺序；  步骤10：对换线、换模耗时较长的工序设定标准移转批次（batch size）。  3．5  实施效果  在家具企业实施这套“聚焦6步＋DBR＋缓冲管理”的基于系统的生产改善方案3~6个月后，通常能取得这样的高绩效：  1）准时交货率：大于等于99％；  2）生产前置时间下降为改善前的1/3左右；  3）有效产出（产量）提高100％；  4）库存水平（含在制品）下降至改善前的50％左右；  5）利润跃升为改善前的两倍以上。  巴玛顾问在四海家具的工厂改善（2006年8~12月）绩效为：准时交单率从50%~60％提升到99％，产量提升为改善前的两倍，交货期从45天降到15天。  巴玛顾问在华日家具的工厂改善（2007年6~9月）绩效为：准时交货率在4个月内从41％提升到95％，产量提升为改善前的138％，交货期从40天降为10天。  以上工厂改善的良好效果为市场营销提供坚实的基础与完美的支撑。打铁还要自身硬，做工厂的还是先要将自己的工厂做到完美。        作者简介：  张浪，经济学/计算机双硕士，华东理工大学管理系教授，中国经济文化研究院研究员，TOCICO认证顾问，巴玛顾问公司创始人；黄运金，台湾交通大学博士，TOCICO认证顾问，巴玛顾问公司资深顾问，四海家具、华日家具改善项目首席顾问。  联系方式  地　址：中国无锡市科技创业服务中心A1栋202室  电　话：0510-82612509  传　真：0510-82611509   手  机：15930679366  邮　编：214045  E-mail：bama@bama.cc  网　址：http://www.bama.cc