英国《金融时报》和普华永道公司近日公布了2003年度“全球最受尊敬公司”的排行榜，通用电气公司再度名列榜首。这是自1998年第一届排行榜公布以来，这个跨国巨擘连续6年蝉联这一殊荣。
与此同时，许多世界级企业由于过度扩张，大企业病日渐严重。尽管日趋复杂的组织结构使公司发展壮大，但是这种发展的代价却是极其昂贵的，甚至有可能断送大企业的生存。GE是怎样医治大企业病的呢？
GE：大企业病的典型患者
在20世纪80年代，通用电器有着臃肿的管理结构：4个管理层，最下层是事业部，共有175个，每个事业部都是一个利润中心，有着各自完整的企业组织系统。这些事业部由45个部管辖，45个部又由10个部管辖，这10个大部形成了最高管理层，它们向公司最高管理办公室报告工作。
这种组织形式在企业竞争中出现以下问题：
首先是事业部数量增长过快，公司管理无法兼顾；其次是各下属企业仅从自身角度出发进行投资和业务扩张，带来投资的过度多元化。到GE发展后期，这些问题已经很突出。GE公司开始建立43个“战略经营单位”，将具有一致业务，相同竞争对象的部门集合起来，用战略管理的思想去指导这些部门的投资和业务扩张。但此举效果并不明显。1978年GE在各种制造、销售和维修的产品达13万种，但销售额却只有200亿美元，利润更加薄弱，竟然仅有10亿美元。
到80年代，GE公司已发展成为管理层次12个，雇员40万人，业务范围遍及全球140多个国家和地区的“经济恐龙”。但是此时大企业的病症却日益凸现：随着业务扩张，销售额虽有大幅增长，但每股收益和投资收益率却下降。
往昔投资过度多元化、业务分散化的弊端日渐显露，GE公司面临竞争力下降、股东和董事会的不满等重重困难。此时，韦尔奇就任通用电器公司CEO，开始在组织结构和公司业务上，进行开创性的变革。
对症下药，精简公司结构
韦尔奇清醒地看到并坚持一点，管理层结构臃肿是GE公司的症结所在，因此要改革就必须从精简管理层入手。要想成为市场的长期领袖，GE公司就必须致力于精简各部门的人员和费用，减少管理层次和管理链条，缩短企业对不断改变的环境的适应时间，最终才能大幅提高效率，增加企业利润。于是，公司开始大量地精简、合并部门，将原先的43个“战略经营单位”减少到14个。
对于具体的业务部门，公司提出了极富挑战性和创新动机的方针，即该业务部门必须在所处产业中居于领先地位，并且能不断地将各自核心技术、优势转化为竞争能力，否则就将其分离出去。按照这个原则，GE公司一些不具竞争能力的业务部门被分离出去。据统计，先后有上百个业务部门被出售。
GE公司改革的另一重大措施是大幅裁员。在韦尔奇就任后的5年内，总共裁减了13万名员工，大约占通用公司原来聘用人数的35%，裁员的幅度甚至超过20世纪20~30年代经济大萧条时期。韦尔奇的铁腕，在史钦能太迪--GE诞生地的裁员，造成很大震动，但他仍坚持进行。
原先GE的财务部门拥有1.2万名员工，机构极其庞大，而且本身也已经成为官僚作风的保护层。当时，仅一项经营分析就耗资6500万到7500万美元。韦尔奇委任的丹尼斯.戴默曼在担任财务总监的前4年，就把财务部门的职员砍掉了一半，将GE公司在美国的150个工资支付系统进行了合并。这样，从根本上改革了财务管理制度。过去，财务体系所处理的，近90%为单纯的财务记录，只有10%是总体管理；现在则近一半的内容是放在管理和指导上。
从雇员规模看来，GE缩水了。但是在员工大量减少的同时，GE的收入和盈余却显著增加。20年中，GE公司雇员从40万减少到29.3万，而销售额和利润却分别增长了5倍和9倍。韦尔奇称这些年的改变为“硬件改变时期”（The Hardware Phase）。
标本兼治，创造员工价值
在革除GE大企业症的病根之后，韦尔奇开始为GE公司制定恢复元气、强身健体的方案：从“人”、“管理”寻求突破。韦尔奇将之称为“软件阶段”（Software Phase）。
韦尔奇制订了“通力合作”方案，强调公司必须以人为本，激发员工参与公司经营的责任感，集中公司上下、内外的智慧去培植、收集并实施好点子的经营策略。
韦尔奇认为，人才对公司经营起着非常重要的作用。在关键时刻，公司依靠人才来作出决定。他发自肺腑地说道，“有时候大家问我有关未来的问题，但我并不知道。我并不知道未来会带给我们什么。我们生活在一个非常不稳定的时期。但是我知道的是我们有一个非常好的商业模式，我们有很好的运营机制，我们有很好的人才。在危机到来的时候，这样的商业模式对我们非常有帮助。”
GE公司的“通力合作”方案，鼓励员工就公司业务中存在的弊端，坦率地向上级主管提出自己的看法。这个计划真正地使员工的“饭碗”更加牢靠，将之与公司的整体利益紧密相连。员工帮助公司改进经营业绩，而公司利益的提升，反过来进一步保障员工工作的稳定性。“更有生产效率和竞争力的途径，是释放员工的能量、智慧和自信。要想发挥员工的力量就要保护他们，让他们松开束缚，解除他们的管理枷锁、官僚主义束缚和前进道路上的功能障碍”。
“通力合作”方案，主要包括两方面的含义：一是雇员必须能够面对面地向管理层提出建议；二是管理层应该尽可能使雇员当场得到回复。其实施有6个步骤：1.选择讨论的话题；2.选择适当的、功能交叉的小组来解决问题；3.选择一个“倡议者”，由其监控实施建议；4.组织与会者们召开会议，草拟出改善公司规程的建议，安排管理层与员工见面，作出决定；5.将建议付诸实施；6.将整个过程循环实施。
为鼓励员工参与、解决沟通的困难，GE开始推行“工作外露”计划。所谓“工作外露”，就是把工作中有待解决的问题公开暴露出来。
一个典型的“工作外露”计划持续2~3天。员工们把工作中待解决的问题列成清单，向上汇报。在这个计划实施期间，有大约20万名员工参加过“工作外露”会议。实施结果证实了一点：距离工作最近的人，最了解工作的失误。
“通力合作”方案带来了明显的经济效益，让员工广泛参与管理，注入了参与感和归属感，从而大大提高了员工的工作热情。现在，“通力合作”已成为GE公司一种日常性的活动，随时都可以根据需要举行，参与人员也从职工扩大到顾客、用户和供应商。
与此同时，韦尔奇也非常关注如何激励员工，留住人才。在GE，最重要的奖励方法是分配股票期权。过去，GE公司仅对200位员工发放过股票期权，而到2000年，这个数字上升到2.8万。韦尔奇确信，向表现最佳的员工分配股票期权是一个正确的管理实践。同时，他更强调将股票期权分配到公司的每一个角落--包括成千上万名员工，将他们的利益与公司利益整合。
奇迹般的改革效果
如果说美国的杜邦公司在20世纪初所进行的资产重组、业务重构和组织重构，是早期重构的经典之作，那么，GE公司全面改革，堪称20世纪末期的经典之作。
在美国大公司领导人中，韦尔奇第一个敏锐感觉到环境变化对公司经营的影响，也是首个对这些改变提出应对方案的企业家。他在繁荣中看到隐患，察觉到企业反应的速度滞后于环境变化的速度，在GE公司财务状况良好的情况下主动进行重构。
在他的领导下，GE公司主动调整公司战略，明晰发展定位，发展富有前景的业务与大幅增加公司价值的潜力业务。在他主政期间，GE进行了上百起并购、剥离与置换，淘汰了大量没有前瞻性的业务，同时积极进入IT产业和金融服务业。一系列成功的业务重构和相应的组织重构，给GE的重构带来了巨大成功。
在韦尔奇执掌GE期间，GE业务收入的增长幅度，相当于创造了3~4个微软。20年前，GE的产品销售占75%~80%，服务占20%~25%，而今天二者的比例刚好对调。这正是GE公司和韦尔奇排在全球最受推崇、最受尊敬之列的原因。
作者： 中山大学管理学院教授/毛蕴诗 来源：IT时代周刊 | 
